薪酬績效考核方案

時(shí)間：2024-09-05 07:38:17 績效考核我要投稿

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薪酬績效考核方案范文

　　為了確保我們的努力取得實(shí)效，就不得不需要事先制定方案，方案是解決一個(gè)問題或者一項(xiàng)工程，一個(gè)課題的詳細(xì)過程。那么制定方案需要注意哪些問題呢？以下是小編幫大家整理的薪酬績效考核方案范文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

薪酬績效考核方案范文

薪酬績效考核方案范文1

　　福州地區(qū)某供水企業(yè)是一家國有大型企業(yè)，成立于50年代，至今有近50年的歷史了，屬國家二類大型企業(yè)。主營自來水的生產(chǎn)銷售，自來水管網(wǎng)的建設(shè)維護(hù)、管道工程的施工和二次供水的設(shè)計(jì)。公司現(xiàn)有水廠六座、三個(gè)營銷分公司以及管線所、給水水質(zhì)監(jiān)測站、二次供水分公司等基層單位，職工近1400人，專業(yè)技術(shù)人員約400人，管理人員約150人，一線生產(chǎn)人員約800人。是一家集供水供應(yīng)、銷售服務(wù)、供水設(shè)施養(yǎng)護(hù)及給排水設(shè)計(jì)施工于一體的大型國有企業(yè)。

　　1福州地區(qū)某大型供水公司薪酬現(xiàn)狀與存在問題

　　該供水企業(yè)是國有企業(yè)，是我市自來水生產(chǎn)和供應(yīng)，以及提供水相關(guān)配套的國有企業(yè)。企業(yè)是由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的城鎮(zhèn)自來水廠轉(zhuǎn)制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資制度轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫还べY和績效薪酬相結(jié)合的薪酬制度，薪酬分配基本上與傳統(tǒng)的行政事業(yè)單位分配制度相同�，F(xiàn)狀主要表現(xiàn)在：

　　1.1人力資源觀念相對滯后

　　原來企業(yè)都沒有專業(yè)的人力資源部，而只有“人事科”，其主要工作只是傳統(tǒng)意義的人事管理工作如職稱管理、人事檔案管理、勞動合同管理、工資管理等。

　　1.2薪酬受行政干預(yù)影響大

　　因?yàn)橛捎跉v史原因，該企業(yè)和我國大部分的供水企業(yè)一樣還屬于國有企業(yè)。這對企業(yè)的薪酬體系帶來很大影響，有的地方政府不僅控制企業(yè)的工資總額和最高工資，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體的管理決策，這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實(shí)。

　　1.3工資標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)，平均主義彩色濃

　　現(xiàn)在自來水公司實(shí)行崗位工資在制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)并沒有通過科學(xué)全面的崗位評估，而主觀評定因素起決定作用，崗位工資層級差別很小，如此微小的差別根本起不了什么激勵(lì)作用。薪酬體系的激勵(lì)功能被大大弱化就會導(dǎo)致人浮于事，效率低下或者最終導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人才流失。受傳統(tǒng)薪酬分配體系的制約，薪酬分配普遍存在著“大鍋飯”與“不公平”現(xiàn)象。一方面表現(xiàn)為員工之間的收入差距過小，另一方面表現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金與個(gè)人承擔(dān)責(zé)任、實(shí)際付出、及貢獻(xiàn)大小不相符，這樣容易挫傷員工的積極性。企業(yè)的崗位工資按照職位級別設(shè)計(jì)，員工崗位工資系數(shù)之間的差距過小，無法體現(xiàn)因崗位不同對企業(yè)貢獻(xiàn)不同的差異。以往年薪酬為例，由上級機(jī)關(guān)進(jìn)行工資總額的指標(biāo)包干，然后進(jìn)行分配，其薪酬結(jié)構(gòu)是：員工收入＝檔案工資＋崗位工資＋獎(jiǎng)金＋各種福利和津貼+績效工資。公司高層實(shí)行年薪制同完成水量的產(chǎn)銷及水費(fèi)收繳率相掛鉤，由上級機(jī)關(guān)進(jìn)行績效考核后發(fā)放。

　　1.4薪酬結(jié)構(gòu)穩(wěn)定各項(xiàng)福利較健全

　　供水企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是比較穩(wěn)定的，它的各項(xiàng)福利是較健全的，除了嚴(yán)格執(zhí)行國家的“五險(xiǎn)一金”外，還為全部職工辦理了企業(yè)年金，商業(yè)性補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等。但從員工薪酬構(gòu)成的各個(gè)部分來分析，該公司薪酬存在的主要問題有：

　　1.4.1崗位工資體系不完善

　　由于人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱，該公司沒有建立完善的崗位管理體系，導(dǎo)致崗位職責(zé)不清、甚至還有職責(zé)交叉和重疊現(xiàn)象。崗位工資的級別和水平確定沒有一個(gè)明確、科學(xué)的依據(jù)；現(xiàn)有的崗位工資主要依據(jù)行政級別來確定，沒有按照員工的能力、職業(yè)發(fā)展興趣來建立工資晉升通道。

　　1.4.2薪酬結(jié)構(gòu)不合理

　　該公司績效考核體系與薪酬體系鏈接度不夠高。目前，大多數(shù)供水企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)主要由個(gè)人檔案工資、崗位工資、獎(jiǎng)金三個(gè)部分組成，其中，檔案工資和崗位工資都屬于固定工資，且占員工收入的絕大比例。獎(jiǎng)金雖然是浮動工資，簡單的把獎(jiǎng)金等同于績效工資，獎(jiǎng)金的發(fā)放與公司的經(jīng)營效益、部門績效和員工績效掛鉤不緊密，員工干好干壞、干多干少照樣拿獎(jiǎng)金。崗位技能工資的每一級的級差不明顯，未能充分體現(xiàn)技能上的差距。

　　1.4.3薪酬增長幅度緩慢激勵(lì)作用不大

　　從上世紀(jì)90年代開始該公司整體工資年增長率在10%左右，特別是近幾年來，大多數(shù)公司的薪酬總額都在增長，但由于其薪酬體系不完善、機(jī)構(gòu)臃腫、薪酬的內(nèi)部不公和缺乏激勵(lì)性及人員膨脹等問題，導(dǎo)致整體工資水平雖然逐年增長，但員工的工作滿意度不高，工作積極性未見相應(yīng)提高。既企業(yè)又增加了人力資源成本又沒有起到通過工資水平的提升來激勵(lì)員工提高工作積極性和工作能力的作用。

　　1.4.4薪酬體系同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不適應(yīng)

　　薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，現(xiàn)在該公司的薪酬制度多數(shù)是簡單地依據(jù)不同的行政級別或崗位來劃分，談不上為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而服務(wù)。如公司中層管理者層薪酬高于技術(shù)崗位人員很多，這樣會造成員工為了更多的薪酬都想往管理崗位擠，同時(shí)因?yàn)楣芾韻徫挥邢�，一旦員工沒法晉升到管理崗位，就會覺得工作沒盼頭，沒動力，不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)需要人才去實(shí)現(xiàn)，因此在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)就要充分考慮到技術(shù)人員的薪酬晉升渠道，這樣才能留住人才為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

　　2薪酬問題的成因分析

　　2.1歷史問題多、承受壓力大

　　由于該公司是一家國有企業(yè)，在福州是屬于自然壟斷的行業(yè)地位，受到外界競爭壓力比其他行業(yè)要小很多，因此職工在觀念上還抱著以前的鐵飯碗，干好干壞一個(gè)樣“大鍋飯”的心態(tài)，害怕薪酬改革觸動其利益。眾所周知，國企不僅承擔(dān)企業(yè)的職責(zé)，還要承擔(dān)很多社會職能，而且國企的“婆婆”太多，因此在涉及到全體職工利益的薪酬問題時(shí)，需要承受的各方面的壓力是很大的，比如在加大績效比例方面，就存在一線職工與科室職工分配上的矛盾，由于管制國企的單位很多，在外部和內(nèi)部上壓力就很大。此外因?yàn)轶w制的原因（很多是幾代人都在公司工作，近親繁殖和褲帶現(xiàn)象嚴(yán)重，人際關(guān)系復(fù)雜）造成阻力重重，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)在加薪或績效比例上還存在主觀評判因素，不夠客觀，缺乏量化的評判標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.2觀念落后創(chuàng)新不足

　　因?yàn)樵摴镜墓芾韺釉谛匠赀@個(gè)問題上總體是求穩(wěn)為主，特別在對于新事物的接受要有一個(gè)過程，比如崗位分析的認(rèn)定、工作的定量測評方面等需要一個(gè)重新學(xué)習(xí)和了解的過程。

　　2.3績效管理體系尚不完整

　　公司同各下屬單位簽訂《目標(biāo)責(zé)任合同書》，按季度進(jìn)行考核。對員工個(gè)人的考核，目前主要體現(xiàn)在考勤、勞動紀(jì)律等方面，但沒有建立針對個(gè)人的考核體系。績效反饋機(jī)制也尚未建立，績效體系的作用遠(yuǎn)未發(fā)揮出來。

　　2.4新舊體制交替，同工不同酬，薪酬增長不大

　　由于目前國企正處在一個(gè)新舊體制交替的時(shí)期，即由以往的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制過渡，人員有以往正式工和勞務(wù)工、外聘工之分，造成同工不同酬。正式員工和勞務(wù)工、外聘工在同一崗位工資相差也很大。

　　3薪酬問題的對策與建議

　　現(xiàn)在該公司按照福州市政府的要求要進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)改制，這是一個(gè)很好的對薪酬改革的機(jī)遇。首先要讓職工了解并認(rèn)同企業(yè)的薪酬改革，可以利用班、組、科室每周學(xué)習(xí)的'機(jī)會對現(xiàn)有的薪酬制度進(jìn)行分析探討廣泛宣傳，讓職工對現(xiàn)狀充份了解，并進(jìn)行發(fā)表意見，讓廣大職工參與到薪酬改革中去，以提高參與積極性。然后薪酬改革方案以職工代表大會的形式通過。通過宣傳讓上、下職工有一個(gè)充分的思想準(zhǔn)備，這樣改革起來阻力就會減少。此外還可以聘請專業(yè)的咨詢管理公司，他們有豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，能對企業(yè)的管理進(jìn)行量身定制方案，可以借助他們的力量來完成薪酬改革。針對其問題，可以具體分為以下幾個(gè)操作步驟：

　　3.1建立規(guī)范有序的崗位管理體系

　　結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)先對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和對每個(gè)崗位工作進(jìn)行分析，建立規(guī)范有序的崗位管理體系。根據(jù)該公司各個(gè)崗位對企業(yè)的相對價(jià)值，明確其薪酬等級，實(shí)現(xiàn)定崗定編管理，適當(dāng)精簡人員；另外企業(yè)通過工作分析，界定清楚各部門崗位設(shè)置及崗位職責(zé)，建立責(zé)、權(quán)、利清晰的崗位責(zé)任制，規(guī)范崗位名稱和級別，引進(jìn)競爭上崗人員選拔機(jī)制，在內(nèi)部建立起能上能下、能退能進(jìn)的競爭機(jī)制，激發(fā)內(nèi)部活力。

