離職也是一種企業(yè)文化
去年年末，廣州新穗巴士有限公司近千名員工齊聚南方劇院，參加了一場別開生面、趣味盎然的行車知識問答大賽，新穗巴士公共事務(wù)總監(jiān)葉雪文坦言：“公司員工分散在市內(nèi)各個區(qū)域，每時每刻都有人正在工作，組織一次集體活動很不容易，雖然組織活動很麻煩，但我們今后還是要加強舉行集體活動的頻率，來密切員工的集體榮譽感。
“葉雪文介紹說，這都是他們從員工離職中總結(jié)出來的一項管理措施。去年六月，公司員工的一次大量離職造成了公司營運困難，引起了管理層前所未有的關(guān)注，于是他們迅速組織了專門的調(diào)查小組同已經(jīng)離職及準備離職的員工進行了深入交談，針對調(diào)查，公司進行了一系列管理改革，迅速降低了員工離職率�！苯窈笪覀儠又匾晢T工的離職問題，慢慢建立屬于我們自己的離職文化�！叭藛T的流失，尤其是具有潛質(zhì)人員的流失，是企業(yè)走向潰敗和衰落的信號，因此，企業(yè)對員工離職的重視，是一種必然的趨勢。對離職的重視該如何上升到企業(yè)文化層面呢？世界著名跨國公司的優(yōu)秀傳統(tǒng)或許可以作為范例。據(jù)說，某著名的跨國公司入職培訓第一課就是教新員工如何寫好辭職信，而兩年前離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的Sammy則介紹說，惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽，惠普對待跳槽的員工的'基本原則是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。
對已經(jīng)離開的員工，就該人走茶涼，老死不相往來嗎？聰明公司的做法卻是對離職員工依然要進行妥善“管理”。例如，摩托羅拉有一套非�？茖W完備的“回聘”制度，鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎熟悉公司文化的“核心人才”前雇員回公司。麥肯錫則有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離�！�，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”。事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。著名的咨詢公司貝恩國際也建立了一個離職員工數(shù)據(jù)庫，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”，專門負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對其離職員工數(shù)據(jù)庫進行更新。 貝恩公司執(zhí)行董事湯姆。蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。如果你認為能永遠留住人才，那是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護者、客戶或商業(yè)伙伴�！眹鴥�(nèi)致力于改進自己離職文化的企業(yè)，對這段話，或許可以更深一步去思考。
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