跨國(guó)企業(yè)文化管理
企業(yè)文化管理本質(zhì)上就是企業(yè)個(gè)性的管理。企業(yè)文化從本質(zhì)上講就是企業(yè)這一經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)營(yíng)意識(shí)及組織文化內(nèi)涵，因多年的研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)不同的文化特性對(duì)組織績(jī)效——特別是長(zhǎng)期績(jī)效有極大的影響。下面小編收集了有關(guān)跨國(guó)企業(yè)的文化管理范文，供大家參考。
篇一：跨國(guó)企業(yè)文化管理
摘要：現(xiàn)代跨國(guó)公司對(duì)外直接投資所面對(duì)的是與母國(guó)文化完全不同的文化，以及在很大程度上由這種文化差異所決定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境�？鐕�(guó)經(jīng)營(yíng)的范圍越大，面臨的文化沖突就可能越多。能否有效解決因文化沖突產(chǎn)生的管理難題，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)的資源，已成為決定現(xiàn)代跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的重要因素。
關(guān)鍵詞 跨國(guó)公司 文化差異 文化沖突 跨文化管理 文化認(rèn)同
1 現(xiàn)代跨國(guó)公司成長(zhǎng)的環(huán)境
現(xiàn)代跨國(guó)公司是為適應(yīng)生產(chǎn)和資本國(guó)際化的需要而出現(xiàn)的企業(yè)組織形式和運(yùn)作方式，是現(xiàn)代制度的最高組織模式�？鐕�(guó)公司作為一個(gè)整體，包括母公司和設(shè)在海外的分公司、子公司和附屬企業(yè)等，其法律地位及權(quán)利義務(wù)各有不同。現(xiàn)代跨國(guó)公司在成長(zhǎng)的過(guò)程中，面臨著十分復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，一般包括自然、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化環(huán)境等5個(gè)方面。其中，自然環(huán)境主要包括地理、人口、自然資源和氣候等因素；政治環(huán)境主要包括東道國(guó)的政治狀況、政府政策以及國(guó)際組織的影響等因素；經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r以及跨國(guó)公司所面臨的直接市場(chǎng)(產(chǎn)品市場(chǎng)與要素市場(chǎng))等因素；法律環(huán)境主要包括東道國(guó)的法律法規(guī)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際慣例等因素；社會(huì)文化環(huán)境主要包括東道國(guó)的語(yǔ)言文化、風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、宗教信仰和社會(huì)階層等因素。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的文化影響在于它的差異性。
2 現(xiàn)代跨國(guó)公司文化管理的依據(jù)和機(jī)制
2.1 文化與管理的關(guān)系
文化一詞源于拉丁文，最初意為經(jīng)過(guò)人類耕作、培養(yǎng)、教育、學(xué)習(xí)而發(fā)展的各種事物或方式。文化是由人類社會(huì)特定群體成員共同形成的。是一代代傳下來(lái)的對(duì)于存在、價(jià)值和行為的共識(shí)。因此，不同國(guó)家或民族的文化往往是不同的。文化與管理的關(guān)系可從多個(gè)層面體現(xiàn)出來(lái)。
2.2 文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性
所謂文化模式是指文化要素的內(nèi)在結(jié)構(gòu)及其變化規(guī)律的表象形態(tài)。由于歷史、地理、氣候等方面的原因，不同的國(guó)家在語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀、宗教信仰、教育水平和相關(guān)群體等方面存在差別，即各國(guó)的文化模式存在差異。文化差異對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理有著重要影響，這種影響有時(shí)甚至是決定性的。文化差異影響海外企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并使其管理變得更為復(fù)雜，還影響到其戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。具有代表性的管理模式是美國(guó)管理模式和日本管理模式，它們都是以其民族文化為基礎(chǔ)的。
2.3 管理本身也是一種文化
管理作為一種文化，主要是指管理的指導(dǎo)思想、管理哲學(xué)和管理風(fēng)格。它是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)是有層次的，從低到高依次為：有產(chǎn)品的企業(yè)；有形象的企業(yè)；有文化的企業(yè)；有哲學(xué)的企業(yè)。企業(yè)文化一般具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)、整合和輻射等功能，可以作為用共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)企業(yè)精神的手段，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。提高員工士氣，樹(shù)立企業(yè)形象，形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.4 文化與管理具有共生性
