什么是企業(yè)文化宣傳
不同的企業(yè)存在著不同的文化，從公司草創(chuàng)到成長為大型集團企業(yè)，乃至多元化跨國企業(yè)。每一次跨越，都是一次文化的變革和提升。從中小企業(yè)對老板文化的依賴和認同，到穩(wěn)定發(fā)展時期對于企業(yè)文化引領和管理的規(guī)范要求，再到大型集團公司企業(yè)文化的一枝獨秀……以下是什么是企業(yè)文化宣傳，歡迎閱讀。
縱觀國內(nèi)外眾多企業(yè)的沉浮，其中老板文化和企業(yè)文化的博弈、更替，以及其中伴隨的各種鎮(zhèn)痛，值得后來的企業(yè)家深思。
奧古特國際咨詢機構專家組在多年服務大型集團企業(yè)文化建設項目中，深入企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)家和各層面員工進行深入交流，辯證認識了老板文化的形成以及在企業(yè)不同階段發(fā)揮的效應，根據(jù)集團企業(yè)所處的不同階段，有效借力老板文化的優(yōu)秀基因，并突破老板文化的局限性，幫助企業(yè)打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，從而引領并支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的到達，實現(xiàn)新的跨越。以下將從五個方面對“大型集團企業(yè)文化與老板文化”進行深入分析，希望可以對讀者有所幫助。
一、老板是企業(yè)文化的靈魂和牽絆
偉大的企業(yè)都需要有“文化”的支撐�！捌髽I(yè)文化”是企業(yè)的內(nèi)涵、氣質，是企業(yè)吸引、凝聚人才的利器!在很多企業(yè)中，“老板”往往就是企業(yè)員工的“引路人”，是企業(yè)文化的靈魂。有人問張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色?張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)家要設計企業(yè)文化的主導思想和建設方案;當然，還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。譬如他的“激活休克魚”思想、“賽馬不相馬”思想、“東方亮了，再亮西方”的思想等等，都獨具一格。正是張瑞敏在海爾發(fā)展過程中運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發(fā)展。
然而很多中小企業(yè)對企業(yè)文化的認識經(jīng)常從一個極端走向另一個極端，陷入了盲區(qū)，尤其在許多中小企業(yè)中將企業(yè)文化直接誤讀為老板文化。事實也不斷證明，往往老板文化過于鮮明，企業(yè)的自我創(chuàng)新能力與活力就會受到局限。
二、莫讓老板文化成為企業(yè)文化的上限
在中國做個企業(yè)主，至少在自己的小天地內(nèi)，就象一個皇帝可以呼風喚雨。他要總結一套自己的“主體思想”出來，員工也只能接受。所以我們看到一些退伍軍人做的企業(yè)，把企業(yè)變得軍事化，銷售隊伍都成了“野戰(zhàn)軍”;教師做出來的企業(yè)，恨不得把學校的一套照搬過來。
然而一個人的才智終究有限，如果企業(yè)文化是一個人整出來的，風險會很大。老板做生意擅長，其他的東西未必就擅長。有時候一闖進文化里，就是帶著毒素進來，到哪里便導致哪里寸草不生，只�？斩吹目谔�，劣幣驅逐良幣。大家本來或許都挺有文化的，經(jīng)過他企業(yè)文化一整，全沒文化了�，F(xiàn)在我們用“儒商”一詞，純屬修辭上的通貨膨脹，但凡讀過點書的人都被稱作儒商。過去真正意義上的儒商，扎根于儒家的優(yōu)良傳統(tǒng)，比如徽商，很多是頗有文化根底，且重視文化。在商業(yè)行為上，講究商業(yè)道德，提倡以誠待人，以信接物，義利兼顧。歐美資本主義的發(fā)展，和新教倫理潛移默化的影響有關，大家是把做生意的道理，建立在一個維系了幾千年的基督教文化里，所以樹大根深，枝繁葉茂。
奧古特專家組認為，一個企業(yè)，健康的企業(yè)文化一定是要有的。問題是很多企業(yè)的文化建設卻有點走火入魔，似乎成了企業(yè)領導的自我膨脹。真正做得好的文化，一定是扎根在民族文化的土壤中，融入到待人接物的每一個細節(jié)里。
三、企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段助力企業(yè)發(fā)展、騰飛
1. 企業(yè)之創(chuàng)立——老板文化對于企業(yè)的引領
