如何做企業(yè)的年終績效考核
年底到了，各個公司的人力部門都開始著手年終績效考核的工作了！很多人力資源的新手都不知道如何做年底績效的考核工作，今天咱們來分享一下，年終績效考核工作應(yīng)該怎么做？
首先，需要弄明白，什么是績效？
根據(jù)全面績效觀點，績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；優(yōu)秀績效是靠評測潛能（能做什么）、行為素質(zhì)（如何做）、結(jié)果（做到什么）而得來的。
從企業(yè)的角度來說，績效不但追求利潤、規(guī)模，還要保證戰(zhàn)略可持續(xù)并有落地的工具；從員工的角度，績效是每年的工作成果、工作行為以及個人表現(xiàn)出來的潛在素質(zhì)，包括個人價值觀、行為、社會認知的角色。
然后，我們需要清楚，企業(yè)為什么需要做年終績效考核？
企業(yè)中，是否出現(xiàn)這樣的情況：一年到頭，員工都很忙卻不知方向在哪。年終總結(jié)過后，還是“一人一把號，各吹各的調(diào)”？人啊人認為，這是因為員工目標(biāo)和最高層目標(biāo)不存在邏輯關(guān)系，若干高素質(zhì)的員工組成了低績效的團隊。
年終績效考核不僅是對員工一年來工作的獎勵，最重要的是總結(jié)過去一年工作中哪些是需要繼續(xù)保留發(fā)揚的，哪些是需要改正和摒棄的。
接下來，我們說下，年終績效考核工作如何具體實施。
人啊人職業(yè)測評認為，有效的年度績效考核，首先要思考五個問題：考核什么？考核標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定？指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？誰來考核？
一、考核指標(biāo)從哪里來？
考核指標(biāo)是實施考核的前提，沒有指標(biāo)就沒有方向。在考核指標(biāo)來源上，一般有三類：一是考核做什么事情、完成這些事情需要具備哪些能力和態(tài)度；二是主管上級的要求和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；三是短板問題和臨時任務(wù)。
對于不同類型的人員，考核指標(biāo)的重點是不一樣的，也就是要設(shè)計分層分類的考核指標(biāo)。
一般情況下，高層90%的工作應(yīng)該是落實戰(zhàn)略；10%來自流程和問題解決，重點是制定和分解戰(zhàn)略，并匹配資源。中層工作1/3來自戰(zhàn)略執(zhí)行，1/3來自流程運轉(zhuǎn)，如部門運轉(zhuǎn)效率，1/3來自問題解決。也就是說，中層要將高層分解到本部門的戰(zhàn)略制定出有效的行動方案，并對部門的運行情況負責(zé)，包括本職工作的完成情況、有沒有實施有效的部門領(lǐng)導(dǎo)、是否為下屬提供績效支持等。而基層90%的工作來自流程運轉(zhuǎn)，即執(zhí)行任務(wù)，10%來自戰(zhàn)略任務(wù)的分解和問題解決。
人資工作者在提取考核指標(biāo)時，最關(guān)鍵的是要回答清楚一個基本問題,那就是從根本上講一個企業(yè)的考核指標(biāo)從哪里來。績效考核的根本目的是通過績效考核過程使組織更加有效率。所以，考核指標(biāo)來源無非是三個方面：如何測度一個企業(yè)在戰(zhàn)略落實方面的效果，如何測度一個組織在流程運轉(zhuǎn)方面的效率，如何測度一個解決問題過程中的效率。
實際上，三種來源的考核指標(biāo)最終都可以從職位中提取，把每一個人的.工作從三個方面進行歸納與表達，所以一個職位實際上提供了從三個方面提取考核指標(biāo)的信息，因此，如果要提取考核指標(biāo)，只需從一個人的職位中提取就可以了。
如何提取考核指標(biāo)？
人啊人人才測評認為：所有職位的考核指標(biāo)，原則上都可以分為三大類。第一類，與工作職責(zé)有關(guān)；第二類，與能力有關(guān)；第三大類，與行為有關(guān)。不同的職位種類，上述三種指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該不一樣（見下表）。每一個要素可以再細分，細分的要素來自對職位的分析和界定。
職位考核指標(biāo)權(quán)重
管理類 研發(fā)類 生產(chǎn)類
職責(zé)效率 50% 20% 50%
能力改進 30% 50% 30%
工作態(tài)度與行為 20% 20%
二、考核標(biāo)準(zhǔn)如何量化？
量化的考核標(biāo)準(zhǔn)是廣受推崇的模式，但企業(yè)很多指標(biāo)是很難量化的，特別是對職能管理部門，更多是行為導(dǎo)向。樂載兵建議，應(yīng)采取量化指標(biāo)為主，非量化指標(biāo)為輔的考核標(biāo)準(zhǔn)。
非量化標(biāo)準(zhǔn)可以模糊量化的考核方法，即設(shè)定工作的評價等級，選取等級后再根據(jù)等級所屬分值區(qū)間給予量化的分?jǐn)?shù)。通過這樣的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法可以做到盡可能的量化，從而降低考核的操作難度。
