員工績效考核指導(dǎo)意見

員工績效考核指導(dǎo)意見1

　　事業(yè)單位績效考核，是事業(yè)單位績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，指在既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標下，通過制定相關(guān)考核指標和標準規(guī)范，運用360度等考核方法，從“德、能、勤、績、廉”等方面對員工日常工作表現(xiàn)及取得的工作成績進行評價，并根據(jù)考核結(jié)果指導(dǎo)員工工作行為，幫助員工不斷提升工作績效的過程和方法。

　　一、事業(yè)單位開展績效考核的意義

　　（一）完成工作目標，提高工作績效

　　通過定期開展績效考核，確保員工工作任務(wù)完成，并對工作開展過程中存在的問題進行對照檢查，改進工作不足，不斷提升員工的工作績效，從而確保單位整體工作績效有效提升。

　�。ǘ�）對應(yīng)考核結(jié)果，確保待遇公平

　　將績效考核結(jié)果與員工績效工資掛鉤，劃分不同等級，確定績效工資水平。根據(jù)績效考核結(jié)果，客觀反映員工工作表現(xiàn)，按勞所得、多勞多得，確保員工待遇公平性，更能激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性。

　�。ㄈ�）加強團隊建設(shè)，提升管理水平

　　定期開展績效考核，不斷提升員工工作能力，并將績效考核與職務(wù)晉升、待遇升降、能力培訓(xùn)等激勵措施相結(jié)合，有利于推進事業(yè)單位人力資源管理水平的整體提升，不斷促進事業(yè)單位人力資源管理的發(fā)展和創(chuàng)新。

　　二、事業(yè)單位開展績效考核存在的不足

　�。ㄒ唬�對員工思想不重視，評價欠缺公平公正

　　事業(yè)單位在開展績效考核過程中，部分員工存在“干多干少都一樣”、“績效考核就是走形式”等消極思想，導(dǎo)致對績效考核從思想上不夠重視，在考核過程中對其他同事的評價欠缺公平公正，存在給別人評價都一樣的“老好人”思想，也存在給別人低評價、給自己高評價的“自私自利”心態(tài)等。

　�。ǘ�）規(guī)章制度不健全，考核指標太過寬泛

　　實施績效考核首先要建立相關(guān)規(guī)章制度，明確具體的績效考核指標體系。但是在事業(yè)單位具體開展績效考核的過程中也存在規(guī)章制度不健全，沒有明確績效考核的意義、達到的目標、具體實施步驟、需要員工做哪些配合工作等，甚至對具體評價指標只是泛泛設(shè)定，單純從“德、能、勤、績、廉”等幾方面考慮，指標以定性描述為主，難以量化，受考評者的主觀性大，考核結(jié)果難以體現(xiàn)公平性和科學(xué)性，可操作性較差，[1]考核流于形式。

　　（三）缺少信息化手段，考核工作效率低下

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，通過借助科技化和信息化手段能夠大幅提升工作效率，但是在事業(yè)單位實施績效考核過程中還存在員工填寫考核評價表，單位負責(zé)績效考核人員手動匯總評價的情況，工作效率低下，并且容易統(tǒng)計出錯。而且在評價匯總過程中也存在人為改動評價結(jié)果的風(fēng)險。

　�。ㄋ模┰u價結(jié)果不公開，缺乏考核結(jié)果反饋

　　事業(yè)單位在開展績效考核過程中，對考核的結(jié)果大多數(shù)情況下只是公布考核等級，并不公布具體的考核結(jié)果，甚至對員工本人也不告知具體的評價結(jié)果情況，導(dǎo)致單位內(nèi)部員工對考核結(jié)果的公平性產(chǎn)生懷疑，由于得不到考核結(jié)果的具體反饋，也不能起到查找不足、提升績效的作用，績效考核更像是“為了考核而考核”。

　　三、事業(yè)單位實施績效考核對策探析

　�。ㄒ唬�強化員工培訓(xùn)，提升思想認識水平

　　在事業(yè)單位內(nèi)部實施績效考核前，要充分征集員工意見，聽取員工對績效考核的認識和想法，充分考慮員工對實施績效考核的意見和建議。在制定績效考核制度時要及時給員工開展培訓(xùn)，確保每名員工從思想上對考核工作重視起來，掌握考核的時間和步驟，確�？冃Э己隧樌麑嵤�。同時對績效考核過程中出現(xiàn)的極端情況，也要由部門領(lǐng)導(dǎo)及時與員工進行交流，確�？己嗽u價公平公正。

