績效考核在礦井經(jīng)營管理中的應用論文
1公烏素煤礦績效考核體系的做法及特點
公烏素煤礦在績效考核管理的實施過程中，根據(jù)烏海能源公司五型績效考核管理辦法，結(jié)合本礦安全生產(chǎn)實際特點，針對各單位、管理人員、普通員工三個層次采取了分組考核、分層次考核和根據(jù)實際情況靈活制定的其他考核相結(jié)合的考核方式，形成了一套完整的考核體系，過程簡單、易操作、可量化，體現(xiàn)了公平、公正的考核特點。
1．1分組考核
公烏素煤礦在考核過程中，根據(jù)工作任務、工作性質(zhì)等的差異，通過分組進行考核。將生產(chǎn)單位“三掘三采”放到同一組;生產(chǎn)輔助單位運輸隊、通風隊、機電隊、回收安裝隊和機修廠放到同一組;機關(guān)生產(chǎn)技術(shù)部、動力科、通風科、信息中心、安質(zhì)部、生產(chǎn)指揮中心放到同一組;機關(guān)人勞部、黨工部、工會、經(jīng)營部、辦公室、保衛(wèi)科與供應科放到同一組，分別計算每一組的平均分作為基準分，按照高獎低罰進行考核。得分為基準分的單位，兌現(xiàn)月度績效工資的100%;得分在基準分以上的單位，每提高1分，按月度績效工資的3%予以獎勵。如果高于基準分5分的單位，每超1分，另按月度績效工資的1%予以嘉獎;得分在基準分以下的單位，每降低1分扣減月度績效工資的3%。如果低于基準分5分的單位，每降低1分，另按月度績效工資的1%予以扣減。通過考核，各單位相互間形成比對，能及時發(fā)現(xiàn)問題，查找不足，提高管理水平，同時杜絕了在考核過程中打人情分現(xiàn)象的發(fā)生。
1．2分層次考核
管理人員和普通員工是處于兩個不同層級的員工，如何讓考核發(fā)揮作用，從而調(diào)動起所有員工的工作積極性，讓每名員工都能發(fā)揮起主觀能動性，分層次考核是一種最為可行的方法。公烏素煤礦分四個層級進行了考核:
一是對礦領(lǐng)導的考核。礦領(lǐng)導按照業(yè)務分工，根據(jù)公司對礦績效考核得分、考核權(quán)重等掛鉤，進行工資二次分配，體現(xiàn)差距。考核以公司考核同類礦井平均分綜合得分為基準分，結(jié)合公司考核內(nèi)容，根據(jù)業(yè)務分工不同進行掛鉤，實行高獎低罰。
二是對基層區(qū)隊管理人員的考核。各區(qū)隊管理人員工資按分配系數(shù)二次考核:得分為基準分的單位，按管理人員的正常工資分配系數(shù)結(jié)算;得分在基準分以上的`單位，每增加1分，單位正職的工資分配系數(shù)提高0．03，最高不超1．8，其他管理人員的工資分配系數(shù)按正職比例做相應調(diào)整;得分在基準分以下的單位，每降低1分，單位正職的工資分配系數(shù)降低0．03，最低不超1．2，其他管理人員的工資分配系數(shù)按正職比例做相應調(diào)整。
三是對機關(guān)業(yè)務部門管理人員的考核。除了按各部門管理人員工資分配系數(shù)二次考核外，還實行部門責任人、部門業(yè)務人員與公司對礦績效考核指標完成情況和全公司同類礦井單位同一指標對比與獎罰掛鉤的再次考核。礦考核得分與基準分(公司考核同類礦井平均分)進行比較，高獎低罰。其優(yōu)點是管理人員系數(shù)工資與本單位得分高低掛鉤，有效解決了管理人員考核指標不好設置，設置了不好考核的問題，杜絕打籠統(tǒng)分，同時讓每個管理人員全方位重視本單位的管理工作，促進礦各項指標的順利完成。四是對員工的考核�；鶎痈鲄^(qū)隊、機關(guān)各業(yè)務部門所有員工都應用五型企業(yè)績效考核系統(tǒng)，按績效考核結(jié)果進行工資、獎金的二次分配。