考核標(biāo)準(zhǔn)量化有兩個基本原則：一是強調(diào)溝通，即標(biāo)準(zhǔn)不是一方單獨確立的，而是雙方經(jīng)過一個“討價還價”的溝通過程達成共識，實行雙方承諾機制，這樣做既可以降低標(biāo)準(zhǔn)制定的隨意性，又可以提高被考核者實現(xiàn)指標(biāo)的可能性和信心；二是強調(diào)開放性，即標(biāo)準(zhǔn)永遠不會完全準(zhǔn)確，考核者應(yīng)該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標(biāo)準(zhǔn)的有效性。
而定量指標(biāo)則通過層層分解，即將遠景目標(biāo)逐級落實�？偛�100%的目標(biāo)，分給分公司A60%、分公司B40%，然后分公司再分給各部門40%或20%，以此類推。此外，還需進行縱向比較，即與歷史數(shù)據(jù)比較；橫向比較即與競爭對手和行業(yè)平均水平比較。
案例
醫(yī)院考核辦法
方法一：按工作量考核
1、科室門診工作量：根據(jù)科室門診醫(yī)生接診量獎勵到科室和醫(yī)生個人，鼓勵醫(yī)生多出診；同時增加專家門診補貼。
2、科室住院工作量：考核科室當(dāng)月出院人數(shù)、平均住院日和床位使用率等指標(biāo)完成情況，按照科室編制床位數(shù)獎勵到科室，以鼓勵科室盡可能多收治患者，以提高醫(yī)院床位周轉(zhuǎn)率。
3、科室手術(shù)工作量激勵
方法二：構(gòu)建綜合績效考核指標(biāo)體系
以質(zhì)量效率為核心，醫(yī)療工作量與質(zhì)量、醫(yī)療考核指標(biāo)占60%；科研工作占15%；教學(xué)工作占15%；醫(yī)德醫(yī)風(fēng)占10%。
三、指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？
人啊人人才測評推薦兩種辦法。
首先是簡單排序編碼法。這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然后確定權(quán)重的，需要管理者以過去的歷史數(shù)據(jù)及個人經(jīng)驗對各項考評項目作出正確的排序。
例如在績效考核過程中，某一職位有四個KPI的考評因素，分別為A，B，C，D，依企業(yè)的要求及目標(biāo)設(shè)定者的經(jīng)驗，各項考評因素的重要性排序為B，D，C，A；然后再按照自然數(shù)順序由大到小對其進行分配，分別為4，3，2，1。然后將權(quán)數(shù)歸一化，最后結(jié)果為A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。
第二是優(yōu)序?qū)Ρ确�。倍�?shù)環(huán)比法雖然較為實用，但事實上，許多企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)常常不能反映因素之間的客觀關(guān)系，而且也有些因素不能用量化的形式進行計算。如何評定它們之間的重要程度呢？優(yōu)序?qū)Ρ确ㄍㄟ^各項因素兩兩比較，充分考慮各項因素之間的互相聯(lián)系，從而確定其權(quán)重。
目標(biāo)重要性判斷
首先需要構(gòu)建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3,4,5五級來表示，數(shù)字越大，表明重要性越大。當(dāng)兩個目標(biāo)對比時，如果一個目標(biāo)重要性為5，則另一目標(biāo)重要性為0；如果一個目標(biāo)為3，則另一個目標(biāo)為2。
四、怎么選擇考核者？
傳統(tǒng)意義上，直接領(lǐng)導(dǎo)是最有效的考核者。除此之外，還有其他考核者嗎？實際上，考核者的選擇可以遵循4個維度：管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反饋。根據(jù)這4個方面，直接上級肯定是最有效的考核者，而周邊人員，特別是流程的上下客戶，也是績效的重要反饋者。
五、考核結(jié)果怎么用？
績效考核可用于調(diào)整薪酬、績效反饋與改進、培訓(xùn)發(fā)展、晉升或降職或裁員。其中，使用最頻繁的領(lǐng)域當(dāng)屬獎金發(fā)放，所以也很容易導(dǎo)致一個思想——考核就是瓜分獎金，實際上這是考核結(jié)果的片面應(yīng)用所導(dǎo)致的。
考核不僅可以用在獎金發(fā)放上，還可以為基本工資調(diào)整、職位晉升、職業(yè)培訓(xùn)、績效管理反饋等多個方面提供信息。比如績效表現(xiàn)佳的員工，基本工資應(yīng)該增加得更快；績效考核中發(fā)現(xiàn)管理問題，提示公司應(yīng)該把工作重點放在這些弱項的改進上等。
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