管理是伴隨文化的發(fā)展而發(fā)展的。管理是文化的一個(gè)組成部分，管理是文化的積累，又可以創(chuàng)造文化。管理水平的提高，促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)了在生產(chǎn)力基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的文化。
3 現(xiàn)代跨國(guó)公司文化管理的基本機(jī)制
3.1 識(shí)別文化差異
由于文化風(fēng)險(xiǎn)是由文化差異造成的，因而進(jìn)行跨文化管理首先要分析和識(shí)別文化差異。一位美國(guó)管理專家告誡美國(guó)商人：“國(guó)外經(jīng)營(yíng)的成敗，取決于國(guó)際企業(yè)管理人員對(duì)文化基本差異的認(rèn)識(shí)和理解,取決于他是否愿意把美國(guó)文化觀念當(dāng)作超重的行李留在美國(guó)境內(nèi)。”跨國(guó)公司的管理人員可以通過(guò)自我分析法、劣勢(shì)或優(yōu)勢(shì)分析法、心理需求滿足法等來(lái)分析文化差異。理解不同文化對(duì)管理行為和實(shí)踐的影響，對(duì)于進(jìn)行跨文化管理的管理人員來(lái)說(shuō)十分重要。當(dāng)跨國(guó)公司的管理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到很多困難。反映了特有文化的語(yǔ)言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾,從而影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是發(fā)展管理人員跨文化管理能力的一個(gè)必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是理解母國(guó)文化如何影響母公司派去的管理人員的行為。只想了解東道國(guó)文化的差異而不想了解自己文化的差異是不夠的。不同類型文化差異可以采用不同的措施克服。因管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)互相傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服，較容易改變；生活習(xí)慣和風(fēng)俗的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過(guò)文化交流來(lái)解決，但需要較長(zhǎng)時(shí)間；人們基本價(jià)值觀念的差異往往較難改變。把不同類型的文化差異區(qū)分開(kāi)來(lái)，就可以有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法。
3.2 選拔適應(yīng)文化差異的管理人員
跨國(guó)公司的海外管理人員必須能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實(shí)代表和維護(hù)總部的利益，同時(shí)還具有豐富的專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力，尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質(zhì)。因此，在忠誠(chéng)和才干的標(biāo)準(zhǔn)之外，海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國(guó)文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化，即對(duì)不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，包括民族優(yōu)越感傾向、對(duì)多元文化的體驗(yàn)、認(rèn)識(shí)承受能力、行為承受能力、專門(mén)的文化知識(shí)、一般的文化知識(shí)、文化行為和人際交往的敏感性等。海外管理人員的選拔不外乎有三個(gè)渠道，即從母國(guó)外派、從東道國(guó)選拔和從第三國(guó)選拔，三種方式各有利弊。
3.3 文化敏感性訓(xùn)練
文化敏感性訓(xùn)練的目的是加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。具體做法包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門(mén)的文化培訓(xùn)、實(shí)地考察、情景對(duì)話、角色扮演，以便打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛。文化敏感性訓(xùn)練有兩個(gè)主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國(guó)文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn)；二是培訓(xùn)外派管理人員對(duì)東道國(guó)文化特征的理性和感性分析能力。實(shí)踐證明，比較完善的文化敏感性訓(xùn)練可以在較大程度上代替實(shí)際的國(guó)外生活體驗(yàn)，使外派管理人員在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備，減輕他們?cè)跂|道國(guó)陌生文化環(huán)境中的不適應(yīng)或痛苦的感覺(jué)。在許多大型跨國(guó)公司中，文化敏感性培訓(xùn)通常采取多種方式。主要包括：
