企業(yè)文化的核心是績效文化
什么是企業(yè)文化呢?企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機(jī)制、組織和制度之中，并能夠得到后者的強(qiáng)力支撐。下面YJBYS小編為大家整理了企業(yè)文化的核心是績效文化，歡迎閱讀參考!
一個不容忽視的問題
自上世紀(jì)末，一場企業(yè)文化建設(shè)運(yùn)動在我國企業(yè)蓬勃興起，企業(yè)文化被更多的公司所認(rèn)同，盡管對企業(yè)文化的有不同的理解與定位，但這無疑是偉大的進(jìn)步。
縱觀我國企業(yè)文化的建設(shè)，不難發(fā)現(xiàn)，我們對企業(yè)文化的關(guān)注與投入，與所期盼的效果相比有著巨大的差距，我們所進(jìn)行的企業(yè)文化建設(shè)，并沒有顯現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生的積極影響。以至于我們可能懷疑在企業(yè)文化建設(shè)方面所作的一切。
那么，問題的癥結(jié)何在?
一方面，許多企業(yè)誤讀了企業(yè)文化，游離于企業(yè)的實(shí)質(zhì)，游離于經(jīng)營管理的本質(zhì)，淺顯地把企業(yè)文化定位于一些鼓舞人心的口號，媚俗地將企業(yè)文化建設(shè)變成了文體活動。簡言之，企業(yè)文化外化于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動。
例如：在許多企業(yè)的企業(yè)文化理念中，以人為本是一個出現(xiàn)頻率極高的詞，但什么叫以人為本?其內(nèi)涵是什么?其目的何在?如何以人為本?沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂。
另一方面，企業(yè)雖然制定了系統(tǒng)的企業(yè)文化理念，但企業(yè)文化僅僅局限于實(shí)踐，企業(yè)沒有依照自己的企業(yè)文化，系統(tǒng)地進(jìn)行經(jīng)營變革，制度建設(shè)與創(chuàng)新，流程的再造。換言之，企業(yè)文化理念沒有得到組織、流程和制度的支撐。
例如，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是客戶導(dǎo)向，但功能型而非流程型的組織，個人而非團(tuán)隊績效，部門而非流程的業(yè)務(wù)運(yùn)作，客戶導(dǎo)向的理念是無法實(shí)踐的。
所以，對大多數(shù)企業(yè)來講，必須轉(zhuǎn)化企業(yè)文化建設(shè)的思路與重點(diǎn)，即由理念開發(fā)和培育弘揚(yáng)，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的制度建設(shè)。也就是說，我們面臨著企業(yè)文化由做勢到做實(shí)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化必須落地，必須變?yōu)榭刹僮鞯膶?shí)踐，必須有可執(zhí)行性。
企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實(shí)踐
企業(yè)文化是屬于理念層次的，但這不是其核心本質(zhì)。
哈佛大學(xué)埃德加.沙因教授認(rèn)為，企業(yè)文化是“由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式。這些假設(shè)是某個團(tuán)體在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成”。
企業(yè)文化的源頭來自于假設(shè)，來自于企業(yè)家在經(jīng)營管理實(shí)踐的深層次思考。企業(yè)家在思考過程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準(zhǔn)則，它通過一定的方式傳達(dá)出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中，體現(xiàn)于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)。
實(shí)踐---假設(shè)---驗證---實(shí)踐，這就是企業(yè)文化的在企業(yè)中的'生成機(jī)理和作用機(jī)理。提出企業(yè)文化的假設(shè)固然重要，驗證這種假設(shè)并付諸于實(shí)踐更重要。企業(yè)文化的建設(shè)和弘揚(yáng)過程，其本質(zhì)上就是企業(yè)文化理念復(fù)歸實(shí)踐的過程，也就是企業(yè)文化理念由企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐驗證的過程。
因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化至少應(yīng)具備以下特征：
第一，企業(yè)文化必須是對企業(yè)成功的經(jīng)營管理實(shí)踐的提煉與總結(jié)，而不是外在的借鑒與引進(jìn)，對于一個企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。
第二，企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機(jī)制、組織和制度之中，并能夠得到后者的強(qiáng)力支撐，否則企業(yè)文化會永遠(yuǎn)停留在假設(shè)層面。其中關(guān)鍵的一點(diǎn)，企業(yè)文化在外部必須與可互相連接，內(nèi)部必須與企業(yè)的價值評價體系與價值分配體系形成有機(jī)的聯(lián)系。
第三，企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運(yùn)作、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和員工的行為和行為結(jié)果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工的行為來驗證，現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營管理是檢驗企業(yè)文化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
第四，一個企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續(xù)的長期經(jīng)營實(shí)踐來判斷，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境時，才是企業(yè)文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標(biāo)志。
企業(yè)文化的核心是績效文化
縱觀那些世界級的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)其企業(yè)文化各不相同，但他們都實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問題是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的企業(yè)成功?