　　3.2調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)激勵(lì)作用

　　運(yùn)用崗位測評方法，客觀、細(xì)致地評定不同崗位的價(jià)值差異，以此為基礎(chǔ)建立合理的崗位工資體系，適當(dāng)拉開不同崗位之間員工收入的差距，尤其是企業(yè)核心崗位員工與一般崗位員工的收入差距，徹底解決企業(yè)目前薪酬分配的平均主義問題，提高薪酬的內(nèi)部公平性，真正實(shí)現(xiàn)以崗定薪的薪酬管理目標(biāo)。使薪酬的導(dǎo)向作用與激勵(lì)作用更加突出。

　　3.3建立科學(xué)的績效評估體系

　�、賹⒏鞑块T簽訂的《目標(biāo)責(zé)任合同書》進(jìn)行分解，并與崗位說明書結(jié)合，建立完整的《部門績效指標(biāo)庫》，并確定了指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。②建立一整套完善的包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估（考核）、績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的績效管理系統(tǒng)。完善考核指標(biāo)建立流程、設(shè)計(jì)相關(guān)表單和制度等。明確了考核流程、考核周期、考核結(jié)果應(yīng)用等，使得績效指標(biāo)與績效管理體系一起構(gòu)成完整的績效考核方案。此外對考核結(jié)果進(jìn)行更有效的運(yùn)用，使之成為工資獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬等級升降、人員調(diào)動、職位升降、待崗解聘的重要依據(jù)，發(fā)揮績效考核體系作用。

　　3.4突出薪酬內(nèi)外公平性使之有競爭力

　　當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了變化時(shí)，隨著崗位的調(diào)整、員工技能水平的變化，就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此外，通貨膨脹、行業(yè)或地區(qū)薪酬水平的改變、企業(yè)所處競爭地位的變化和企業(yè)競爭策略的調(diào)整等，也會引起企業(yè)薪酬水平的不斷調(diào)整。綜上所述，需要對市場上同崗位同級別的薪酬進(jìn)行調(diào)查了解，要設(shè)置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況，作為薪酬調(diào)整的依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí)，要注意在調(diào)整幾次之后，常常會導(dǎo)致企業(yè)原先設(shè)置的薪酬結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)組成部分所占比例已不再符合當(dāng)初的設(shè)想。因此，除非這種改變符合企業(yè)的期望。否則，為保持薪酬各組成部分的相對穩(wěn)定，企業(yè)也需要定期對其進(jìn)行一定的修正。企業(yè)要留住人才，不僅要給員工提供有市場競爭力的薪資，還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計(jì)劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時(shí)間和金額范圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項(xiàng)目組合，滿足員工對福利靈活機(jī)動的要求，以此來提高員工的滿意度，讓企業(yè)的薪酬在行業(yè)內(nèi)部和社會外部具有可比性使之公平有競爭力。

薪酬績效考核方案范文2

　　當(dāng)今，人類社會已進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競爭成為企業(yè)之間競爭的核心所在，如何吸引以及留住人才并發(fā)揮其在管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新中的重要價(jià)值成為企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)。為促進(jìn)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，采取合理的人力資源薪酬激勵(lì)策略具有重要的作用。但當(dāng)前部分企業(yè)人力資源薪酬激勵(lì)存在諸多問題，難以激發(fā)員工的工作積極性和主動性，甚至使部分員工內(nèi)心產(chǎn)生不平衡心理導(dǎo)致其離職。因此，企業(yè)優(yōu)化人力資源薪酬激勵(lì)策略勢在必行。

　　一、企業(yè)人力資源薪酬激勵(lì)存在的主要問題

　　1.薪酬激勵(lì)機(jī)制有效性有待提高

　　當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)采用等級工資分配制，員工月固定收入多與其工齡、職稱、行政級別等掛鉤，忽視崗位價(jià)值及重要性等因素的權(quán)衡，這與“多勞多得”的分配原則相悖�；诖�，導(dǎo)致部分員工跳槽，企業(yè)人才流失。同時(shí)，薪酬策略的制定沒有充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無法充分發(fā)揮薪酬管理對于企業(yè)管理的重要價(jià)值。

　　2.缺乏完善的績效考核體系

　　建立健全企業(yè)績效考核制度是人力資源薪酬激勵(lì)制度實(shí)施的重要依據(jù)，但當(dāng)前部分企業(yè)尚未建立完善的績效考核體系，績效考核內(nèi)容、績效考核方法、績效指標(biāo)制定等都有欠缺。

　　3.薪酬激勵(lì)方式單一，績效與激勵(lì)相脫節(jié)

　　由于部分企業(yè)觀念認(rèn)知的偏差，缺乏對薪酬激勵(lì)定義的認(rèn)知，將其單純的定義為員工工資，采用的薪酬激勵(lì)方式單一。但實(shí)際上其涵蓋的內(nèi)容有多個(gè)方面，為員工提供晉升平臺、福利、培訓(xùn)機(jī)會、評優(yōu)表彰等。同時(shí)，企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制未和員工個(gè)人績效掛鉤，對部分工作表現(xiàn)突出、超額完成工作任務(wù)、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工未及時(shí)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，一定程度上打擊了員工的工作熱情，導(dǎo)致員工不再提升自身工作績效。

　　4.薪酬激勵(lì)設(shè)置有失公允

　　公平、公正、公開是企業(yè)薪酬激勵(lì)體系建立必須遵循的基本原則，只有堅(jiān)持這一原則，才能提高企業(yè)員工的凝聚率和向心力。但部分企業(yè)在薪酬激勵(lì)踐行過程中，沒有堅(jiān)持這一基本原則，導(dǎo)致部分員工心理失衡，工作積極性大打折扣，甚至極度不滿公司薪酬激勵(lì)體系而離職。

　　二、優(yōu)化人力資源薪酬激勵(lì)的相關(guān)策略

　　1.建立完善的薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和考核機(jī)制，滲入“人本”管理

　　合理的薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是薪酬激勵(lì)制度實(shí)施的重要條件，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)尊重不同部門、不同等級員工的差異性，制定不同的薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，以最大限度的滿足不同員工對于薪酬的.要求。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立完善的考核機(jī)制，針對不同的崗位制定不同的考核內(nèi)容和考核方法，全面考核評價(jià)員工工作任務(wù)完成情況、工作過程、工作責(zé)任心、工作績效、工作中的創(chuàng)造性等指標(biāo)，提高考核的科學(xué)性全面性和客觀性�！叭吮尽被男匠昙�(lì)要求尊重員工的個(gè)體差異，實(shí)施多元化多層次的薪酬激勵(lì)機(jī)制，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩者相結(jié)合，遵循“崗薪相符，按崗定酬，崗變薪變”的原則，充分考慮市場條件、企業(yè)發(fā)展階段、崗位在組織內(nèi)的性質(zhì)及價(jià)值、員工學(xué)歷、員工年齡等因素制定合理化的薪酬?C構(gòu)[1]。

　　2.豐富薪酬激勵(lì)資源，提高薪酬激勵(lì)的長效性

　　短期薪酬激勵(lì)對于激發(fā)員工的積極性有一定的作用，但其激勵(lì)的長效性欠缺，特別是對于企業(yè)高層管理人員而言。因此，企業(yè)應(yīng)不斷豐富薪酬激勵(lì)資源，提高薪酬激勵(lì)的長效性。其具體實(shí)施過程中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：（1）將員工利益與企業(yè)長遠(yuǎn)利益相結(jié)合，對于企業(yè)高層管理人員可利用股票期權(quán)作為薪酬激勵(lì)的重要方式，采用這種方式，一方面可以提高其對于企業(yè)的歸屬感及吸引力，另一方面使其離職成本增加，有利于提高高層管理人員的穩(wěn)定性。（2）針對不同層次的員工制定不同的年終獎(jiǎng)分配方案，制定有差別的年終獎(jiǎng)激勵(lì)制度，創(chuàng)設(shè)良性的競爭環(huán)境，為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)越大，取得的年終獎(jiǎng)越高，由此激勵(lì)企業(yè)員工積極主動的參與到工作中去。

　　3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，制定完善的薪資管理制度

　　績效薪酬是企業(yè)薪酬的重要組成部分，員工獲得績效薪酬一方面是自身工作努力的結(jié)果，另外一方面也受行業(yè)現(xiàn)狀、國家調(diào)控等不可控因素的影響，如果績效出現(xiàn)波動，員工的總體收入波動性也較大。因此如果過分提高績效薪酬比例，將增加員工的不安全感，但如果績效薪酬比例過低，難以有效激發(fā)員工的工作熱情，因此應(yīng)協(xié)調(diào)好崗位薪酬和績效薪酬之間的比例，使其在滿足員工安全感的同時(shí)，促使員工積極工作提高績效薪酬[2]。同時(shí)，企業(yè)因應(yīng)制定完善的薪資管理制度，確保企業(yè)薪酬激勵(lì)有章可循，為企業(yè)薪酬激勵(lì)體系的完善提供有力的制度保障。薪資管理制度的制定應(yīng)注重提升其嚴(yán)格性和規(guī)范性，嚴(yán)厲杜絕克扣或拖欠員工薪酬，增強(qiáng)員工對于企業(yè)的信任感。

　　4.提高薪酬激勵(lì)的公開化與透明化

薪酬績效考核方案范文3

　　一、高校交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)實(shí)施“團(tuán)隊(duì)薪酬”的背景

　　高校在國家創(chuàng)新體系中發(fā)揮著重要作用，在知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、國防科技創(chuàng)新和區(qū)域創(chuàng)新中起著重大作用。高校承擔(dān)的各種基礎(chǔ)研究、應(yīng)用型研究、跨學(xué)科研究、多機(jī)構(gòu)合作科研項(xiàng)目日益增多，傳統(tǒng)的個(gè)人或小型科研組已經(jīng)難以組織和承擔(dān)起重大的科研任務(wù)，多學(xué)科交叉的科研團(tuán)隊(duì)成為高�？蒲泄ぷ髦匾慕M織創(chuàng)新形式。

　　交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)一般由核心科學(xué)家率領(lǐng)，聚集一批來自不同學(xué)科領(lǐng)域的中高層次科研骨干和研究生，圍繞一個(gè)或多個(gè)重點(diǎn)研究課題或方向開展協(xié)同攻關(guān)和科研創(chuàng)新。在高校內(nèi)，具有相對穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)的交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)一般具有“研究中心”、“實(shí)驗(yàn)室”等正式建制。

　　相對教學(xué)、管理團(tuán)隊(duì)，科研團(tuán)隊(duì)更具有團(tuán)隊(duì)特征：團(tuán)隊(duì)中必須具有一位學(xué)術(shù)聲望高的核心科學(xué)家擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威性高，個(gè)人的表現(xiàn)關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的成�。粓F(tuán)隊(duì)具有相對穩(wěn)定的核心成員，核心成員擁有互補(bǔ)技能，來自不同的學(xué)科領(lǐng)域；團(tuán)隊(duì)擁有共同的目標(biāo)，圍繞某個(gè)研究方向凝成一個(gè)整體，團(tuán)隊(duì)成員相互合作相互配合，總體力量大于個(gè)體力量之和，且個(gè)體的貢獻(xiàn)很難單獨(dú)衡量。