以采煤隊為例:員工每天根據(jù)個人表現(xiàn)進行考核打分，考核分為生產(chǎn)得分與績效得分兩部分，生產(chǎn)得分反映的是當日的工作量，績效得分反映的是當日的工作質(zhì)量。員工實際得分=崗位得分×績效得分%(例如某天一名員工的崗位得分為70分，績效得分為90分，那么該員工當天的實際得分為70×90%=63分)。在員工日�？己藭r，嚴格按照完成的任務量和工作積極性進行打分，拉開優(yōu)秀員工與消極懈怠員工的工資差距，多勞多得，少勞少得，工作質(zhì)量直接和工資獎金掛鉤，從而調(diào)動員工的工作積極性。月底將全隊每人工分表、工資表、各類獎罰全部張榜公布，接受員工監(jiān)督，無疑義后簽字確認。分層次考核對于管理層而言:
�、倮梦逍涂冃Э己似脚_，對礦機關(guān)部門和分管領(lǐng)導在業(yè)務上與同類礦井進行比較，并根據(jù)考核結(jié)果的高低進行獎罰，解決了過去機關(guān)部門之間互相對比，但又無可比性的問題，化解了因部門之間相互打分造成的內(nèi)部矛盾;
②解決了過去五型績效考核人人都管、人人又都不管的粗放式管理存在的問題，真正讓責任明確到個人，人人頭上有指標，人人肩上擔風險，各部門及礦領(lǐng)導齊抓共管，形成安全生產(chǎn)經(jīng)營風險共擔的考核激勵機制。分層次考核對于基層而言:
①應用分組基準分考核有效杜絕了在考核過程中人為影響因素，提高考核精準度，本區(qū)隊、部門在做好自己每項工作的同時，要時刻關(guān)注本組內(nèi)其他單位的工作質(zhì)量和效果，自己的各項工作做好了但其他單位比自己做得更好，還得對照高的標準找出差距，繼續(xù)加以改進，在區(qū)隊、部門之間形成良好的學習和競爭氛圍、有利于高標準、高質(zhì)量完成工作，充分體現(xiàn)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作沒有最好、只有更好的理念;
�、诠芾砣藛T系數(shù)工資與本隊(部門)得分高低掛鉤，有效解決了管理人員考核指標不好設置，設置了不好考核的問題，讓每個管理人員全方面重視本隊(部門)的工作，促進礦整體管理水平的提高;
③在員工日�？己藭r，嚴格按照完成的任務量和工作積極性進行打分，拉開優(yōu)秀員工與消極怠工員工的工資差距，多勞多得，少勞少得，從而調(diào)動員工的工作積極性。
1．3其他考核方式
一是在指標設置上，堅持使用本安信息化管理平臺，將生產(chǎn)單位(采掘區(qū)隊)本安考核權(quán)重設置為40%，輔助單位權(quán)重設置為50%，突出安全在煤炭生產(chǎn)中的重要性。
二是對區(qū)隊及機關(guān)設有一級指標7個(逐步減少)，在設置過程中充分考慮本安信息系統(tǒng)包含有煤質(zhì)、“一通三防”、工程質(zhì)量及部分機電業(yè)務，不再另設這些指標，解決了既不重復設指標，又能給需要重點考核的業(yè)務(如安全考核)留出一些權(quán)重。
三是在指標設置及權(quán)重既定的情況下，在考核內(nèi)容上下功夫，盡量將考核內(nèi)容量化，方便操作。如本安考核規(guī)定查不安全行為次數(shù)及隱患錄入條數(shù)，如達不到規(guī)定，區(qū)隊管理人員每少查一條隱患罰款100元，并在本安考核中扣0．1分，機關(guān)每少一條隱患罰款50元扣0．5分，每少查一起人員不安全行為罰款400元;成本考核比規(guī)定定額消耗節(jié)約1%加2分;礦領(lǐng)導督辦一次完不成扣2分等。四是設置直接扣減指標。結(jié)合上一年度工作短板，將“一通三防”管理、科技創(chuàng)新、小改小革設為直接扣減項，增大考核力度。五是成本控制動態(tài)考核。在成本控制中采用的考核方式是事前計劃、事中把控、事后考核。礦經(jīng)營辦每月初將生產(chǎn)任務、區(qū)隊材料消耗控制、機關(guān)資金使用計劃統(tǒng)一下發(fā)到各區(qū)隊、各部門，并作為當月考核依據(jù)。機關(guān)部門如發(fā)生費用，使用內(nèi)控流程審批表進行審批，當實際大于或小于計劃到一定程度，導致計劃不準確，浪費考核指標時，經(jīng)營辦會及時給出考核結(jié)果，讓各區(qū)隊注重材料消耗與節(jié)約、部門高度重視成本計劃的準確性，通過過程嚴格控制，大大提高資金使用效率。