(1)文化教育。即請(qǐng)專家以授課方式介紹東道國(guó)文化的內(nèi)涵與特征，指導(dǎo)學(xué)員閱讀有關(guān)東道國(guó)文化的書(shū)籍和資料，為他們?cè)谛碌奈幕h(huán)境中工作和生活提供思想準(zhǔn)備。
(2)環(huán)境模擬。即通過(guò)各種手段從不同側(cè)面模擬東道國(guó)的文化環(huán)境。模擬培訓(xùn)的目的是把不同文化環(huán)境中工作和生活可能面對(duì)的情況和困難展現(xiàn)在學(xué)員面前，讓學(xué)員學(xué)會(huì)處理這些情況和困難的方法，并有意識(shí)地按東道國(guó)文化的特點(diǎn)思考和行動(dòng)，以提高自己的適應(yīng)能力。
(3)文化研究。即通過(guò)學(xué)術(shù)研究和文化討論的形式，組織學(xué)員探討東道國(guó)文化的精髓及其對(duì)管理人員思維過(guò)程、管理風(fēng)格和決策方式的影響，提高他們?cè)\斷不同文化交融中疑難問(wèn)題的能力。
(4)外語(yǔ)培訓(xùn)。語(yǔ)言交流與溝通是提高對(duì)不同文化適應(yīng)能力的一條最有效的途徑。語(yǔ)言培訓(xùn)不僅僅要使學(xué)員掌握語(yǔ)言知識(shí),還要使他們熟悉東道國(guó)文化中特有的表達(dá)和交流方式，如手勢(shì)、符號(hào)、禮節(jié)和習(xí)俗等。
(5)組織各種社交活動(dòng)，讓學(xué)員與來(lái)自東道國(guó)的留學(xué)生和工作人員有更多接觸和交流的機(jī)會(huì)。系統(tǒng)的文化敏感性培訓(xùn)雖然可以提高學(xué)員對(duì)東道國(guó)文化的敏感性和適應(yīng)能力，但并不能保證他們能夠在東道國(guó)有效應(yīng)付不同文化的各種沖擊。外派管理人員必須學(xué)會(huì)以尊重和接受的態(tài)度對(duì)待異國(guó)文化，切忌用本國(guó)文化標(biāo)準(zhǔn)隨便批評(píng)異國(guó)文化，更不能把本國(guó)的文化標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加于東道國(guó)公民。而且，在遇到挫折時(shí)要善于忍耐和克制自己，把自己當(dāng)作東道國(guó)文化的承受者，靈活地處理因文化差異產(chǎn)生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關(guān)系和生活關(guān)系的過(guò)程中增強(qiáng)對(duì)不同文化的適應(yīng)能力。
3.4 建立跨文化差異的共同價(jià)值觀
經(jīng)過(guò)前幾個(gè)步驟，管理人員提高了對(duì)不同文化的鑒別和適應(yīng)能力，并將在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，建立起與公司總體跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致的文化。這種文化把每個(gè)員工的行為與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)國(guó)外子公司與母公司的聯(lián)系，增強(qiáng)企業(yè)在不同國(guó)家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。顯然，成功地建立這樣一種組織文化，要求企業(yè)通過(guò)文化的識(shí)別、選擇與認(rèn)同，把帶入企業(yè)的不同文化有效融合在一起。文化選擇的一般規(guī)律是選擇那些與自身文化相契合的東西，同時(shí)兼顧選擇和吸納外來(lái)文化中優(yōu)秀的東西。在海外企業(yè)中，只有融合不同文化中的優(yōu)秀內(nèi)涵，才能真正做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。文化認(rèn)同是文化選擇的結(jié)果，是文化群體的粘合劑和基本價(jià)值取向。因此，文化認(rèn)同是跨國(guó)公司跨文化差異的價(jià)值觀形成和發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?/p>
篇二：企業(yè)文化管理
一、項(xiàng)目背景
客觀來(lái)講，某企業(yè)的知名度并不高，但是其管理的丹江口水利樞紐卻是大名鼎鼎的“南水北調(diào)工程”的中線水源所在地。丹江口水利樞紐于1958年開(kāi)工，1968年第一臺(tái)機(jī)組發(fā)電，1973年初期規(guī)模建成，是某企業(yè)的前身單位。五十年來(lái)，某企業(yè)依托水利樞紐管理優(yōu)勢(shì)，形成了以水電為主體，以鋁業(yè)為龍頭的企業(yè)發(fā)展格局，逐步構(gòu)建了以水利水電（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（水利部管理局）為核心，由鋁業(yè)公司、碳化硅公司、水利水電工程公司、小水電有限公司、山西丹源和山東中興碳素股份公司等十多個(gè)成員企業(yè)組成的大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)擁有資產(chǎn)34億元。