　　二、交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)向傳統(tǒng)高校管理體制提出的挑戰(zhàn)

　　促進(jìn)交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)的發(fā)展已成為理論界和實(shí)踐界的共識，國家和地方已經(jīng)出臺各類文件，加大對交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)的支持力度，在實(shí)踐中各高校也積極創(chuàng)新管理體制，促進(jìn)交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)發(fā)展。但在薪酬分配領(lǐng)域，大都沿用傳統(tǒng)的個(gè)人績效工資制度，以團(tuán)隊(duì)整體任務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)薪酬制度建設(shè)還處于探索和起步階段�，F(xiàn)有的收入分配機(jī)制以個(gè)人績效為依據(jù)，缺乏面向團(tuán)隊(duì)整體的激勵(lì)機(jī)制，交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)的薪酬分配面臨困境，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　一是團(tuán)隊(duì)薪酬總量難以衡量，現(xiàn)有的薪酬分配機(jī)制以個(gè)人業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)，且量化的考核指標(biāo)具有明顯的學(xué)院單位屬性，團(tuán)隊(duì)部分成員編制在院系，相應(yīng)的人員經(jīng)費(fèi)撥付到編制所在學(xué)院，容易出現(xiàn)科研經(jīng)費(fèi)被濫用的局面。

　　二是業(yè)績無法絕對量化和分割的困境，現(xiàn)有的職稱、考核評價(jià)機(jī)制多考評個(gè)人的科研績效，且量化的考核指標(biāo)具有明顯的學(xué)院單位屬性，導(dǎo)致科研人員爭當(dāng)課題帶頭人，淡化了科研協(xié)作，降低團(tuán)隊(duì)的凝聚力，不利于學(xué)術(shù)人員的成長和跨學(xué)科合作。

　　三是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人管理上的困境，由于戶籍制、工分制的撥款方式，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同院系成員的收入差距較大，專職人員對團(tuán)隊(duì)的歸屬感受到影響，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在二次分配時(shí)缺乏權(quán)威性，無法利用薪酬手段對各類成員進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)。

　　四是二次分配中重?cái)?shù)量輕質(zhì)量，業(yè)績分配主要將業(yè)績量化成課時(shí)、論文數(shù)量、獲獎(jiǎng)數(shù)量、課題級別等具體指標(biāo)，分配到個(gè)人，然后與績效工資掛鉤。這種辦法雖然簡單便捷，但是引發(fā)了很多重“量”不重“質(zhì)”的問題，與大學(xué)精神和團(tuán)隊(duì)精神有悖，不利于實(shí)現(xiàn)平臺（團(tuán)隊(duì)）的戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，科研權(quán)重在整個(gè)績效考核中權(quán)重過低（僅占15%），并且科研機(jī)構(gòu)只統(tǒng)計(jì)可量化的科研績效，基地建設(shè)等重要工作任務(wù)無法考慮。

　　三、交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)薪酬的實(shí)施思路

　　1.團(tuán)隊(duì)任務(wù)目標(biāo)的設(shè)定

　　目前我國高校的績效目標(biāo)和考核評價(jià)機(jī)制基本上建立在個(gè)體層面，缺乏對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的績效考核和評價(jià)機(jī)制。結(jié)合高�？蒲袌F(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，制定短期寬松，長期有壓力的任務(wù)目標(biāo)體系，既能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的考核提供依據(jù)，又能防止團(tuán)隊(duì)的短期行為，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)發(fā)展能力。

　　根據(jù)學(xué)校發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)自身的定位，由團(tuán)隊(duì)提出發(fā)展計(jì)劃書，明確團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向，并提出可考核的短期和長期發(fā)展目標(biāo)。短期目標(biāo)以年度為單位，提出每年的發(fā)展規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的基本業(yè)績，在目標(biāo)設(shè)置上相對寬松，重點(diǎn)考察完成任務(wù)目標(biāo)的質(zhì)量。長期目標(biāo)根據(jù)不同團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，以3～5年為單位，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的'發(fā)展指標(biāo)，鼓勵(lì)高水平團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

　　短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)基本業(yè)績，著重考慮科研項(xiàng)目的實(shí)施和成果。包括項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)使用的合理性和效率；項(xiàng)目結(jié)題的評優(yōu)情況；獲得的科研成果，包括團(tuán)隊(duì)論文專著發(fā)表、專利、學(xué)術(shù)會議、成果轉(zhuǎn)化等指標(biāo)。短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成的質(zhì)量而非數(shù)量，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上面向團(tuán)隊(duì)而非具體到人。

　　長期目標(biāo)注重團(tuán)隊(duì)的長期發(fā)展能力，重點(diǎn)考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)人才的成長、外來人才的引進(jìn)、團(tuán)隊(duì)新人的科研成果、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作滿意度、科研項(xiàng)目的層次和資助額度、在相關(guān)領(lǐng)域的社會影響力等因素。

　　2.團(tuán)隊(duì)層面薪酬激勵(lì)措施

　�。�1）提供啟動經(jīng)費(fèi)

　　啟動經(jīng)費(fèi)目的是吸引不同學(xué)科領(lǐng)域的人才加入到交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)中，更好的開展科研活動。在團(tuán)隊(duì)發(fā)展起步階段，依據(jù)團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)、研究基礎(chǔ)、獲得的項(xiàng)目支持等因素確定經(jīng)費(fèi)額度。同時(shí)要考慮不同學(xué)科團(tuán)隊(duì)經(jīng)費(fèi)獲取上的差異性，啟動經(jīng)費(fèi)的分配向基礎(chǔ)性研究團(tuán)隊(duì)傾斜。

　�。�2）核定團(tuán)隊(duì)薪酬總額

　　依據(jù)工作狀態(tài)的不同，可將交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)成員分為專職人員和兼職人員兩種類型。

　　首先，由學(xué)校人事部門對專業(yè)技術(shù)和管理類不同等級的崗位賦予相應(yīng)的系數(shù)，并綜合社會薪酬水平、學(xué)校財(cái)力狀況等因素確定單位崗位系數(shù)的人員經(jīng)費(fèi)金額，即崗位基數(shù)。

　　其次，核定團(tuán)隊(duì)的崗位數(shù)。專職崗位的核定，打破編制所在部門的限制，根據(jù)上一年度的實(shí)際全職在崗人員和所聘崗位核定。兼職崗位數(shù)根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展?fàn)顩r和任務(wù)目標(biāo)，由學(xué)校核定。

　　再次，團(tuán)隊(duì)薪酬的總額的核定。人事部門根據(jù)上一年度的崗位基數(shù)，按照專職崗位全額撥款，兼職崗位差額撥款的辦法即可核定出團(tuán)隊(duì)薪酬的基準(zhǔn)水平。

　　最后，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人與特聘崗位薪酬的核定。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的工資可采用學(xué)校發(fā)放崗位津貼或協(xié)議工資等方式，其工資水平與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的特殊引進(jìn)人才可設(shè)定特聘崗位，由學(xué)校撥款，實(shí)行兩級分配和兩級管理，分配和考核權(quán)賦予團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，學(xué)校備案。

　�。�3）團(tuán)隊(duì)薪酬的獎(jiǎng)懲措施

　　專職崗位和兼職崗位的薪酬數(shù)目加總作為團(tuán)隊(duì)薪酬的基準(zhǔn)總量，年初按照90%的比例撥付到團(tuán)隊(duì)。年底由人事部門牽頭，對團(tuán)隊(duì)年度任務(wù)目標(biāo)的完成質(zhì)量進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果將預(yù)留的10%年底略微上浮或下調(diào)撥付。年度考核“優(yōu)秀”，增加10%額度；年度考核“良好”，增加5%額度；年度考核“基本合格”，扣減5%額度；年度考核“不合格”，提出嚴(yán)重警告，面臨解散危機(jī)。

　�。�4）有效授權(quán)團(tuán)隊(duì)

　　有效授權(quán)團(tuán)隊(duì)是保證團(tuán)隊(duì)薪酬有效實(shí)施的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)作為學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，具有非行政、非事業(yè)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。由于編制所在部門的分散，缺乏相應(yīng)的行政權(quán)力，使得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)無法管理團(tuán)隊(duì)，權(quán)責(zé)的不對等又會進(jìn)一步抑制團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的積極性。因此，在實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬時(shí)，需有效授權(quán)給團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)薪酬的二次分配方案在堅(jiān)持“公平公正，效率優(yōu)先”原則的基礎(chǔ)上，具體方案由團(tuán)隊(duì)自行制定并到學(xué)校備案，學(xué)校監(jiān)督分配方案的執(zhí)行。

　　（5）任務(wù)期結(jié)束考察團(tuán)隊(duì)水平，調(diào)整團(tuán)隊(duì)薪酬

　　團(tuán)隊(duì)的任務(wù)期根據(jù)其自身特點(diǎn)3～5年不等，任務(wù)期結(jié)束后，由學(xué)校組織專家、相關(guān)領(lǐng)域人員，對團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃書的完成情況進(jìn)行考核�？己撕细褚陨蠄F(tuán)隊(duì)繼續(xù)實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬，重新簽訂團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃書，再次核定兼職崗位數(shù)及撥款比例，但不再發(fā)放啟動經(jīng)費(fèi)。

　　3.團(tuán)隊(duì)二次分配制度設(shè)計(jì)

　　團(tuán)隊(duì)薪酬的二次分配是指在確定團(tuán)隊(duì)薪酬總額后，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部薪酬分配辦法。根據(jù)授權(quán)原則，二次分配的權(quán)利下放給團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部設(shè)計(jì)分配方案，并到學(xué)校備案，學(xué)校監(jiān)督分配方案的執(zhí)行。

　�。�1）二次分配方案的制定

　　根據(jù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模和研究方向的密切程度，團(tuán)隊(duì)在制定二次分配方案時(shí)可采用團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)制或集體協(xié)商制。

　　處于發(fā)展初期的交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)，人員較少，圍繞一至兩名核心科學(xué)家開展科研工作，團(tuán)隊(duì)的研究方向明確，結(jié)構(gòu)緊密，彼此協(xié)作能力強(qiáng)，任務(wù)目標(biāo)明確，信息交流暢通，這種團(tuán)隊(duì)在制定分配方案時(shí)可執(zhí)行團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)制。隨著團(tuán)隊(duì)的不斷發(fā)展，研究目標(biāo)開始多元化，人員結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人無法完全掌控其他成員的研究成果和貢獻(xiàn)，可以采用團(tuán)隊(duì)成員集體協(xié)商的二次分配模式。