2應用效果分析
通過開展五型績效考核，廣大員工收入水平明顯提高，工作積極性與員工工作效率大幅提升;井下質(zhì)量標準化水平進一步提高，不安全行為得到有效控制，逐步形成黨政工團齊抓共管、全員上下比學趕幫的良好局面，促進全礦安全生產(chǎn)經(jīng)營管理水平邁上一個新的臺階。
一是通過分組考核，在各組中引入競爭機制，使得各單位管理人員工資與本單位管理水平掛鉤，從而調(diào)動管理人員工作積極性，執(zhí)行力明顯提高。以2013年考核結(jié)果為例:采煤三隊全年考核結(jié)果在本組中最差，職工全年人均工資比標準降低8279元，隊領(lǐng)導二次考核后全年人均降低33433元。通過考核結(jié)果可以客觀地評價各單位管理水平，為選用人提供參考。
二是通過分層次考核，落實了各級管理人員的責任，促進礦井整體水平的提高。在2012年、2013年烏海能源公司礦井單位績效考核中，公烏素煤礦均排名靠前，受到了獎勵。同時，促進了井下現(xiàn)場工作的大幅提升，烏海能源煤礦井下質(zhì)量標準化現(xiàn)場會連續(xù)兩年選擇在公烏素煤礦召開。
三是通過其他考核方式，將礦井安全生產(chǎn)的重點突顯出來，同時使制約礦井發(fā)展的短板得到有效提升，礦井管理得到了均衡發(fā)展。以“一通三防”工作為例，在2014年未將“一通三防”管理作為直接扣減指標前，全礦全年無計劃停風5次，2015年上半年僅1次;CO超24PPM報警次數(shù)由2014年全年10次降低到2015年上半年3次。
3結(jié)語
績效管理是人力資源管理體系中的重要內(nèi)容，它不但關(guān)系著員工薪酬水平的高低，還關(guān)系著企業(yè)生產(chǎn)運行的優(yōu)劣。一個良好的績效考核管理體系，不但能夠為工資分配、職稱考評以及后備人才培養(yǎng)提供必要的甚至是重要的基礎信息，還能夠充分調(diào)動職工工作的積極性和主動性。公烏素煤礦從科學的視角出發(fā)，通過四年的實踐和總結(jié)，本著公平、公正的原則，制定出了一套科學合理的績效考核管理體系，使廣大干部員工從思想上達成共識，激發(fā)了員工工作的積極性，形成了區(qū)隊與科室之間上下聯(lián)動，全員關(guān)心考核的良好氛圍。促進了烏海能源公司人力資源管理水平和績效管理的提升。隨著礦井管理體制的不斷深化和改革，考核管理體系也應與時俱進、不斷創(chuàng)新，跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。在績效考核管理體系的建立過程仍有一些不足之處亟待完善，如績效考核部分業(yè)務指標設置重復，在分組考核過程中，處在同一組考核的區(qū)隊因業(yè)務不同而考核結(jié)果出現(xiàn)較大差異;粗放型管理在向精益化管理過渡的過程中，員工沒有形成新的文化理念等。針對上述存在的問題，我們要繼續(xù)研究指標、權(quán)重及內(nèi)容的科學合理性，進一步完善考核體系，讓績效考核在煤礦企業(yè)中得到更充分的應用。
作者:王歡 單位:神華烏海能源公烏素煤業(yè)公司
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