當今中國小企業(yè)的老板，大多白手起家，運用個人的經(jīng)營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機遇，創(chuàng)立了企業(yè)。從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業(yè)傾注了大量的心血，他們的人生思想、經(jīng)營理念、文化價值觀與他們的企業(yè)溶為一體，滲透到了企業(yè)的方方面面。在這一階段，老板文化就是企業(yè)文化的全部。但是，這一階段的企業(yè)文化是不健全不完備的。對于“企業(yè)是什么?企業(yè)要做什么?企業(yè)要成為什么?企業(yè)的社會責任是什么?”這些問題，老板文化并不能完全解釋和回答。企業(yè)內(nèi)部也沒有建立一套員工共同遵守的價值觀、信念和行為方式，企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略計劃和品牌，而老板文化成為支撐整個企業(yè)運作的靈魂。
例如，松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司創(chuàng)辦之初，整個公司的企業(yè)文化洋溢著濃厚的佛教文化。松下幸之助先生認為：佛教可以拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。消除貧困就是人類的事業(yè)，而生產(chǎn)就是企業(yè)的使命。而松下公司的員工也用佛教的忠誠來對待企業(yè)，心甘情愿地拼命工作，創(chuàng)造了松下公司的奇跡。
2. 企業(yè)之發(fā)展——老板文化與企業(yè)文化共存
隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，老板文化必然會與形勢的需要不相適應，如果繼續(xù)用老板文化來規(guī)范和指導企業(yè)，必將導致企業(yè)的停滯不前甚至衰亡。因此，在企業(yè)發(fā)展壯大階段，需要企業(yè)揚棄舊的老板文化，重塑健康完備的企業(yè)文化。
同樣以松下公司為例，松下公司在發(fā)展過程中，也逐漸發(fā)現(xiàn)單純的佛教精神無法管理一個規(guī)模巨大的現(xiàn)代企業(yè)，松下幸之助先生果斷地揚棄了舊的老板文化，把不和適宜的地方剔除，重新增加了新的內(nèi)涵，使松下公司的老板文化發(fā)展成為成熟完整的企業(yè)文化。
松下幸之助先生強化了企業(yè)命運共同體建設，讓公司所有的人員朗誦公司“綱領、信條、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同時，把培養(yǎng)人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人。“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品�！边@不單單是一句口號，更是全體員工一致的奮斗目標、行為方式和道德觀。
3. 企業(yè)之騰飛——老板文化的逐步隱退
一個成熟的企業(yè)文化吸收了老板文化中所有的積極因素，拋棄了老板文化中消極落后的成份，此時舊有的老板文化已經(jīng)不復存在，企業(yè)文化成為了企業(yè)內(nèi)部唯一的共同遵守的價值觀和行為準則。
成熟期的企業(yè)里流淌著一條精神的河流，河水就是企業(yè)文化，每一個員工心目中的價值觀念和行為準則就是匯集成河水的水滴;每個員工的工作生活習慣、價值觀和行為準則都與企業(yè)息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每個團隊匯流成小溪，每個部門匯聚成小河，整個企業(yè)組織便形成了擁有一致目標和方向的河流。每一個新走進企業(yè)的人，便被這條河流同化，而成為河流的一分子。那些基業(yè)常青的企業(yè)莫不是如此，通過企業(yè)文化這條河流，浩浩蕩蕩，吸納融合，而長久立于不敗之地。
20世紀30年代，成熟的松下文化從企業(yè)家文化到企業(yè)文化基本轉化過來了，松下幸之助先生的文化理念滲透到松下的企業(yè)文化之中，其積極成分構成了松下文化的骨架，同時又有許多新的理念融入其中，共同構筑了松下文化的精髓——順應同化、團結合作、追求進步、促進社會大眾福利。此時松下公司的老板文化已經(jīng)退出了歷史舞臺，取而代之的是一個成熟完善的松下企業(yè)文化。由此可以看出老板文化、企業(yè)家文化到企業(yè)文化的發(fā)展過程。
由此，我們可以看到，老板文化在企業(yè)發(fā)展的不同階段，起到了不同程度的影響，甚至是在一些階段起到了決定性的效應，但企業(yè)要發(fā)展，要走向現(xiàn)代化，必然要沖出老板文化的局限性，建立更加符合企業(yè)發(fā)展階段的新型優(yōu)秀文化。
四、企業(yè)文化鑄就“百年品牌”
美國著名的智囊公司——蘭德公司花了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年長盛不衰的企業(yè)具有的一個共同特征就是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為惟一追求目標。具體包括三條原則：
一是人的價值高于物的價值;
二是共同的價值高于個人的價值;
三是客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產(chǎn)價值和利潤價值。