　　具體思路如下：①團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的薪酬由上級部門根據(jù)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績、成果、任務(wù)完成情況進(jìn)行考核后發(fā)放，不納入團(tuán)隊(duì)二次分配的范圍；②團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人單獨(dú)或召集成立內(nèi)部委員會制定分配框架，包括人員分類、分配方式、增長方式、獎(jiǎng)勵(lì)方式、福利等內(nèi)容，明確基礎(chǔ)、獎(jiǎng)勵(lì)和調(diào)節(jié)各部分比例，確定月度、年度的分配方案；③分配方案通過后向全體成員公式，并報(bào)學(xué)校備案；④團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人親自或委托行政助理進(jìn)行二次分配的具體實(shí)施，在分配方案確定的比例關(guān)系內(nèi)，運(yùn)用薪酬手段激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人承擔(dān)全部分配責(zé)任；⑤二次分配結(jié)果報(bào)學(xué)校備案，團(tuán)隊(duì)成員對結(jié)果有異議的，可向?qū)W校申訴和要求審查。

　　（2）建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人工作任務(wù)相結(jié)合的團(tuán)隊(duì)薪酬模式

　　在交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)內(nèi)，由于所在編制不同，可分為專職和兼職兩種崗位類型。在交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)內(nèi)，兼職人員主要承擔(dān)科研相關(guān)的任務(wù)，專職人員除承擔(dān)科研任務(wù)外，還要承擔(dān)教學(xué)、管理等相關(guān)工作�？筛鶕�(jù)承擔(dān)的個(gè)人任務(wù)不同，在二次分配時(shí)，將團(tuán)隊(duì)薪酬分塊，一部分與個(gè)人工作任務(wù)相結(jié)合，一部分與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相結(jié)合。

　　具體思路如下：①根據(jù)學(xué)校核定的團(tuán)隊(duì)薪酬額度，在內(nèi)部薪酬預(yù)算制定上從教學(xué)、科研任務(wù)兩方面核定薪酬水平；②衡量教學(xué)任務(wù)的完成情況，可依據(jù)個(gè)人績效和職稱體系劃定教學(xué)任務(wù)的薪酬水平；③衡量科研任務(wù)的完成情況，依據(jù)團(tuán)隊(duì)任務(wù)目標(biāo)和個(gè)人的貢獻(xiàn)來設(shè)計(jì)薪酬基準(zhǔn)，結(jié)合考核結(jié)果確定薪酬水平。

　　四、結(jié)語

　　實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度的根本目的在于推動團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，從而提高團(tuán)隊(duì)的科研水平，提升學(xué)校的綜合實(shí)力和影響力。高校通過團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，以崗位撥款的方式核定團(tuán)隊(duì)薪酬水平，淡化交叉學(xué)科團(tuán)隊(duì)與行政院系之間的矛盾，通過有效的團(tuán)隊(duì)授權(quán)機(jī)制，保障團(tuán)隊(duì)薪酬的有效實(shí)施。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的最高目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織（高校）、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的多贏，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，不能單純依靠薪酬的手段，還需要在人才引進(jìn)、職務(wù)晉升、經(jīng)費(fèi)保障、組織管理等方面協(xié)同創(chuàng)新，提升高校的管理和服務(wù)水平。

薪酬績效考核方案范文4

　　1 當(dāng)前形勢下國內(nèi)薪酬管理研究現(xiàn)狀

　　目前，我國國有企業(yè)的薪酬管理制度中還存在重個(gè)人、輕團(tuán)隊(duì)；重物質(zhì)、輕精神；重短期、輕長期等問題。為了能設(shè)計(jì)出一套有效的薪酬激勵(lì)制度，最近幾年來許多學(xué)者從多角度對國有企業(yè)薪酬管理制度進(jìn)行了諸多有益的探索，但從宏觀上針對國有企業(yè)來研究員工的薪酬管理制度的成果還比較少見。

　　2 國有企業(yè)薪酬管理中存在的熱點(diǎn)問題

　　當(dāng)前，國有企業(yè)薪酬管理存在的問題從宏觀看主要是管理理念的模糊混亂，薪酬激勵(lì)存在缺乏戰(zhàn)略性、動態(tài)性和平衡性，使得其很難形成一套行之有效的薪酬激勵(lì)體系。從微觀看主要是薪酬分配上公平性較差，在體制管理上科學(xué)性和有效性也欠佳。

　　2.1 平均主義分配思想。受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“不患寡而患不均”觀念，“大鍋飯”的分配原則是國有企業(yè)薪酬管理中存在的重要問題，也是薪酬體制改革的瓶頸。平均分配主義造成企業(yè)人才流失，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

　　2.2 薪酬管理缺乏規(guī)范化、定量化。當(dāng)前形勢下國有企業(yè)薪酬管理普遍缺乏考核體系。主要表現(xiàn)為缺乏規(guī)范化、定量化考核標(biāo)準(zhǔn)�？己舜蠖嘁罁�(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，并未將職工勞動環(huán)境、勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任等因素考慮到規(guī)范化評價(jià)體系中去，考核結(jié)果不足以充分體現(xiàn)不同勞動價(jià)值，致使企業(yè)薪酬激勵(lì)缺乏公平性和針對性。

　　3 完善國有企業(yè)薪酬管理體制所遵循的原則

　　3.1 國有企業(yè)薪酬體制的構(gòu)建應(yīng)該遵循“四個(gè)公平”原則，即“外部公平性”、“內(nèi)部公平性”、“個(gè)人公平性”和“過程公平性”。

　　3.2 按個(gè)人能力付薪原則。個(gè)人能力有差別，對企業(yè)的貢獻(xiàn)有大小，相應(yīng)的所得到的薪酬也必然有差別。相比之下，技能工資制對該原則的表現(xiàn)更為突出一些。企業(yè)經(jīng)營者綜合考慮員工的各種能力，包括學(xué)歷、技能、資歷等方面，并付給相應(yīng)的薪酬。該原則是對內(nèi)部公平性和個(gè)人公平性兩者兼而有之特征的體現(xiàn)，既體現(xiàn)了不同技能水平之間的薪酬差別，也體現(xiàn)了員工個(gè)人之間績效、資歷、表現(xiàn)的差異。

　　3.3 按貢獻(xiàn)付薪的原則。在現(xiàn)代薪酬管理中，最能體現(xiàn)公平性的付薪原則就是按照員工的貢獻(xiàn)或績效付薪，該原則強(qiáng)調(diào)員工所得到的薪酬應(yīng)該與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)相匹配，即同“功”同酬，同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的隱形貢獻(xiàn)，如員工對企業(yè)的忠誠度、知識技能和工作表現(xiàn)等�？冃ЧべY制更能體現(xiàn)該原則。從公平角度而言，該原則體現(xiàn)的是員工的投入與產(chǎn)出是否成比例，是否使個(gè)人感到公平、感到滿足的個(gè)人公平性特征。

　　4 國有企業(yè)薪酬管理體制的改革與完善策略

　　當(dāng)前國有企業(yè)的薪酬體制主要為基于職位、崗位、技能及績效等幾種管理模式。企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)來決定采用何種薪酬模式的前提就是建立合理的工作評價(jià)制度，并根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整，從而明確勞動差別，但同時(shí)也要避免薪酬差距過大，以保證企業(yè)薪酬管理的公平性。

　　4.1 逐步建立健全公平競爭機(jī)制和合理淘汰機(jī)制。國有企業(yè)要想在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，優(yōu)勝劣汰，進(jìn)而推動企業(yè)內(nèi)外不斷進(jìn)步發(fā)展，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立健全公平競爭機(jī)制和合理的淘汰機(jī)制。逐步形成崗位能上能下、人員能進(jìn)能出的格局。

　　國有企業(yè)應(yīng)借助建立市場導(dǎo)向的就業(yè)機(jī)制的推動力，結(jié)合本單位改制、改革、改組和減員增效、下崗分流等工作，建立競爭上崗制度。具備條件的國有企業(yè)還可以學(xué)習(xí)借鑒一些國際先進(jìn)企業(yè)的末位淘汰制，逐步做到崗位能上能下。同時(shí)，通過加強(qiáng)勞動合同管理，理順勞動關(guān)系，改變?nèi)袼兄坡毠ど矸�，逐步�?shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出。逐步建立健全公平競爭機(jī)制和合理淘汰機(jī)制，為新型薪酬分配制度的建立提供最重要的基礎(chǔ)條件。

　　4.2 建立科學(xué)合理的考核制度，完善約束機(jī)制。沒有科學(xué)合理的考核制度和約束機(jī)制，薪酬管理的一切活動將流于形式。當(dāng)下最盛行的就是績效考核，其實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)多勞多得，從而激勵(lì)員工以更多的知識儲備、更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，從而獲取更多的報(bào)酬。員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他的貢獻(xiàn)。要正確評價(jià)員工的工作業(yè)績，企業(yè)就要建立一套科學(xué)合理、簡便易行的業(yè)績考核制度，針對不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)程度等制定相應(yīng)的.考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容及具體辦法，并根據(jù)工作的需要，定期或非定期對員工進(jìn)行考評，并將考評結(jié)果作為培訓(xùn)、任用、升降和支付報(bào)酬的重要依據(jù)。

　　4.3 建立規(guī)范的激勵(lì)體系。在建立規(guī)范的薪酬激勵(lì)體系過程中，企業(yè)應(yīng)正確對待和處理以下幾點(diǎn)：

　�。�1）合理分配固定工資和浮動工資的比例。伴隨國有企業(yè)競爭壓力的不斷增大，傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)和員工的發(fā)展需要，在新的薪酬管理戰(zhàn)略中，不同的薪酬構(gòu)成所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化，尤其是近些年來績效薪酬的廣泛運(yùn)用。因此，我們要分析薪酬結(jié)構(gòu)中總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎(jiǎng)金和績效薪酬）所占的比例，合理分配基本工資和績效工資的比例。根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)比例的劃分，目前主要形成了三種薪酬結(jié)構(gòu)模式。

　�。�2）業(yè)績考核與薪酬支付方案要透明公開。公開透明化的考核與薪酬激勵(lì)體系是規(guī)范、科學(xué)激勵(lì)機(jī)制的重要方式。企業(yè)的薪酬制度、業(yè)績的考核與支付方案的實(shí)施都要公開、公開、公正，高薪人自有其高的道理，低的也有不足之處，使員工能夠借鑒學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短，并能監(jiān)督其公正性，并對此提出自己的意見建議和申訴。此外，還要有一定數(shù)量的員工代表，在績效考核、評價(jià)時(shí)要盡量采用簡單方法，使之容易理解，薪酬管理者要與員工坦誠溝通、互相信任，避免員工產(chǎn)生誤解、設(shè)立信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問并處理員工投訴等。

薪酬績效考核方案范文5

　　薪酬是人力資源管理的重要組成部分。它對員工,企業(yè)和社會都有著很重要的作用。由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略存在著一些缺陷,無法適應(yīng)員工和企業(yè)的需要�；诖�,全面薪酬戰(zhàn)略的產(chǎn)生使得企業(yè)能夠更好的發(fā)揮薪酬的作用。全面薪酬包括三個(gè)方面:基本薪酬,可變薪酬和福利,它摒棄了傳統(tǒng)的以內(nèi)部一致性為基礎(chǔ)的薪酬,改為以外部市場敏感性為基礎(chǔ);橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道,從而能夠更加適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)和員工。在激勵(lì)性,公平性,溝通性和戰(zhàn)略性等方面全面薪酬戰(zhàn)略都要優(yōu)于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略。

