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如何用績效考核調(diào)動(dòng)員工積極性
績效考核是企業(yè)對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度（含品德）和社會(huì)效益等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實(shí)施，有助于調(diào)動(dòng)員工積極性，激勵(lì)員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個(gè)人績效來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。
績效考核調(diào)動(dòng)員工積極性
績效考核在現(xiàn)實(shí)發(fā)展中，往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)沒有實(shí)行績效考核的時(shí)候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施績效考核之后，員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯(cuò)得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調(diào)動(dòng)員工的積極性，還是懸在員工頭頂?shù)囊话堰_(dá)摩克利斯之劍？先讓我們來看看目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中都存在哪些問題。
首先，很多企業(yè)實(shí)際上對(duì)通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達(dá)到什么目的缺乏清醒認(rèn)識(shí)�，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，考核是對(duì)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評(píng)估員工的績效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績效，并通過對(duì)結(jié)果的反饋、分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時(shí)，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲和薪酬。很多企業(yè)都僅僅將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考核存在變成“雙刃劍”的風(fēng)險(xiǎn)，好的績效評(píng)估制度可以激活整個(gè)組織，提升績效，否則會(huì)加大員工心理壓力，有悖初衷。
第二，考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不盡科學(xué)合理�？己藰�(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。如考核標(biāo)準(zhǔn)不能從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點(diǎn)出發(fā)，沒有個(gè)性和針對(duì)性，不論對(duì)誰均采取統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，必然有失偏頗和公平，從而導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失真，不能令責(zé)任人信服�？己说膬�(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，將無法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對(duì)性不強(qiáng)，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。
第三，績效管理制度不夠健全。有很多企業(yè)對(duì)績效考核采取暗箱操作，整個(gè)考核的設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結(jié)果與責(zé)任人不能及時(shí)進(jìn)行有效溝通，導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評(píng)結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒；還有的是把考核流于形式，對(duì)考核成果不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思想上、行動(dòng)上真正重視績效考評(píng)工作，使績效考核的激勵(lì)作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。
由此可見，問題的根源還是出自企業(yè)自身，缺乏一個(gè)良好的制度基礎(chǔ)和運(yùn)行環(huán)境，再好的制度也無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。那么，如何才能真正發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性？
首先，企業(yè)必須消除員工對(duì)績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認(rèn)識(shí)到績效考核并不是對(duì)他們“秋后算賬”�？己说慕Y(jié)果可以讓管理層充分了解每個(gè)員工當(dāng)前的績效狀態(tài)，從而更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策。同時(shí)，通過考核結(jié)果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢(shì)和不足，力求在未來的工作中揚(yáng)長避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步。因此，一個(gè)良好運(yùn)作的績效考核制度完全可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。
其次，開展績效考核時(shí)企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細(xì)的崗位職責(zé)描述， 明確工作目標(biāo)和職責(zé)，盡量將工作量化，為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好基礎(chǔ)�？冃е笜�(biāo)的設(shè)計(jì)力求科學(xué)，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個(gè)不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)�？冃Э己说淖罱K目的在于激勵(lì)員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，企業(yè)員工績效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)。