通過研究對比不難發(fā)現(xiàn)，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。
同時我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些世界級領(lǐng)先企業(yè)盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著共性。
GE前CEO韋爾奇認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化�！�
IBM前CEO郭士納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”，“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家”。
其實(shí)，這一點(diǎn)如果從企業(yè)的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。
1、企業(yè)的本質(zhì)是功利
2、管理的本質(zhì)是效率
3、經(jīng)營的本質(zhì)是贏利
4、員工的使命是付出
5、競爭的關(guān)鍵是價格
6、客戶的需求是價值
7、市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是投入決定產(chǎn)出
這一切都落腳于績效---公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業(yè)的文化自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結(jié)論是：盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認(rèn)一個基本的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)文化的核心是績效文化。這一點(diǎn)應(yīng)該引起那些推崇“以人為本”的中國企業(yè)深思。
如何使企業(yè)文化落地與做實(shí)
企業(yè)家對企業(yè)文化的理解和把握，直接決定了企業(yè)文化的落地與做實(shí)的方式與結(jié)果也不同，在這方面很難找出共同的模式。在此，通過兩個成功的企業(yè)文化的案例，以資借鑒。
IBM的成功案例
IBM在90年代重新定位自己的文化，由老沃森時代的“尊重個人”，轉(zhuǎn)向郭士納時代的“高績效文化”。后者的內(nèi)容是“力爭取勝、快速執(zhí)行和團(tuán)隊精神”。那么如何使這種新公司文化付諸實(shí)踐?
在IBM的績效管理體系中，主要是圍繞著PBC考核運(yùn)作的，而PBC考核的關(guān)鍵指標(biāo)體系(KPI)包括三個方面：工作成功的結(jié)果指標(biāo)，怎樣成功的過程指表和對整個團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成的承諾指標(biāo)。
兩相對照，不難發(fā)現(xiàn)，IBM的高績效文化，直接延伸到其考核制度層次，而考核制度與其薪酬制度又是直接聯(lián)動的，在這種聯(lián)動機(jī)制下，高績效文化無疑是落地、生根開花的。
華為的成功案例
長期重視企業(yè)文化建設(shè)，并作有成效的華為公司一直認(rèn)為：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”(任正非總裁語)。其企業(yè)文化建設(shè)與IBM具有異曲同工之妙。
在華為的績效管理體系中，有一種長期實(shí)行的勞動態(tài)度考核，勞動態(tài)度考核的主要內(nèi)容是：員工行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團(tuán)隊精神。勞動態(tài)度考核結(jié)果與晉升、機(jī)會分配、工資、獎金和股金等人事待遇直接或間接地掛鉤。
從《華為基本法》看對其企業(yè)文化的定位：“責(zé)任意識、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神與團(tuán)隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓�！眲趧討B(tài)度考核與其企業(yè)文化一脈相承，勞動態(tài)度考核實(shí)際上就是企業(yè)文化考核。企業(yè)文化不是宣傳弘揚(yáng)出來的，而是制度牽引出來的。
由以上兩個案例可以發(fā)現(xiàn)，其企業(yè)文化的成功背后是制度與機(jī)制的成功，是其文化假設(shè)的成功，更是提出這一假設(shè)的企業(yè)家的成功。
由以上兩個案例還可以發(fā)現(xiàn)，在這兩個公司，企業(yè)文化直接被其制度所支持，被其制度所驗證，企業(yè)文化其牽引制度與機(jī)制的建立，制度與機(jī)制支撐了企業(yè)文化，進(jìn)而公司的績效文化也變?yōu)榭刹僮鞯膶?shí)踐。
【企業(yè)文化的核心是績效文化】相關(guān)文章：
企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力08-08
2016新企業(yè)文化的核心是關(guān)愛員工09-18
企業(yè)文化的核心功能08-18
企業(yè)文化的核心功能是與員工達(dá)成共識08-15
企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要源泉08-08
什么是企業(yè)文化09-27
企業(yè)文化的績效管理問題淺析08-24
企業(yè)文化核心在于動力源09-04
企業(yè)文化與核心競爭力10-12