某企業(yè)在五十年的發(fā)展歷程中，積累了大量的優(yōu)秀的文化基因，這些基因極大地激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，締造了某企業(yè)連續(xù)33年贏利的奇跡。但是，從復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)看，某企業(yè)的文化在企業(yè)內(nèi)部整合與外部適應(yīng)方面就顯得很薄弱了。南水北調(diào)工程對(duì)于某企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是機(jī)遇，又是威脅。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)供水工程管理權(quán)歸屬問(wèn)題的擱置處理，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清晰，集團(tuán)廣大員工陷入焦灼狀態(tài)，不良的思潮開(kāi)始涌動(dòng)；南水北調(diào)工程建成后，集團(tuán)面臨著嚴(yán)峻的功能轉(zhuǎn)變問(wèn)題，“電力驅(qū)動(dòng)型”的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式風(fēng)光不再，新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)還需要培育；盡管規(guī)范化的集團(tuán)管理模式已經(jīng)建立，但是真正的管控手段卻沒(méi)有理順，執(zhí)行不力的現(xiàn)象非常普遍，管理效能亟待提升；“一套人馬，兩塊牌子”的組織形式，導(dǎo)致行政管理思維和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)長(zhǎng)期并存，廣大員工面對(duì)改革和競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)與能力準(zhǔn)備嚴(yán)重不足、團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍受到了影響……
面對(duì)這樣一個(gè)大型的公益事業(yè)與市場(chǎng)主體性質(zhì)并存的企業(yè)，項(xiàng)目組事先進(jìn)行了大量的準(zhǔn)備工作。通過(guò)對(duì)某企業(yè)所涉及的主要行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的充分了解、美國(guó)的水利樞紐綜合管理典范田納西管理局的資料研讀和水利水電企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的分析，項(xiàng)目組在整體上對(duì)項(xiàng)目的需求和目標(biāo)進(jìn)行了準(zhǔn)確了定位，即通過(guò)系統(tǒng)的文化變革，提升企業(yè)的整體管理效能，明確企業(yè)的發(fā)展愿景和方向，增強(qiáng)企業(yè)外部獲取資源和內(nèi)部整合優(yōu)勢(shì)的能力，打造高素質(zhì)、高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。
二、診斷調(diào)研，破解核心問(wèn)題
“沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”，本著梳理文化脈絡(luò)，解析核心問(wèn)題的目的，項(xiàng)目組通過(guò)訪談和問(wèn)卷等形式，開(kāi)始了全面的診斷調(diào)研工作，調(diào)研階段共訪談275人次，下發(fā)問(wèn)卷634份�？紤]到某企業(yè)所涉及的行業(yè)較多，項(xiàng)目組在廣泛內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，加大了外部調(diào)研和異地調(diào)研的力度，一方面在丹江口和武漢對(duì)某企業(yè)的上下游客戶與上級(jí)管理單位進(jìn)行調(diào)研，另一方面派遣咨詢師遠(yuǎn)赴江蘇昆山、山東聊城等某企業(yè)下屬分公司和子公司所在地獲取第一手材料，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況有了整體的把握。
經(jīng)過(guò)資料調(diào)研、訪談?wù){(diào)研和問(wèn)卷調(diào)研，我們對(duì)某企業(yè)的關(guān)鍵成功要素和文化發(fā)展歷程有了明確的認(rèn)識(shí)。某企業(yè)發(fā)展到今天，主要依靠的是艱苦奮斗、甘于奉獻(xiàn)和拼搏的員工隊(duì)伍、務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子、不斷進(jìn)取的組織氛圍和良好的水庫(kù)資源。從某企業(yè)文化的雛形、成長(zhǎng)和發(fā)展三個(gè)階段來(lái)看，貫穿始終的拼搏進(jìn)取的態(tài)度和忠誠(chéng)奉獻(xiàn)的精神。
忠誠(chéng)，是某企業(yè)文化的核心所在。建設(shè)丹江口水利樞紐的偉大壯舉，體現(xiàn)了對(duì)國(guó)家的忠誠(chéng)、對(duì)人民的忠誠(chéng)；某企業(yè)五十年的輝煌，艱辛與探索之路的背后是廣大員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，忠誠(chéng)是某企業(yè)的精神支柱。但是，在新形勢(shì)下，這種忠誠(chéng)蛻化為依賴，對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)蛻變?yōu)閷?duì)企業(yè)的無(wú)限度的索取和無(wú)原則的依靠；開(kāi)拓進(jìn)取蛻變?yōu)椤皯{天由命”和“小富即安”；原有的家人一般的樸素情感蛻變?yōu)樾湃魏屠斫獾娜笔В髽I(yè)的改革面臨極大的壓力……
