醫(yī)院績效考核與獎(jiǎng)金分配體系的建立與應(yīng)用論文
摘要： 公立醫(yī)院實(shí)施績效管理一直是醫(yī)院的重點(diǎn)和難點(diǎn)，它可以有效地提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和效率。目前國內(nèi)大多數(shù)公立醫(yī)院多采用收減支結(jié)余提獎(jiǎng)的成本核算績效分配方式，其管理手段粗糙單一，缺乏科學(xué)化的評(píng)估體系，已不能適應(yīng)現(xiàn)行醫(yī)療改革的需要。我院通過應(yīng)用美國哈佛RBRVS評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)臨床醫(yī)師、護(hù)理和醫(yī)技科室進(jìn)行績效獎(jiǎng)金的分類系統(tǒng)實(shí)踐研究，旨在建立一套新型的以工作量為核算基礎(chǔ)，以工作質(zhì)量、關(guān)鍵指標(biāo)、成本管控為一體化的績效綜合考評(píng)模式，使醫(yī)護(hù)人員的勞動(dòng)價(jià)值得以真正體現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：成本核算 績效管理 績效考核 績效分配
一、績效改革背景
我院從上世紀(jì)90年代末開始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎(jiǎng)金分配模式，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護(hù)實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費(fèi)價(jià)格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目在技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎(jiǎng)金核算粗放化，成本控制效果不明顯。
隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫(yī)院引進(jìn)美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率）評(píng)估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本作為資源消耗因素，測算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對(duì)值，客觀的計(jì)算出醫(yī)師的勞務(wù)報(bào)酬。為了公正評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報(bào)酬，RBRVS被國內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評(píng)估工具。
二、指導(dǎo)思想與實(shí)施步驟
1.指導(dǎo)思想
按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理、減輕患者負(fù)擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅(jiān)持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時(shí)兼顧平穩(wěn)過渡的原則。
2.實(shí)施步驟
第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績效總量。對(duì)醫(yī)院近三年的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級(jí)差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)士、機(jī)關(guān)后勤四大類，將各系列績效級(jí)差設(shè)計(jì)為醫(yī)>技>護(hù)>機(jī)關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對(duì)應(yīng)的考評(píng)體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進(jìn)行新舊方案對(duì)比分析、數(shù)據(jù)測算。第七，新績效分配方案正式試運(yùn)行。及時(shí)對(duì)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績效制度中科室承擔(dān)成本項(xiàng)目的范圍及比例
明確西藥費(fèi)、中藥費(fèi)、材料費(fèi)（含血費(fèi)），不納入績效方案中核算，鼓勵(lì)開展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，控制藥品比例和材料收支平衡。
將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費(fèi)，降低醫(yī)院成本。
2.醫(yī)師績效獎(jiǎng)金計(jì)算
績效獎(jiǎng)金=醫(yī)師工作量×績效費(fèi)率-科室可控成本
3.醫(yī)技科室工作量績效計(jì)算
�。ǹ剖沂杖�-耗材成本） ×績效費(fèi)率+工作指標(biāo)（KPI） ×件數(shù)單價(jià)-科室人員工資
4.護(hù)理人員工作量績效計(jì)算
護(hù)理費(fèi)+護(hù)理治療費(fèi)+標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時(shí)數(shù)單價(jià)×（床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3）-科室可控成本
四、績效考核與分配
我院成立績效辦公室，專門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全院績效管理的實(shí)施工作。根據(jù)崗位特點(diǎn)，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對(duì)核算病區(qū)進(jìn)行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實(shí)行“院科二級(jí)分配制度”，其分配原則：
第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎(jiǎng)金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長、護(hù)士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過，報(bào)醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。
第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點(diǎn)、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)效益等因素，合理拉開差距。
第三，門診掛號(hào)、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。
第四，專職門診醫(yī)師績效不得高于同級(jí)別住院部醫(yī)師績效獎(jiǎng)金的原則。
第五，同工同酬原則。
五、績效改革成效
經(jīng)過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績效和成本控制管理的實(shí)踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結(jié)余提獎(jiǎng)為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運(yùn)行一年，已初見成效：
第一，觀念改變，大家節(jié)約意識(shí)、成本控制理念增強(qiáng)。
第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的.理念進(jìn)一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。
第三，通過績效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。
第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長，各項(xiàng)工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對(duì)比，業(yè)務(wù)收入增長16.94%；門急診人次累計(jì)增長 3.63% ；出院人數(shù)增長9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺(tái)數(shù)增長12.7%，三、四級(jí)手術(shù)所占比例上升；不計(jì)價(jià)低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵(lì)高精尖醫(yī)療項(xiàng)目、推進(jìn)新技術(shù)的開展。通過量化工作量的考核，實(shí)現(xiàn)個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。
科學(xué)有效的績效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過績效試點(diǎn)，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細(xì)化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競爭力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。
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