第三，對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)不是泛泛地空談，而是真誠的認(rèn)可。對(duì)于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對(duì)改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)在推行績效考核時(shí)如果不注意解決好以上問題，其結(jié)果可能適得其反。
采用差異化的獎(jiǎng)勵(lì)手段調(diào)動(dòng)員工積極性
米契爾拉伯福在其出版的一本小冊(cè)子《世界上最偉大的管理原則》中認(rèn)為，當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病�！皩�(duì)今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離�！崩Ｕf，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情�！�
誠然，員工確實(shí)是會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情，但有一個(gè)前提，就是這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)必須能夠被受到獎(jiǎng)勵(lì)的人所認(rèn)可才能稱得上是好的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到激勵(lì)員工的目的。如果實(shí)行的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于受獎(jiǎng)勵(lì)的人來說并不算作是很有價(jià)值的，那么這種獎(jiǎng)勵(lì)顯然不可能達(dá)到預(yù)期的效果。人與人之間的價(jià)值取向是存在差異的，同一種激勵(lì)手段對(duì)一部分員工會(huì)起到很好的激勵(lì)效果，但是對(duì)另外一部分員工的效果可能就不會(huì)那么明顯。另外心理學(xué)的研究也表明，如果一個(gè)人反復(fù)得到相同的獎(jiǎng)勵(lì)，那么這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他的刺激作用將會(huì)逐漸減少，這一現(xiàn)象也符合邊際效應(yīng)遞減的規(guī)律。
具體來說，一般的企業(yè)中的員工大致可以分為兩種，一是一線的生產(chǎn)工人，二是具有較高學(xué)歷的技術(shù)人員和管理人員，這時(shí)對(duì)這兩類員工的激勵(lì)手段就應(yīng)該采取差異化的方式。考慮到高層次的技術(shù)人員和管理人員是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者和企業(yè)的核心力量，同時(shí)這些員工一般來說在經(jīng)濟(jì)上都已經(jīng)達(dá)到了一定的水平，如果采取的還僅僅是獎(jiǎng)金或者增加工資的方式，就很難進(jìn)一步提高此類員工的工作積極性。這類員工在基本的物質(zhì)方面得到滿足之后，對(duì)內(nèi)在的精神方面，比如成就感的需求就會(huì)更多一些。而且對(duì)于這類員工，企業(yè)迫切希望能將他們長期的留下來為企業(yè)服務(wù)，因此，對(duì)于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除繼續(xù)提供高工資外，還應(yīng)該增加福利待遇，如低租金的公寓（可以針對(duì)單身的技術(shù)人員和管理者），各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還應(yīng)提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。更重要的是，公司應(yīng)該及時(shí)了解他們希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)，并盡量給予滿足。公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)該注重在精神上給與激勵(lì)，如設(shè)置優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、提供晉升的機(jī)會(huì)、授予更重要的工作以進(jìn)一步給員工挑戰(zhàn)自我的機(jī)會(huì)等。另外創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境對(duì)這部分員工來說也很重要。
我們?cè)?jīng)在一家化工企業(yè)作過訪談，這家合資企業(yè)的老總告訴我們：“公司的發(fā)展動(dòng)力主要來自于內(nèi)部的技術(shù)人員和中高層管理人員，這些員工在經(jīng)濟(jì)水平上來說已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了，這時(shí)如何進(jìn)一步調(diào)動(dòng)他們的積極性呢？當(dāng)時(shí)上海還剛剛出現(xiàn)購買私家車的勢(shì)頭，私家車是身份和社會(huì)成就的象征，于是公司決定對(duì)對(duì)企業(yè)效益有一定貢獻(xiàn)的員工給與購車補(bǔ)貼和汽油補(bǔ)貼，這一措施極大的調(diào)動(dòng)了技術(shù)人員和中高層管理者的工作積極性，使企業(yè)的效益保持了持續(xù)的增長勢(shì)頭。”
而對(duì)于一線的生產(chǎn)工人來說，他們的物質(zhì)水平相對(duì)于其它職業(yè)一般比較低，從個(gè)人需求來講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。從企業(yè)利益的角度考慮，生產(chǎn)工人一般從事的是簡單勞動(dòng)，工作的技術(shù)含量比較低，相對(duì)來說創(chuàng)造的價(jià)值較低，并且對(duì)于這部分員工人力市場的勞動(dòng)力供應(yīng)充足，所以對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)不僅更有效、適用，而且還很經(jīng)濟(jì)、節(jié)約成本。公司按照她們工作的完成情況給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)即可。
上面所述僅僅是針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的員工激勵(lì)而言，對(duì)于知識(shí)型的公司來說，更要進(jìn)一步對(duì)員工需求進(jìn)行細(xì)分，以采取恰當(dāng)?shù)募?lì)手段。總而言之，重要的是要深入的了解員工的實(shí)際需求，有針對(duì)性地進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使激勵(lì)的效用達(dá)到最大化。
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