企業(yè)文化蘊(yùn)涵于日常的管理實(shí)踐和管理行為當(dāng)中，而探究管理問(wèn)題背后的問(wèn)題，是我們有別于其他咨詢公司的主要特點(diǎn)。前面提到的問(wèn)題集中在戰(zhàn)略的清晰化和持續(xù)性、品牌、規(guī)范與效率、團(tuán)隊(duì)支持和團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織氛圍等方面，而這些問(wèn)題的背后，則是一種“靠天收”的消極思維在作祟，這種思維在個(gè)體層面使那些勇于開(kāi)拓的人成為企業(yè)中的孤獨(dú)者，在企業(yè)層面導(dǎo)致戰(zhàn)略制定和執(zhí)行總在“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”的框架中徘徊，缺乏一個(gè)多元投資集團(tuán)應(yīng)有的思維廣度和成熟度。
在核心問(wèn)題清晰化之后，我們?cè)谡{(diào)研報(bào)告中對(duì)企業(yè)文化管理手冊(cè)進(jìn)行了初步定位，即首要目標(biāo)就是破除“靠天收”的迷信，讓所有的成員意識(shí)到目前困難靠天是解決不了的`，只能靠自己，依靠每個(gè)成員和企業(yè)的管理者一起，沖破思維的局限，去勇敢地面對(duì)未來(lái)。
20xx年5月11日上午，當(dāng)項(xiàng)目組就調(diào)研報(bào)告核心內(nèi)容進(jìn)行匯報(bào)時(shí)，某企業(yè)賀總拍案而起，興奮地說(shuō)道“沒(méi)想到你們的報(bào)告把我們的管理問(wèn)題剖析得這樣深啊！很多問(wèn)題我們?cè)缇驮摷右宰⒁饬恕�。某企業(yè)的張書(shū)記當(dāng)場(chǎng)要求把調(diào)研報(bào)告印發(fā)給所有高層領(lǐng)導(dǎo)，“讓大家對(duì)自己存在的問(wèn)題有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)”。初戰(zhàn)告捷，調(diào)研報(bào)告順利通過(guò)，項(xiàng)目組依靠扎實(shí)的工作和杰出的產(chǎn)品獲得了某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)同。
三、形成體系，指導(dǎo)管理提升
關(guān)于文化的介入點(diǎn)選擇，項(xiàng)目組花費(fèi)了許多精力，面對(duì)這樣一個(gè)具有優(yōu)秀文化傳統(tǒng)和豐富文化內(nèi)涵的企業(yè)，我們決定采取借物詠志的方法，將自然的作為某企業(yè)文化的表征物，將的自然特征上升到哲學(xué)層面，從而與某企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特征建立密切聯(lián)系，因此我們將文化手冊(cè)命名為《之蘊(yùn)》。手冊(cè)的創(chuàng)作思路在于包涵千年的品格要素，凸顯的個(gè)性特征、積聚某企業(yè)的優(yōu)秀思想和管理智慧、藏蓄企業(yè)贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的思想策略，鑄就企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
依據(jù)調(diào)研報(bào)告，某企業(yè)的文化導(dǎo)向應(yīng)該從“層級(jí)規(guī)范導(dǎo)向?yàn)橹鳌F(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向處于均衡、市場(chǎng)績(jī)效和變革創(chuàng)新導(dǎo)向不夠明顯”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樵趦?yōu)化層級(jí)規(guī)范的基礎(chǔ)上，持續(xù)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向的文化，倡導(dǎo)變革創(chuàng)新和市場(chǎng)績(jī)效”。在對(duì)某企業(yè)管理問(wèn)題、文化現(xiàn)狀及成因的把握的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組與某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一起，確立了文化體系的核心內(nèi)容。
某企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，首先必須獲得“南水北調(diào)中線水源工程管理權(quán)”，其次是通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作并贏得市場(chǎng)。因此，我們將某企業(yè)的使命確定為“導(dǎo)引源頭活水，致力資源善用，拓寬發(fā)展空間，打造百年品牌”，突出了某企業(yè)的神圣職責(zé)和存在價(jià)值。
某企業(yè)秉承這個(gè)使命，未來(lái)的發(fā)展應(yīng)該圍繞“管理好南水北調(diào)中線水源工程”、“打造支柱產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”和“贏得市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)百年”三個(gè)方面展開(kāi)。因此，某企業(yè)的愿景是“綠色和諧的、卓越一流的、持續(xù)奮進(jìn)的”，從“做精、做強(qiáng)、做久”三個(gè)方面為員工描繪了美好的藍(lán)圖，激勵(lì)廣大員工投身到實(shí)現(xiàn)愿景的宏偉事業(yè)中來(lái)。