　　1 現(xiàn)有煤炭企業(yè)薪酬體系的缺陷

　　1.1 薪酬結(jié)構(gòu)不合理,平均主義嚴(yán)重

　　國有煤炭企業(yè)仍存在較嚴(yán)重的吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。有些優(yōu)秀的員工努力的工作,卻不能得到有效的激勵(lì)反饋,就會導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)秀員工的流失,對企業(yè)的人才儲備造成很大的損失。有些并沒有較強(qiáng)能力的員工依靠著自己的“工齡”,反而能夠獲得較好的報(bào)酬。如此的惡性循環(huán)下去,企業(yè)的發(fā)展會受到一定的阻礙。

　　1.2 可變薪酬隨意性較大,不能起到很好的激勵(lì)作用

　　可變薪酬是全面薪酬體系的重要組成部分,是與薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬�？勺冃匠陮τ趩T工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性,對于企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著非常積極的作用。煤炭企業(yè)在實(shí)施可變薪酬戰(zhàn)略的時(shí)候,往往忽視具體的流程依據(jù),1.3 薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配,長期激勵(lì)不足

　　企業(yè)當(dāng)期的戰(zhàn)略不同,那么薪酬體系也會不同。但是現(xiàn)有的煤炭企業(yè)的薪酬體系卻與戰(zhàn)略存在著脫鉤的現(xiàn)象。戰(zhàn)略的不同,那么我們所匹配的薪酬體系也會不同,如果要使得薪酬能夠有長期的激勵(lì)作用,那么企業(yè)的薪酬體系就要與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。

　　1.4 企業(yè)薪酬體系缺乏透明度,引起員工相互猜忌

　　部分的煤炭企業(yè)會采取私下發(fā)“紅包”的方法來激勵(lì)員工,這樣反而更容易引起員工的相互猜忌。企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該趨于公開化,透明化,這樣才能增加員工對企業(yè)的信任度。

　　2 煤炭企業(yè)全面薪酬體系設(shè)計(jì)

　　煤炭企業(yè)應(yīng)該重新定位薪酬管理在企業(yè)管理中的位置,克服傳統(tǒng)薪酬的弊端。從煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā),結(jié)合員工個(gè)人績效考核,建立新的、適應(yīng)現(xiàn)代煤炭企業(yè)發(fā)展的全面薪酬體系,設(shè)計(jì)出高效、公平、合法的薪酬體系。(見表1)

　　2.1 煤炭企業(yè)混合型薪酬體系結(jié)構(gòu)

　　單一的職位薪酬體系并不能夠很好的應(yīng)用與煤炭企業(yè)的員工,由于煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對比較復(fù)雜,僅僅依靠職位薪酬體系不能全面適應(yīng)企業(yè)薪酬管理的需要。所以,針對不同的部門,煤炭企業(yè)應(yīng)該采取不同的薪酬體系,例如:對于生產(chǎn)人員采取職位薪酬體系,而對于技術(shù)人員則應(yīng)該采用技能薪酬體系,對于中高層的管理人員則采取能力薪酬體系。三種薪酬體系的結(jié)合應(yīng)用更好的、更加全面的適應(yīng)企業(yè)員工的發(fā)展。

　　2.2 煤炭企業(yè)的寬帶型薪資結(jié)構(gòu)

　　煤炭企業(yè)在應(yīng)用寬帶薪資結(jié)構(gòu)的時(shí)候不僅能夠很好的支持組織的扁平型結(jié)構(gòu),同時(shí)由于等級的范圍的拓寬,更能夠引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。煤炭企業(yè)在設(shè)計(jì)寬帶薪資結(jié)構(gòu)的會減少傳統(tǒng)薪資等級的數(shù)量,因此員工在進(jìn)行崗位的衡量流動的阻力將會減少許多,就會更加崗位之間的靈活性增加,企業(yè)的生產(chǎn)效率也會因此得到增加

　　2.3 煤炭企業(yè)的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

　　績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是企業(yè)整體薪資體系的一個(gè)重要組成部分,原來的煤炭企業(yè)在績效激勵(lì)這一方面采取很少的激勵(lì)措施,這樣會導(dǎo)致員工對工作的滿意度不高。因此煤炭企業(yè)在實(shí)施績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范,激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為,并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在企業(yè)的績效考核的基礎(chǔ)上的,實(shí)施好績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的前提就是企業(yè)必須要有完善的績效考核體系。結(jié)合煤炭企業(yè)的的戰(zhàn)略和績效考核體系采取以下幾種績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:(1)一次性獎(jiǎng)金。在保持不增加員工基本薪酬的情況下,根據(jù)員工的績效考核情況適時(shí)的發(fā)放一次性獎(jiǎng)金能夠很好的激勵(lì)員工的`積極性。(2)季度浮動薪資。季度浮動薪資的應(yīng)用能夠很好的減少企業(yè)的成本壓力,如果企業(yè)在本季度生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績好的話,那么員工就會相應(yīng)的獲得一定獎(jiǎng)金,如果企業(yè)下一季度的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績不好的話,相應(yīng)的員工就不能夠拿到這一季度的獎(jiǎng)金。這種方法在煤炭企業(yè)的應(yīng)用一方面激勵(lì)的員工另一方面在企業(yè)業(yè)績不好的情況下,減少企業(yè)發(fā)放獎(jiǎng)金的壓力。(3)利潤分享計(jì)劃。這是一種群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,企業(yè)根據(jù)自己年終獲得利潤情況,分配給員工一些獎(jiǎng)金或者是股票等,把企業(yè)的利潤跟員工的利潤相聯(lián)系起來,使得員工的敬業(yè)度得到增加。

　　2.4 煤炭企業(yè)的彈性福利計(jì)劃

　　彈性福利計(jì)劃又稱為“自助餐福利計(jì)劃”,顧名思義在這種福利計(jì)劃下,煤炭企業(yè)會給員工提供幾種福利計(jì)劃供他們選擇。(如表2)

　　煤炭企業(yè)在制定完可供選擇的福利方案(不同企業(yè)可以根據(jù)自己的狀況,設(shè)計(jì)合適的方案)后,一定要規(guī)定可選方案和必選方案。從上表中我們可以看出:方案一和六是員工必選的方案,然后再在其他的方案中選擇一個(gè)方案,不過要強(qiáng)調(diào)的是,其他可選方案在換算成獎(jiǎng)金的額度的時(shí)候一定要相等,這樣才能做到企業(yè)的公平性。員工可以根據(jù)比較適合自己的方案選擇。這種福利計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)在于具有很強(qiáng)的靈活性和針對性,同時(shí)還能提高福利的投入回報(bào)率�？朔䝼鹘y(tǒng)的福利成本居高不下的現(xiàn)象。

　　3 總結(jié)

　　煤炭企業(yè)在設(shè)計(jì)全面薪酬計(jì)劃的時(shí)候,要從薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)和員工福利三個(gè)方面著手,采取適合于煤炭企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的策略。本文主要為煤炭企業(yè)提供混合薪資體系,寬帶型薪資結(jié)構(gòu),績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和彈性福利計(jì)劃四種策略,基本上能夠起到激勵(lì)員工的作用。不過不同的煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的現(xiàn)狀,制定出適合于本企業(yè)的全面薪酬體系。

薪酬績效考核方案范文6

　　在現(xiàn)代安裝工程項(xiàng)目中，具有施工過程復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)性大、不確定因素多等特征，其薪酬管理涉及面廣、影響因素多、設(shè)計(jì)難度較大。由于安裝工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)多為臨時(shí)性組建，再加上項(xiàng)目管理較為復(fù)雜，因此不同項(xiàng)目給企業(yè)帶來的投資回報(bào)有所不同。工程項(xiàng)目自身的差異性，決定了不同崗位在不同項(xiàng)目中，對員工的能力需求有所不同。如項(xiàng)目大小、工期長短、技術(shù)難度、項(xiàng)目管理方式等，都會造成不同項(xiàng)目給予員工的回報(bào)以及企業(yè)價(jià)值回報(bào)有所差別。

　　以當(dāng)前工程項(xiàng)目制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來看，仍采取傳統(tǒng)的崗位評價(jià)方法，以單一形式量化考核，而忽略了項(xiàng)目自身特征、環(huán)境影響因素等內(nèi)容，往往在項(xiàng)目實(shí)施過程中，難以通過薪酬反映員工的真實(shí)付出，與項(xiàng)目管理的復(fù)雜性、動態(tài)性不相符。實(shí)際上，薪酬作為員工工作回報(bào)的一種形式，是員工勞動付出程度的客觀體現(xiàn)，對激發(fā)員工工作積極性具有重要意義。在現(xiàn)代化工程項(xiàng)目中，應(yīng)認(rèn)識到績效管理與薪酬制度相結(jié)合的重要性，發(fā)揮薪酬制度對員工付出的補(bǔ)償作用，結(jié)合相關(guān)要素，不斷調(diào)整并優(yōu)化薪酬體系，以促進(jìn)工程項(xiàng)目的順利實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)價(jià)值回報(bào)率。

　　1績效與薪酬管理概述

　　1.1績效

　　績效主要指組織內(nèi)成員完成某一項(xiàng)目的效率和效能。對于企業(yè)來說，績效主要針對員工完成任務(wù)的效率、數(shù)量、質(zhì)量；對于員工個(gè)人來說，績效則是對自己工作態(tài)度、工作行為、工作表現(xiàn)的考評。員工的工作績效水平將對企業(yè)整體效率產(chǎn)生影響，同時(shí)客觀反映員工自我價(jià)值。因此，結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際，加強(qiáng)對員工考評的公平性、合理性，更利于員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)進(jìn)步。

　　1.2薪酬管理

　　所謂薪酬，主要指員工由于雇傭關(guān)系的存在，而在雇主方獲得的各種經(jīng)濟(jì)收入、福利待遇等。薪酬體現(xiàn)了員工的工作狀況，也是保證員工生活質(zhì)量的基礎(chǔ)。薪酬可分為工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)回報(bào)，也可分為員工的滿足感、成就感、良好的工作氛圍等非經(jīng)濟(jì)回報(bào)。員工薪酬?duì)顩r主要由企業(yè)管理者決定，并對其支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平等進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，包括對企業(yè)各崗位員工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加強(qiáng)員工薪酬管理，主要發(fā)揮如下作用：確保員工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企業(yè)核心競爭力；針對員工的客觀付出，給予對應(yīng)回報(bào)，發(fā)揮激勵(lì)作用；通過科學(xué)的薪酬管理體制，實(shí)現(xiàn)短期、中期與長期經(jīng)濟(jì)利益，形成企業(yè)與員工的利益聯(lián)盟；有效控制人工成本，確保企業(yè)工作效率。

