公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。下面，小編為大家分享公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系，希望對大家有所幫助！
面對著當(dāng)今越來越激烈的競爭，現(xiàn)代企業(yè)想要發(fā)展，就必須制定切實可行的公司戰(zhàn)略，而要公司戰(zhàn)略正確的貫徹執(zhí)行，又離不開企業(yè)文化，所以說公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間密不可分。
加拿大學(xué)者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括計劃性的戰(zhàn)略和非計劃性的戰(zhàn)略。事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。美國學(xué)者湯姆森指出，戰(zhàn)略既是預(yù)先性的，又是反應(yīng)性的。換言之，戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定一個策略計劃，然后隨著事情的進展不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。
在當(dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預(yù)測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化作出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達出來，才能獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)的成功。
公司戰(zhàn)略可以分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的`主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。
職能戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個的職能中各種活動的協(xié)調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動之間的協(xié)調(diào)性與一致性。
三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。一般來說，戰(zhàn)略管理包括三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。
戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略選擇過程包括制定戰(zhàn)略選擇方案、評估戰(zhàn)略被選方案、選擇戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略政策和計劃。戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，付諸實施。戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。
企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。制定一個良好 的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能夠順利實現(xiàn)。如果對一個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，則只會導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。與上述情況相反，如果企業(yè)沒能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導(dǎo)致該戰(zhàn)略的完善與成功。如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中有不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執(zhí)行，就只有失敗的結(jié)果了。所以企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施需要企業(yè)文化的有效保證。
企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。
查爾斯.漢迪在976年將文化類型分為四類：即權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。
權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。企業(yè)中的掌權(quán)人對下屬保持絕對控制，企業(yè)的決策可以很快的作出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)歷人員的能力。它要求相信個人，但在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。
角色導(dǎo)向型企業(yè)最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)。這類企業(yè)盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。這類文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章制度來解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同樣重要。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層。
文化補充了正式控制。文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業(yè)的依附，而不是基于激勵和監(jiān)督。那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調(diào)整他們個人的目標和行為，使之符合企業(yè)的目標和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細節(jié)的組織準則結(jié)合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。
文化促進合作并減少討價還價成本。在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價還價的權(quán)力之爭，也會導(dǎo)致市場競爭中可能出現(xiàn)的個體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過相互強化的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)利運動的危害效應(yīng)，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)。
但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績效。文化與績效小聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當(dāng)戰(zhàn)略符合起環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問題，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯。這種慣性的產(chǎn)生來自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長的行政人員，可以在企業(yè)繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經(jīng)驗，他們所選擇的規(guī)劃和所運行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓赡苁潜Ｊ氐�；企業(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團體去阻礙變化；等等。
企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉是有條件的，首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，公司文化必須是企業(yè)所持有的。如果一個企業(yè)的文化和市場上大多數(shù)的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導(dǎo)致相對競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復(fù)雜性就會讓其他企業(yè)很難模仿，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話，其他企業(yè)都將會模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢很快就會消失。
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