如果說企業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)更多仰賴于老板的遠見卓識，那么企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)就需要更多人才的加盟和貢獻。就好像阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)成功，可以歸功于馬云等“十八羅漢”，但僅憑這18人之力，想要成功上市，恐非易事。敢于變革的'企業(yè)才有可能突破一次創(chuàng)業(yè)的瓶頸，迎來一個新的成長天地。
在IT界久負盛名的惠普公司，兩位創(chuàng)始人，在公司創(chuàng)立伊始，就明確了其經(jīng)營宗旨：瞄準技術與工程技術市場，生產(chǎn)出高品質的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經(jīng)營理論，這一價值觀與經(jīng)營理論同時體現(xiàn)在他們聘用與選拔公司人才中，換言之，他們是按這一價值觀標準來聘用和選拔公司的人才。他們對公司員工大力灌輸企業(yè)宗旨和企業(yè)理念，使之成為惠普公司的核心價值觀。
惠普創(chuàng)始人說得很明確，公司做什么不要緊，但關鍵是要有一種精神和理念，這才是惠普最重要的東西。
奧古特專家提醒大家注意的是，這里說的“一種精神和理念”已經(jīng)不單單是企業(yè)初創(chuàng)時期的“瞄準技術與工程技術市場，生產(chǎn)出高品質的創(chuàng)新性電子儀器”，而是在經(jīng)營過程中通過所有員工的努力，所形成的企業(yè)文化。當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，老板文化有必要從原有的“神壇”上走下來，重視人才的培養(yǎng)和建設，激發(fā)出一種新的企業(yè)人力資源文化，作為大部分人都能認同的新的引導和方向，才能使得人才發(fā)揮其真正的作用和能量，從而一同創(chuàng)造一個永續(xù)的“百年品牌”。
五、企業(yè)文化的“止于至善”
惠普兩位創(chuàng)立者的老板文化影響著每一個惠普人，而后在經(jīng)過長期文化的沉淀后，面對新的市場環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，此時惠普新的領導人上任之后，就要重新確定企業(yè)哲學的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學在相當長一段時間內(nèi)面臨企業(yè)哲學的修復和反思。
在原有核心價值觀的基礎上，逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、公司員工、股東的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)，在這一文化系統(tǒng)中，惠普模式注重以真誠、公正的態(tài)度服務于消費者。在企業(yè)內(nèi)部提倡人人平等與人人尊重;在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規(guī)模，堅持寬松的、自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作作風�；萜盏钠髽I(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進了公司經(jīng)營業(yè)績增長。
惠普文化此時已不再是某一個人的文化，它是全體員工的文化，企業(yè)中每個人都精心呵護。比如惠普公司承諾：只要員工表現(xiàn)優(yōu)異，公司永遠不會解雇你。很多人由于各種原因離職，但都非常懷念在惠普的那段歲月，并把自己作為惠普“校友”的一員�；萜展居性S多故事來支持它的企業(yè)文化，這些是靠員工自發(fā)的互相傳播，而不是硬性的灌輸。
惠普公司努力營造了一種和諧的上下級關系，避免官僚主義，讓企業(yè)的文化成為一種無形的、巨大的力量左右所有人的思維，如果CEO不符合公司的文化，一樣要下課。這種文化的培育不是一朝一夕的，必須首先非常清晰明確的定義公司文化，讓文化來選人，而不是人來選文化。如此優(yōu)秀的惠普文化，以致于連他的創(chuàng)始人對此都激動不已。
沖破老板文化，構建更科學的、以人為本的企業(yè)文化，所謂“止于至善”，這是永續(xù)長青的基礎。它需要的是企業(yè)、員工和老板的決心以及切實有效的執(zhí)行力。唯有如此，才能保證在建設企業(yè)文化的過程當中不出現(xiàn)偏差，更不至于出現(xiàn)半途而廢的尷尬。
企業(yè)文化的力量是長期逐漸顯現(xiàn)的過程。這就是說，對于那些追求迅速發(fā)家致富的老板而言，辛辛苦苦培育企業(yè)文化對于其“暴富”的目標意義不大，而對于大型的集團公司和心存高遠、志在打造“百年企業(yè)”的企業(yè)家而言，有意識地培育企業(yè)文化則至關重要。
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