那么，為了完成使命并實(shí)現(xiàn)愿景，某企業(yè)到底應(yīng)該如何去做呢？應(yīng)該提倡什么樣的價(jià)值觀念呢？在繼承優(yōu)秀歷史文化基因的基礎(chǔ)上，我們確定了需要重點(diǎn)關(guān)注的兩個(gè)問(wèn)題，一是構(gòu)建和諧氛圍，二是倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)拓，在對(duì)原有的“忠誠(chéng)、開(kāi)拓、規(guī)范”等因子進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，強(qiáng)化“創(chuàng)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、共贏”等因子。最后，項(xiàng)目組與某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層共同確認(rèn)的核心價(jià)值觀是“誠(chéng)于信、精于效、實(shí)于搏、和于贏”，為廣大員工樹(shù)立了價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵行為準(zhǔn)則。
作為一本企業(yè)文化管理手冊(cè)，如何將對(duì)管理問(wèn)題的修改建議與文化核心互相結(jié)合是一個(gè)重要的問(wèn)題。為此，我們將核心價(jià)值觀下的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則分為企業(yè)和個(gè)人兩個(gè)層面，在企業(yè)層面中提出了管理提升的建議和思路，在個(gè)人層面則提出管理要求。比如，在“精于效”中，企業(yè)的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則包括：
堅(jiān)持集體決策、科學(xué)決策，保證決策過(guò)程的科學(xué)性和決策結(jié)果的有效性。
堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則，保證有限的企業(yè)資源聚焦于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。
強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃。
通過(guò)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，不斷地修正戰(zhàn)略目標(biāo)、不斷完善執(zhí)行結(jié)果。
這些企業(yè)層面關(guān)鍵行為準(zhǔn)則，都是基于調(diào)研報(bào)告中某企業(yè)“戰(zhàn)略形成缺乏科學(xué)性”和“戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí)較差”等問(wèn)題提出的。同時(shí)，在此項(xiàng)的個(gè)人關(guān)鍵行為準(zhǔn)則中，加入了“理解認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)并在工作中自覺(jué)落實(shí)”的條目，做到了上下一致，以便于落實(shí)執(zhí)行。
四、系統(tǒng)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)文化深植
文化體系的確認(rèn)，并不意味著文化真正提升了企業(yè)管理的價(jià)值，必須將文化深植到管理的各個(gè)方面，才能使文化真正起到作用。為此，項(xiàng)目組與某企業(yè)共同制定了清晰、簡(jiǎn)單、可操作的《企業(yè)文化深植方案》，并與某企業(yè)的管理者一起扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行文化的執(zhí)行。:
首先，通過(guò)文化深植啟動(dòng)大會(huì)，向全體員工發(fā)布信號(hào)，通過(guò)高層布道，對(duì)管理者和員工的意識(shí)與行為改變提出要求。將文化核心與實(shí)際工作緊密結(jié)合，倡導(dǎo)大家在各自的崗位上對(duì)文化核心身體力行，共同提高企業(yè)的績(jī)效水平。
其次，通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)，使中層以上管理者了解企業(yè)現(xiàn)存的主要問(wèn)題和文化提升的方向，對(duì)本部門(mén)的文化現(xiàn)狀和提升策略形成清晰的思路；通過(guò)集中培訓(xùn)，使某企業(yè)企業(yè)文化工作者全面掌握文化定位工具和文化深植工具，培養(yǎng)一支精干高效的文化管理隊(duì)伍；通過(guò)試點(diǎn)單位講解，使各層級(jí)管理者對(duì)“如何利用文化提升管理水平”形成鮮明的感性與理性認(rèn)識(shí)……
某企業(yè)的文化管理項(xiàng)目已近尾聲，但是我們與某企業(yè)的合作依然繼續(xù)。我們有理由相信，在正確的文化管理思想指引下，某企業(yè)必將用實(shí)際的管理行動(dòng)和良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷豐富《之蘊(yùn)》的內(nèi)容，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展、持續(xù)提升企業(yè)價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的美好愿景。
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