　　1.3薪酬管理的制定原則

　�、俟叫浴Ｓ嘘P(guān)薪酬制度的制定，應(yīng)首先體現(xiàn)公平性。從企業(yè)方面來說，其公平性直接從企業(yè)文化中表現(xiàn)出來；而企業(yè)對于公平感的認(rèn)可，與給予員工的薪酬密不可分；企業(yè)可以根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，以外部公平性來保證員工的薪酬水平；或者通過工作組織評價(jià)方式，以內(nèi)部公平來優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)；從員工方面來說，增強(qiáng)薪酬管理過程以及管理制度的公平性認(rèn)可與感知，員工通過自己的薪酬，與企業(yè)外部的勞動市場情況相對比，實(shí)現(xiàn)薪酬水平的平衡，增強(qiáng)企業(yè)歸屬感。

　　②有效性。有效性主要指薪酬管理制度是否發(fā)揮應(yīng)有作用，協(xié)助企業(yè)完成既定經(jīng)營目標(biāo)。所謂經(jīng)營目標(biāo)，一方面是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如成本、利潤率等；另一方面則是定性指標(biāo)，如員工能力、產(chǎn)品質(zhì)量等。在制定薪酬制度過程中，企業(yè)必須從整體經(jīng)營戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，充分考慮某一項(xiàng)目在決策、實(shí)行等不同階段的差異性。因此在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須考慮項(xiàng)目所處的不同階段相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性。

　　③激勵(lì)性。在制定薪酬制度過程中，應(yīng)充分杜絕“平均主義”原則。要求薪酬結(jié)構(gòu)中的極差、等級數(shù)量、變化范圍等具備激勵(lì)性，以此激勵(lì)員工進(jìn)步與發(fā)展。

　　2績效與薪酬管理的關(guān)聯(lián)

　　以經(jīng)濟(jì)學(xué)角度為出發(fā)點(diǎn)，績效與薪酬已成為企業(yè)與員工之間的對等承諾。薪酬作為企業(yè)給員工的承諾，組織應(yīng)對完成任務(wù)的員工給予約定的薪酬待遇；績效則是員工給企業(yè)的承諾，員工進(jìn)入某一項(xiàng)目必須符合前提條件，也就是對企業(yè)做出相應(yīng)承諾。通過這一原則，體現(xiàn)了績效與管理的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。也就是說，通過績效為企業(yè)構(gòu)建薪酬管理體系提供科學(xué)依據(jù)；反過來薪酬管理體系則是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的根本保障，利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體分析主要包括以下幾個(gè)方面。

　　2.1發(fā)揮績效考核在薪酬管理中的重要性

　　當(dāng)前，績效考核的重要性正在逐漸被企業(yè)認(rèn)知并應(yīng)用。主要發(fā)揮以下重要作用：

　�、偻ㄟ^有效的績效考核，可實(shí)現(xiàn)員工工作績效的量化處理，并與薪酬管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績的有機(jī)融合。這樣，不僅利于發(fā)揮薪酬制度對員工的激勵(lì)作用，更利于組織文化的引導(dǎo)。

　�、谕ㄟ^有效的績效考核，更利于提高薪酬管理效率，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。以工程項(xiàng)目為例，通過應(yīng)用合理的薪酬結(jié)構(gòu)，獲知以什么樣的指標(biāo)作為衡量薪酬差距的依據(jù)；處理不同人員的薪酬關(guān)系，應(yīng)用不同方案。通過績效考核，實(shí)現(xiàn)不同崗位員工的對比，以此調(diào)整崗位薪酬，發(fā)揮崗位效益。

　　③通過有效的績效考核，可將薪酬方案簡化，降低設(shè)計(jì)難度，同時(shí)發(fā)揮薪酬方案的積極作用，提高運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效管理。

　　2.2績效考核結(jié)果對薪酬管理的決定作用

　　績效管理是否發(fā)揮應(yīng)有的作用，其結(jié)果是最直接的表現(xiàn)�？梢詫⒖冃Э己说慕Y(jié)果劃分為薪酬支付與員工發(fā)展兩部分來看。

　　①通過全面薪酬管理方式，將員工的工作績效與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，既增強(qiáng)員工對企業(yè)價(jià)值、企業(yè)文化的認(rèn)同感，同時(shí)也可發(fā)揮績效的激勵(lì)作用，確保員工個(gè)人職業(yè)生涯順利實(shí)現(xiàn)。反過來，個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)組織發(fā)展與進(jìn)步。

　　②實(shí)現(xiàn)績效與薪酬相掛鉤。績效作為支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑，采取績效薪酬管理模式，當(dāng)前已成為各個(gè)企業(yè)、項(xiàng)目人力資源的認(rèn)可。但是薪酬績效模式能否發(fā)揮應(yīng)有作用，與薪酬制度的制定密不可分，是今后人力資源管理工作的研究重點(diǎn)。

　　3基于績效管理的薪酬體系制定

　　3.1增強(qiáng)規(guī)劃性與遠(yuǎn)瞻性

　　作為工程項(xiàng)目的人力資源管理人員，應(yīng)積極參與到工程項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)以及投標(biāo)報(bào)價(jià)中。在設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目整體方案以及投標(biāo)階段，包括了各種商務(wù)人員、工程技術(shù)人員，如果缺乏人力資源管理人員的加入，可能對人工費(fèi)用的估計(jì)不足，與實(shí)際人工成本產(chǎn)生差異，不利于績效考核的順利實(shí)現(xiàn)。如果預(yù)算的員工薪酬費(fèi)用過高，則員工的期望值加大，在實(shí)際施工過程中，可能加大人工成本支出；如果預(yù)算的員工薪酬費(fèi)用過低，難以保證更多的薪酬擴(kuò)展空間，不利于薪酬激勵(lì)制度的.實(shí)現(xiàn)。因此，工程項(xiàng)目的規(guī)劃應(yīng)充分考慮薪酬問題，具備整體規(guī)劃性與遠(yuǎn)瞻性。

　　3.2完善績效評價(jià)體系

　　對于安裝工程項(xiàng)目來說，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否順利完成，取決于各個(gè)部門、各個(gè)崗位員工的業(yè)績水平。員工收入狀況也與整個(gè)項(xiàng)目的效益水平相掛鉤、因此，應(yīng)將整個(gè)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、總體任務(wù)等劃分到各個(gè)部門、各個(gè)崗位，構(gòu)建公平、合理、完善的績效評價(jià)體系。將員工薪酬與績效考核相掛鉤，以此提高員工工作效率，更好地發(fā)揮自我效能，促進(jìn)項(xiàng)目整體利益提高。

　　另外，當(dāng)前工程項(xiàng)目中應(yīng)該思考的問題是：員工個(gè)人利益與項(xiàng)目整體利益，哪一點(diǎn)對員工薪酬的影響力度更大。有些管理者認(rèn)為，如果項(xiàng)目整體水平?jīng)]有提高，項(xiàng)目難以獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)，那么員工個(gè)人利益再突出，也難以獲得相應(yīng)獎(jiǎng)金或績效。實(shí)際上，這是一種片面的思想。在工程項(xiàng)目中，某一單獨(dú)部門或者崗位的表現(xiàn)，并不能完全代表項(xiàng)目整體水平。而員工的個(gè)人薪酬水平應(yīng)該與部門業(yè)績或者崗位業(yè)績相掛鉤，只要對部門或者崗位作出突出貢獻(xiàn)，就應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)；但是對于項(xiàng)目的高層領(lǐng)導(dǎo)來說，其工作的點(diǎn)滴失誤，都有可能對整體項(xiàng)目造成影響，因此其薪酬水平應(yīng)該與項(xiàng)目的整體水平相掛鉤。

　　3.3參考相關(guān)數(shù)據(jù)或政策

　�、賴蚁嚓P(guān)規(guī)定。國家或者地方政府對于薪酬管理狀況，提出了一些基本規(guī)定，對實(shí)現(xiàn)績效與薪酬具有一定參考價(jià)值。在工程項(xiàng)目中，必須充分了解相關(guān)法律法規(guī)以及行業(yè)工資管理規(guī)定，同時(shí)注意設(shè)計(jì)的薪酬制度及績效考核原則，不得違反國家相關(guān)規(guī)定。

　�、趨⒖纪愋偷墓こ添�(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。與類型相同、規(guī)模相近的工程項(xiàng)目勞動生產(chǎn)率、人工成本以及工資利率等相適應(yīng)，更利于新工程項(xiàng)目的薪酬設(shè)計(jì)公平性、合理性、客觀性。但是在實(shí)際操作中，考慮到商業(yè)競爭問題，可能其他企業(yè)或者相應(yīng)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)難以獲得。

　�、坌袠I(yè)勞動力價(jià)值。企業(yè)或者工程項(xiàng)目的薪酬水平如何，將對能否留住高水平的專業(yè)技術(shù)人員具有重要意義。對于安裝工程項(xiàng)目來說，其行業(yè)勞動力狀況將對企業(yè)產(chǎn)生直接影響。企業(yè)獲得市場勞動力的價(jià)格信息，可主要通過以下途徑：參考政府信息、企業(yè)間的交流、專業(yè)管理公司以及離職人員的反饋等。

　�、軉T工期望值。不同企業(yè)或者不同的項(xiàng)目，其涉及的環(huán)境、規(guī)模、文化以及前景等有所不同，不同崗位員工對企業(yè)或者項(xiàng)目的期望值也有所不同。在安裝工程項(xiàng)目中，由于工程進(jìn)度與工程質(zhì)量的特殊要求，應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，在制定薪酬制度時(shí)，既要考慮員工期望，也要注重控制成本，實(shí)現(xiàn)二者平衡。只有這樣，才能發(fā)貨績效薪酬的重要作用，激勵(lì)員工進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

薪酬績效考核方案范文7

　　企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。伴隨著改革開放進(jìn)程的加快，企業(yè)員工在思想動態(tài)及價(jià)值以向上也出現(xiàn)了多元化的發(fā)展，因此，企業(yè)薪酬制度必須適應(yīng)當(dāng)前新形勢下的新要求。薪酬制度作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和員工切身利益息息相關(guān)�，F(xiàn)代的薪酬已被賦予了激勵(lì)性、競爭性等新內(nèi)容，成為員工人力資本價(jià)值體現(xiàn)的具體形式之一。

　　薪酬改革關(guān)系到企業(yè)所有員工，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通過完善薪酬制度，來充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)核心競爭力。薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，并已滲透到企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　一、我國企業(yè)薪酬現(xiàn)狀

　�。ㄒ唬┈F(xiàn)狀

　　目前，大部分企業(yè)每年年初擬定工資基數(shù)，年終根據(jù)考核情況計(jì)提效益工資，全年工資發(fā)放實(shí)行工資總額管理。企業(yè)員工薪酬主要由工資、法律規(guī)定的社會保險(xiǎn)、住房公積金及其他的福利項(xiàng)目構(gòu)成。工資是企業(yè)為員工支付薪酬的主體，是員工能最直接了解的部分。年終獎(jiǎng)金是各企業(yè)薪酬分配的另一個(gè)重要組成部分，每年根據(jù)上級單位（國資委或集團(tuán)公司）對各企業(yè)的經(jīng)營情況等進(jìn)行考核，各企業(yè)按考核情況提取獎(jiǎng)勵(lì)，對員工進(jìn)行分配。社會保險(xiǎn)是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的。其他的福利項(xiàng)目包括增量補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等。