　�。ǘ�）健全規(guī)章制度，細化考核指標體系

　　通過制定詳細的績效考核規(guī)章制度，確定實施績效考核的組織、背景、意義、步驟、時間、方式方法、指標體系等，讓每位員工都能了解單位績效考核是如何組織的、需要自己做哪些配合工作。同時通過細化考核指標，確保員工考核評價時有理有據(jù)，提升考核結(jié)果的公平性。因此，事業(yè)單位應(yīng)該建立起一套科學(xué)、系統(tǒng)、合理的績效考核制度體系，才能達到更加客觀公正和準確的績效評估結(jié)果的目的。

　�。ㄈ�）員工定崗定責(zé)，結(jié)果反映工作實際

　　績效考核是對員工工作完成情況的考核，因為單位內(nèi)部每名員工從事的崗位和工作內(nèi)容不同，所以簡單依據(jù)日常工作表現(xiàn)并不能體現(xiàn)每位員工的工作量和工作價值。通過對每位員工進行定崗定責(zé)，考核分為對日常工作和臨時性工作兩方面的評價，通過梳理工作內(nèi)容，便于員工對不同崗位的'同事所從事工作的了解和評價，根據(jù)所在崗位的工作職責(zé)給予客觀的考核評價。

　�。ㄋ模┻\用網(wǎng)絡(luò)手段，提高考核工作效率

　　根據(jù)單位的實際情況，開發(fā)績效考核評價打分軟件，方便員工使用和提升考核工作效率。通過對單位員工開展軟件使用的培訓(xùn)，讓每位員工掌握績效考核過程中使用軟件的方法，在開展績效考核過程中由員工通過軟件進行評價打分，績效考核軟件自行匯總考核評價情況，并作出相應(yīng)的結(jié)果分析，將大大提升考核結(jié)果的準確性和工作效率。

　�。ㄎ澹┓答伩己私Y(jié)果，幫助員工不斷進步

　　通過將每期績效考核結(jié)果及時反饋給每位員工，使員工了解單位領(lǐng)導(dǎo)、同事對自己的評價和建議、自己存在的不足和改進方法。同時部門領(lǐng)導(dǎo)要幫助員工理性看待績效考核結(jié)果，避免產(chǎn)生偏激心態(tài)。在績效考核結(jié)果反饋過程中，要充分發(fā)揮部門領(lǐng)導(dǎo)的作用，幫助員工認識差距，提升工作技能和績效水平。

　　四、結(jié)語

　　中共中央國務(wù)院于2011年3月23日正式印發(fā)《關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》，不斷完善和強化事業(yè)單位績效考核工作勢在必行。隨著我國事業(yè)單位改革地不斷深化，通過開展績效考核工作，提升事業(yè)單位績效管理水平，創(chuàng)新事業(yè)單位人力資源管理方式，不斷提升員工工作技能和業(yè)務(wù)水平，創(chuàng)建高素質(zhì)的人才團隊，促進事業(yè)單位快速、可持續(xù)發(fā)展，對事業(yè)單位在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位有著重要的促進作用。

員工績效考核指導(dǎo)意見2

　　【摘要】本文以某石化企業(yè)為例，對當(dāng)前國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進行了深入分析，并提出了相應(yīng)對策�？冃Ч芾硎侨肆�資源管理的重點與核心，已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

　　作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

　　一、國有企業(yè)績效管理的重要性

　　績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

　　國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措�？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

　　二、國有企業(yè)績效管理的`現(xiàn)狀

　　國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題。績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果。績效考核的實施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。

　　從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預(yù)期的目標，甚至還導(dǎo)致人才流失。

　　三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題

　　長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

　　1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

　　通過在BL公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。

　　2、考核對象局限于個人

　　企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。

　　為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。

　　3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設(shè)計缺乏科學(xué)性

　　考核指標的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

　　BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

　　4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

　　具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

　　四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

　　績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。

　　為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負責(zé)公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負責(zé)公司日�？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

　　1、建立公示制度

　　公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標。

　　2、建立績效考核申訴制度

　　在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題�？冃Э己说膶�(dǎo)向性是通過績效考核指標來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標的設(shè)計來實現(xiàn)。

　　績效考核指標的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標員工應(yīng)該可以達到，指標的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標上；指標應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。

　　此外，企業(yè)績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標準的權(quán)威性。

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