　　（二）存在的問題

　　第一，薪資結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工資單元?jiǎng)澐诌^細(xì)，與工作業(yè)績脫節(jié)，難以發(fā)揮激勵(lì)作用。

　　第二，效益工資未能與職工實(shí)際業(yè)績掛鉤，效益工資基本上是補(bǔ)貼性工資。由于管理上的原因，效益工資變成職工固定收入的一部分：獎(jiǎng)金沒有與員工的工作績效考核結(jié)合起來，起不到激勵(lì)的作用。

　　第三，薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平的制定沒有充分考慮工作性質(zhì)和市場定位的差異，沒有反應(yīng)職位和工作績效的差異：與勞動力市場價(jià)格脫節(jié)，資歷和工齡在企業(yè)分配制度方面起著重要的作用。

　　第四，薪酬考核體系沒有建立起來，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相分離。薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系，缺乏有效的溝通和反饋。

　　總的來說，企業(yè)基本的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型”的。薪酬體系設(shè)計(jì)以“人” 為中心，強(qiáng)調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來確定的，在這種背景之下，行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務(wù)能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的組成部分。建立在員工業(yè)績基礎(chǔ)上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵(lì)性小，甚至一些浮動薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，這就導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平，嚴(yán)重?fù)p害了核心技術(shù)人員的積極性。

　　二、企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的必要性

　　薪酬管理作為企業(yè)評價(jià)單位及員工業(yè)績狀況的一種途徑和手段。對實(shí)施企業(yè)管理戰(zhàn)略、建立員工歸屬感和完善員工績效評價(jià)體系具有重要作用。合理有效的薪酬機(jī)制可以激勵(lì)員工努力工作，共同促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)運(yùn)行績效。

　　薪酬制度是人力資源管理中重要的'一環(huán)。企業(yè)要通過薪酬制度的改革來用好人、激勵(lì)人、留住人，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。特別是企業(yè)，薪酬管理體制的落后已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，所以企業(yè)必須大力推進(jìn)薪酬管理的市場化、透明化、公平化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　薪酬管理是一個(gè)公司企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分薪酬是驅(qū)動員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素之一。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)薪酬管理體制也應(yīng)該不斷的完善，建立一個(gè)公正的、高效率的薪酬文化，是企業(yè)吸引、留住、激勵(lì)人才的核心方法，是企業(yè)健康發(fā)展的重要內(nèi)容。

　　三、優(yōu)化企業(yè)薪酬管理體系的對策

　　企業(yè)應(yīng)該建立以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系。每一個(gè)企業(yè)都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據(jù)每個(gè)人的能力與對組織的貢獻(xiàn)來確定他在組織中的位置和待遇，這是薪酬管理的核心問題這就需要建立一個(gè)以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系，通過多種分配要素（包括機(jī)會、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、學(xué)習(xí)、信息分享、股權(quán)、榮譽(yù)等）的有機(jī)組合來滿足不同層次、不同類別員工的需求。針對不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式即采用多元化的薪酬體系來滿足不同層次、不同類別員工的需求在具體設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)要處理好三個(gè)領(lǐng)域的公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。從薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、薪酬結(jié)構(gòu)和體系設(shè)計(jì)、員工發(fā)展和薪酬提升三個(gè)層面著手來設(shè)計(jì)薪酬。

　�。ㄒ唬┛茖W(xué)的進(jìn)行崗位工作分析和測量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系

　　工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分要確保薪酬與業(yè)績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經(jīng)營者業(yè)績考核的基本內(nèi)容，并作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。同時(shí)只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，過大或過小的薪酬差距都可能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。

　�。ǘ┘訌�(qiáng)薪酬調(diào)研分析，合理控制薪酬差距

　　薪酬差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內(nèi)部確定合適的收入差距比例，更好的維護(hù)企業(yè)整體穩(wěn)定。一方面要堅(jiān)持以人為本，深入進(jìn)行薪酬調(diào)研，切實(shí)解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，充分調(diào)動員工的工作積極性；另一方面合理調(diào)控收入差距，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理者收入，確定管理者與員工收入合理比例。根據(jù)不同層次的職責(zé)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，按不同的比例兌現(xiàn)考核收入的結(jié)果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。

　�。ㄈ┙⒂行緩胶颓兰皶r(shí)溝通薪酬，加強(qiáng)薪酬體系運(yùn)行的監(jiān)督

　　通過薪酬調(diào)查并結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定一個(gè)合理的薪資水平，同時(shí)引入監(jiān)督機(jī)制以便有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理。工資分配應(yīng)做到公開化、透明化，經(jīng)營者收入考核辦法應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞较蚵毠す_，實(shí)現(xiàn)職工對經(jīng)營者薪酬的監(jiān)督，保障公平的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。

　�。ㄋ模┡�(shí)現(xiàn)薪酬的全方位考核評價(jià)

　　薪酬考核是按一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度等進(jìn)行綜合的檢查和評定以確定其工作成績和潛力的管理方法，薪酬考核是員工薪酬管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)如何準(zhǔn)確考核、評價(jià)業(yè)績，如何進(jìn)行獎(jiǎng)懲是改進(jìn)工作、實(shí)行激勵(lì)的重要手段，關(guān)系到如何向員工引導(dǎo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。在考核時(shí)要根據(jù)考核目的、對象等具體情況的不同，選擇有效的考評方法。對工作表現(xiàn)、態(tài)度行為等的考核采用指標(biāo)性、客觀性、行為性描述，全面地對員工表現(xiàn)、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行考核，避免評價(jià)性描述的主觀性。

　　要優(yōu)化薪酬管理制度，政府、企業(yè)和市場要同時(shí)發(fā)揮作用：政府要放手讓企業(yè)自主經(jīng)營、自主發(fā)展，優(yōu)化績效考核體系、優(yōu)化崗位設(shè)置，同時(shí)與市場競爭相結(jié)合，提高企業(yè)薪酬體系的對外競爭力。

　　四、企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)的原則

　　國企員工是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的重要原動力，遵循員工勞動規(guī)律建立一套有效的國企員工薪酬方案是當(dāng)前企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一。

　　企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配制度及人力資源管理的特點(diǎn)推行以下幾種工資制度：

　　一是績效工資制。是對于員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)所給予的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)的形式，工資的數(shù)額隨企業(yè)盈利狀況和任職者即期工作業(yè)績而浮動發(fā)放。

　　二是薪點(diǎn)工資制。把員工的工資平均額度、個(gè)人素質(zhì)、崗位職務(wù)責(zé)任、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、工作業(yè)績和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等換算成具有可比性的薪點(diǎn)點(diǎn)值。根據(jù)薪點(diǎn)總數(shù)確定工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　三是崗位工資制。即根據(jù)崗位責(zé)任大小、人員能力要求高低和工作環(huán)境優(yōu)劣等要素來確定崗位工資的系數(shù)，通過競聘上崗方式將具有更高才能和更好業(yè)績的人員調(diào)整到更高的崗級上去獲得更高的薪酬，是體現(xiàn)工作價(jià)值差距的工資模式。

　　四是股權(quán)收入制。員工通過持股、期股和期權(quán)等形式持有本企業(yè)的股份而獲得收入的工資模式，運(yùn)用產(chǎn)權(quán)方式實(shí)現(xiàn)勞動力人力資本參與企業(yè)剩余利益分配的目標(biāo)，使員工同企業(yè)建立起一種新型的財(cái)產(chǎn)關(guān)系和責(zé)任關(guān)系。

　　薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則要體現(xiàn)其公平性、激勵(lì)性、競爭性、經(jīng)濟(jì)性和合法性。在符合基本原則的前提下，還得考慮以下三點(diǎn)：

　�。ㄒ唬┞毼慌c能力是薪酬的基礎(chǔ)

　　現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系多數(shù)是基于職位而設(shè)計(jì)的，主要是依據(jù)職位承擔(dān)的工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強(qiáng)度、工作時(shí)間和工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價(jià)值評價(jià)，以職位評價(jià)結(jié)果確定該職位的薪酬區(qū)間。實(shí)踐中企業(yè)需對現(xiàn)有職位進(jìn)行梳理、分析和評價(jià)，明確各職位的職責(zé)、任職資格以及績效目標(biāo)，要高度重視工作分析、職位說明書工作，否則人力資源管理就是無源之水、無本之木。

　�。ǘ┏浞挚紤]職位與人才的特點(diǎn)

　　薪酬結(jié)構(gòu)的合理性往往會對員工的流動率和工作的積極性產(chǎn)生重大影響，如關(guān)注工作穩(wěn)定性的員工，對于基本薪酬較高而浮動薪酬較少的職位有吸引力。他們往往愿意長時(shí)間從事相同的工作，而不安于獲得穩(wěn)定報(bào)酬的員工。他們愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也需要企業(yè)為他們承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)支付相應(yīng)的報(bào)酬。

　　（三）競聘上崗，實(shí)現(xiàn)職位與員工的合理匹配

　　為使薪酬實(shí)現(xiàn)員工與職位的合理匹配，引導(dǎo)員工關(guān)注職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，通過建立競聘上崗的用人機(jī)制，建立符合任職資格要求的用人標(biāo)準(zhǔn)，明晰職位的任職要求，傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)薪酬的公平、公正、公開的原則。

　　五、結(jié)語

　　在時(shí)刻變化的企業(yè)工作環(huán)境中，一個(gè)科學(xué)的工作分析體系是企業(yè)編制定員提供準(zhǔn)確的依據(jù)，也是有效反映企業(yè)在人員聘任及員工考評工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也有利于進(jìn)一步明確企業(yè)的薪酬分配制度。為企業(yè)開展員工培訓(xùn)活動，提高員工工作能力提供必要條件。此外，一套合理的薪酬分配體系能幫助員工明確工作目標(biāo)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。因此，做了工作分析，有了規(guī)范、實(shí)用的崗位說明書，進(jìn)行了科學(xué)的崗位薪酬評估，參照了外部同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，使薪酬與工作業(yè)績掛鉤，真正體現(xiàn)了人才的價(jià)值，一定能激發(fā)員工工作的積極性和工作熱情，提高企業(yè)的競爭力。

薪酬績效考核方案范文8

　　一、制定激勵(lì)薪酬

　　公司激勵(lì)薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)公司快速發(fā)展。而在實(shí)際運(yùn)行過程之中可以運(yùn)用以下方式進(jìn)行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長期適用同一薪酬方案。三是通過減少獎(jiǎng)金發(fā)放的額度來縮短獎(jiǎng)金發(fā)放的周期；同時(shí)，可以適當(dāng)將定期獎(jiǎng)金的發(fā)放轉(zhuǎn)移到不定期的臨時(shí)獎(jiǎng)金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎(jiǎng)金激勵(lì)的刺激。四是注重對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)。在當(dāng)今激烈的市場競爭環(huán)境下，唯有通過團(tuán)隊(duì)的融洽合作才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和公司業(yè)績目標(biāo)。五是公司要有行之高效的績效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報(bào)，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。

　　二、建立科學(xué)的職位晉升制度

　　職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關(guān)聯(lián)。而一個(gè)科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預(yù)期的發(fā)展愿景，而且通過員工職業(yè)發(fā)展的`空間性和可能性來促進(jìn)公司的長足發(fā)展，能夠達(dá)到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項(xiàng)：一是職位體系設(shè)計(jì)要相對科學(xué)和完善，不同職位和價(jià)值體現(xiàn)要予以對應(yīng)。二是薪酬結(jié)構(gòu)可以按照員工的責(zé)任感和貢獻(xiàn)度予以設(shè)計(jì)和雙重評定。三是績效管理體系設(shè)計(jì)公平有效，可以對公司和部門實(shí)施平衡記分卡來考評績效成績，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過實(shí)施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進(jìn)行。

　　三、建立可行的績效考核系統(tǒng)

　　績效考核可以確定薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，較為客觀公正地評價(jià)員工的業(yè)績表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉(zhuǎn)變工作方式，實(shí)現(xiàn)職位和人才的相對配比，達(dá)到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績效考核制度，特別是要制定良性的績效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項(xiàng)：一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)具備科學(xué)性，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)予以兼顧。二是考核周期設(shè)置要合理化。過長和過短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時(shí)調(diào)整，過長的考核周期則會影響考核的準(zhǔn)確性，過短的考核周期則會徒增成本支出而難以收到預(yù)期效果。三是建立完善的績效反饋制度，以形成良好的績效管理者與績效受制者之間的互動，使得績效受制者的能力切實(shí)得到提高。四是全員參與制度的制定�？冃Э己说墓叫詫�(shí)現(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強(qiáng)績效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個(gè)決策的真正落地和實(shí)施。

　　四、制定合理的薪資水平

　　薪資水平的確定，要考量崗位設(shè)置、公司經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況、同行業(yè)勞動力市場情況等情形，同時(shí)也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內(nèi)部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長階段也有著不可分割的關(guān)系，在公司的每個(gè)階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設(shè)置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對公司的貢獻(xiàn)度，還要考量薪酬激勵(lì)的個(gè)體差異性，以便最大程度地激勵(lì)員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報(bào)酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結(jié)婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財(cái)富的增長，也就是對于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財(cái)富的增長，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度是工作的目標(biāo)之一。

　　五、結(jié)語

薪酬績效考核方案范文9

　　為提高收費(fèi)崗位服務(wù)質(zhì)量，激勵(lì)收費(fèi)員工作積極性，確保費(fèi)用收取的正確度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月績效考核方案。

　　一、績效考核內(nèi)容

　　1、泄露病人隱私者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣款當(dāng)事人30元。

　　2、未執(zhí)行服務(wù)規(guī)范禮儀、用語的，發(fā)現(xiàn)一次扣發(fā)當(dāng)事人20元。

　　3、在辦公區(qū)域更換工作服、梳頭、打扮發(fā)現(xiàn)一次扣發(fā)當(dāng)事人5元。

　　4、在辦公明顯區(qū)域擺放私人衣服、包等他人私人物品，發(fā)現(xiàn)一次扣發(fā)5元。

　　5、收費(fèi)過程中當(dāng)著病人面接聽私人電話或聊與工作無關(guān)的話題者，發(fā)現(xiàn)一次扣發(fā)10元。

　　6、辦公區(qū)平時(shí)應(yīng)保持整潔干凈，經(jīng)抽查衛(wèi)生不合格又未及時(shí)改正的，當(dāng)班人員每人扣發(fā)10元。

　　7、病人信息數(shù)據(jù)打錯(cuò)與票據(jù)不符月累計(jì)5次以上的(含5次)暫定，扣發(fā)當(dāng)事人20元。

　　8、在收費(fèi)處嬉戲大聲說話，影響院部形象者發(fā)現(xiàn)一次扣發(fā)5元。

　　二、違反以下情況之一的，不得享受當(dāng)月績效獎(jiǎng)金

　　1、遭投訴經(jīng)查證屬實(shí)的，不予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　2、月病、事假次數(shù)累計(jì)超2天的不予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　3、違反制度和相關(guān)規(guī)定累計(jì)金額達(dá)40元者，不予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　三、部分服務(wù)規(guī)范禮儀

　　1、儀表：收費(fèi)員儀表整潔、大方并主動微笑服務(wù)。接待醫(yī)院內(nèi)外人員的咨詢、交費(fèi)時(shí)，應(yīng)注視對方，語氣溫和，音量適中的耐心解答。

　　2、收費(fèi)人員使用文明禮貌用語如下：十字語：“請”，“您好”，“對不起”，“謝謝”，“請慢走”。

　　(1)雙手接到患者的單子時(shí)要說“您好”;

　　(2)請問是xx先生/女士(阿姨)嗎?

　　(3)您好，一共是x元x角;

　　(4)先生/女士(阿姨)，請問有x零錢嗎?

　　(5)找您xx元,請核對一下;

　　(6)雙手遞出單子時(shí)要說“請慢走”!

　　(7)請拿申請單到×樓×科作檢查;

　　(8)請到x科，換/開個(gè)單子。

　　月績效考核獎(jiǎng)金暫定200元，如有不妥之處，另行討論后及時(shí)修訂和完善。

　　對于生產(chǎn)部門員工的績效考核工作，盡管很多企業(yè)都在積極推進(jìn)和努力實(shí)踐，基層班組也分別制定了員工工作業(yè)績考核制度、規(guī)定和辦法，然而在實(shí)際運(yùn)作中，由于認(rèn)識、理解和的差異，往往存在著諸多盲點(diǎn)和誤區(qū)：

　　(1)績效考核不能和班組自身特點(diǎn)相結(jié)合。

　　(2)績效考核內(nèi)容設(shè)置不合理、不科學(xué)。

　　(3)不注重績效考核過程中的監(jiān)督作用。

　　(4)勞動報(bào)酬和實(shí)際付出相脫節(jié)等。

　　這種種因素在一定程度上造成了員工個(gè)人在業(yè)績評價(jià)與實(shí)際工作境況上顯現(xiàn)出諸多不一致，從而使班組績效考核沒有真正起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

　　招聘專員薪酬績效考核方案6

　　為強(qiáng)化餐飲管理，保持客人用餐擁有禮貌、熱情、周到、高效的服務(wù)環(huán)境，提升餐廳菜品出品質(zhì)量，努力降低成本，確保管理達(dá)標(biāo)，依據(jù)《酒店餐飲部績效考核辦法》，特制定本細(xì)則。

　　1、顧客滿意度（10分）

　　標(biāo)準(zhǔn)：

　�、佟�(dāng)月顧客滿意度調(diào)查滿意度達(dá)95%以上。

　�、凇�(dāng)月顧客投訴不能超過1次；

　�、�、當(dāng)月顧客投訴解決率。

　　考核依據(jù)：

　�、�、顧客滿意度問卷調(diào)查表的統(tǒng)計(jì)結(jié)果；

　　②、顧客投訴統(tǒng)計(jì)。

　　評分：

　　①、顧客滿意度調(diào)查未達(dá)標(biāo)者扣5分；

　�、凇㈩櫩屯对V一次扣5分；

　�、�、每月顧客投訴解決率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。

　　2、產(chǎn)品質(zhì)量（10分）

　　標(biāo)準(zhǔn)：

　�、�、按客用標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收食材質(zhì)量，儲存的蔬菜新鮮、無腐爛變黃，肉類、鮮活食品材料無異味、變質(zhì)，儲存存量合理，餐料符合食品標(biāo)準(zhǔn)；

　�、诒ＷC廚房出品的質(zhì)量及菜品量化標(biāo)準(zhǔn)；

　　③、根據(jù)前臺及客人的需求保證出品的速度；、認(rèn)真分析客人需求，在菜品上推陳出新；

　�、堋⒖腿送对V。

　　考核依據(jù)：

　　①、有無客人對菜品質(zhì)量的投訴；

　　②、客人及前廳對出品速度的投訴記錄；

　　③、現(xiàn)場查看。

　　評分

　�、�、有客人對菜品質(zhì)量投訴、現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)菜品有瑕疵、發(fā)生退菜一次扣5分；

　　②客人及前廳對出菜的速度投訴一次扣5分；

　�、�、儲存餐料、食品材料有變質(zhì)、存量過大一次扣2分；

　�、�、積極創(chuàng)新菜品，每月至少推出兩款新品，創(chuàng)新品種贏得客人好評，營業(yè)額在當(dāng)月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分

　　3、安全衛(wèi)生及設(shè)備完好（30分）

　　標(biāo)準(zhǔn)：

　�、�、店面及后廚的陳列合理，無衛(wèi)生死角；

　　②、現(xiàn)場清潔衛(wèi)生達(dá)標(biāo)：衛(wèi)生潔具無污漬、破損，大廳、儲物間、桌椅板凳、窗簾、臺布無灰塵無污漬，地面無垃圾，墻面、天花無蜘蛛網(wǎng)，大廳、衛(wèi)生間、廚房無“四害”；

　�、邸⒉僮鞣弦�(guī)范，做好安全防范，營業(yè)結(jié)束，要及時(shí)檢查并關(guān)閉爐灶等消防安全閥，無失火、失盜、無食物中毒、無工傷。

　　④、餐飲設(shè)施設(shè)備完好無損，總數(shù)與臺賬數(shù)量符合一致，且能保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)

　　考核依據(jù)：現(xiàn)場考核

　　評分：

　　①、店面及后廚的陳列錯(cuò)亂、不合理，衛(wèi)生有死角扣2分；

　�、凇⑶鍧嵭l(wèi)生三處以內(nèi)未達(dá)標(biāo)一處扣2分，三處以上未達(dá)標(biāo)一次扣10分；

　�、�、未關(guān)閉爐灶安全閥一次扣2分；發(fā)生失火、失盜、食物中毒、員工傷害任何一項(xiàng)事故一次扣本項(xiàng)全分，并可根據(jù)情節(jié)性質(zhì)輕重做出行政處罰；

　�、堋�(shù)量不符，除正常報(bào)損外，每缺少1個(gè)設(shè)備，扣除5分，并按規(guī)定承擔(dān)經(jīng)濟(jì)賠償；消防設(shè)備設(shè)施完好無損，數(shù)量一致，能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，設(shè)備設(shè)施發(fā)生破損或不能正常作業(yè)的，應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)通知報(bào)修，未報(bào)修或報(bào)修不及時(shí)的，一次扣2分，再次檢查時(shí)仍未報(bào)修的，扣5分，最高可扣10分，已報(bào)維修但未修復(fù)的情況除外。

　　4、部門協(xié)調(diào)（5分）

　　標(biāo)準(zhǔn)：

　�、�、積極參加公司組織員工的'培訓(xùn)、會議；

　�、�、員工的排班、休假的安排符合公司營業(yè)需要；

　　③、廚房與前廳部的工作協(xié)和諧，部門及員工之間未發(fā)生互相抱怨。

　　考核依據(jù)：

　�、佟T工培訓(xùn)記錄；

　�、凇T工排班記錄；

　�、邸⒉蛷d與前廳工作的協(xié)調(diào)性。

　　評分：

　�、�、未參加公司組織的員工培訓(xùn)、會議一次扣2分；

　　②、因安排員工休假影響餐廳營業(yè)扣2分；