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績效考核的指標(biāo)與考核方法（精選6篇）
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。下面是小編帶來的績效考核的指標(biāo)與考核方法，希望對你有幫助。
績效考核的指標(biāo)與考核方法 篇1
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標(biāo)
銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)
管理成本(運營成本節(jié)約率)
營銷成本(費銷比)
人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂、評估)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)
財務(wù)體系建設(shè)(財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)流程體系建設(shè)(運營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)
常見績效考核方法：
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設(shè)計與實施作為針對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的`考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法
目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。
五、寫實考評法
考核指標(biāo)的SMART原則
S：(Specific) ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);
M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A：(Attainable)——可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;
R：(Relevant) ——實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
T：(Time bound)——有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
績效考核的指標(biāo)與考核方法 篇2
為進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、獎勤罰懶、向重點崗位傾斜的分配原則，結(jié)合我院實際，經(jīng)討論重新修定如下量化績效考核方案的獎勵機(jī)制，各科室可根據(jù)此方案，結(jié)合科室特點制定出本科室切實可行的.方案。
1.各層級護(hù)理人員要高度重視考核工作，各科室成立考核小組報護(hù)理部審批。護(hù)士長、科室考核小組考核要做到注重實績、客觀公正、實事求是，對每一位護(hù)理人員進(jìn)行公正的評價。
2.護(hù)士個人績效獎金=崗位績效獎金（占20-30%）＋每月各級護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核（占20-30%）＋護(hù)理工作量（占50-60%）＋加分/減分項目等。
一、考核辦法：
1.崗位績效獎金考核指標(biāo)
(1)學(xué)歷：中專0.5；大專0.8；本科1.0。
(2)工作年限：每10年加0.5；11-20年加1.5；21-30年2.0；(說明：每十年分值0.5；不足十年按十年計；11-20年1.5；21-30年2.0)
(3)護(hù)理人員個人層級：專科型護(hù)士1.0；高級責(zé)任護(hù)士0.8；初級責(zé)任護(hù)士0.6；輔助護(hù)士0.5。
2.月度各級護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核（100分占個人獎金20-30%,其中自評占30%，組評占70%）
護(hù)士長組織科室護(hù)理考核小組每月對本科室護(hù)理人員進(jìn)行考核評價一次�？己艘罁�(jù)為“各層級護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)”。
3.護(hù)理工作量統(tǒng)計
(1)各科室根據(jù)各班次工作壓力、工作難度、工作強(qiáng)度、分管病人數(shù)和工作時間的不同，全面衡量每一個工作班次及主要護(hù)理工作項目應(yīng)得分值數(shù)，確定不同的量化分值，以分為單位。
(2)各科室可將部份工作項目作為工作量化指標(biāo)之一。如，中醫(yī)護(hù)理技術(shù)操作、基礎(chǔ)護(hù)理操作、危重病人護(hù)理人次等等。
4.加分/減分項目
�。�1）加分項目：（各病區(qū)根據(jù)科室特點參考以下執(zhí)行）：
1)患者表揚：科內(nèi)點名表揚加0.1分/次（最高1分），科內(nèi)書面表揚加1分／次，表揚至院辦加2分／次（最高5分）；
2)患者投訴：投訴至科室扣2分／次，投拆至院辦扣5分／次；
3)院外（市、縣級）檢查：表現(xiàn)良好者加5分／次，存在問題者扣2分／次；
4)建議被科室采納：另加1分／條；
5)獎勵：市級加5分／次，縣級加3分／次，院級加2分／次；
6)講課：科內(nèi)講課另加3分／次，院內(nèi)講課另加5分／次；
7)發(fā)表文章（作者）：核心期刊10分／篇，省級5分／篇，院內(nèi)交流3分／篇；
8)科室質(zhì)控小組每月完成質(zhì)控檢查，二級質(zhì)控檢查達(dá)標(biāo)給予適當(dāng)獎勵n元／月。
9)帶教輪轉(zhuǎn)護(hù)士每月給予獎勵n元。
�。�2）減分項目：
1)上班遲到累計超過3次（含3次）扣當(dāng)月n%獎金。
2)請假制度：病假者出示假條，違者扣n元／次。
3)原則上不準(zhǔn)電話請假，違者扣n元／次。
4)如需要換班者，應(yīng)通過護(hù)士長批準(zhǔn)，違者扣n元／次。
二、對科室量化管理的考評要求：
�。�1）各科室要根據(jù)科室工作特點召開民主會議討論確定量化分值，使量化管理具有科學(xué)性、激勵性和可操作性，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，體現(xiàn)公開、公平、公正原則。
�。�2）本獎勵機(jī)制以針對鼓勵優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作為出發(fā)點，其它績效考核分配仍參照院辦的相關(guān)績效分配方案實施。
（3）取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證但尚未單獨排班輔助護(hù)士和未取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證的輔助護(hù)士，可享受科室40-50%效益工資。
三、統(tǒng)計方法：
各護(hù)士的量化考核每日由護(hù)士統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，當(dāng)事人簽名確認(rèn)，護(hù)士長及護(hù)理組長審核。
四、計算方法：
（1）全病區(qū)績效獎金×崗位績效獎金所占比例%＝全病區(qū)護(hù)理人員崗位績效獎金
�。�2）全病區(qū)績效獎金×護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量考核所占比例%＝全病區(qū)護(hù)理人員工作質(zhì)量考核獎金
（3）全病區(qū)績效獎金×護(hù)理工作量所占比例%＝全病區(qū)護(hù)理工作量獎金
�。�4）計算每位護(hù)士崗位績效獎金：全病區(qū)護(hù)理人員崗位績效獎金÷全病區(qū)護(hù)理人員崗位績效總分值×護(hù)理人員崗位績效分值
（5）計算每位護(hù)士護(hù)理工作質(zhì)量獎金：全病區(qū)護(hù)理人員工作質(zhì)量考核獎金÷全病區(qū)護(hù)理人員工作質(zhì)量考核總分值×護(hù)理人員護(hù)理工作質(zhì)量分值
�。�6）計算每位護(hù)士護(hù)理工作量獎金：全病區(qū)護(hù)理工作量獎金÷全病區(qū)護(hù)理工作量總分值×護(hù)理人員工作量分值
�。�7）每位護(hù)士崗位績效獎金+每位護(hù)士護(hù)理工作質(zhì)量獎金+每位護(hù)士護(hù)理工作量獎金＝月度護(hù)士個人績效獎金本方案從20XX年1月15日起實施
績效考核的指標(biāo)與考核方法 篇3
績效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績效考核的過程中往往會出現(xiàn)責(zé)任不明互相推諉、考核不公允考核結(jié)果不被認(rèn)可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)問題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進(jìn)行細(xì)分，亦沒有進(jìn)行定崗定責(zé);績效考核方式采取負(fù)向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側(cè)重，分享給大家，希望對企業(yè)績效考核有所助益。
1、“PDCA閉環(huán)式”考核法
所謂PDCA，即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action），最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。對HR經(jīng)理來說，這是一個有效控制管理過程并考核工作質(zhì)量和績效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應(yīng)用。
以應(yīng)用PDCA最為有效的北森tita.com為例，在即將上線的北森tita.com新考核模塊中，基于tita.com平臺，企業(yè)老板或部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知后創(chuàng)建考核目標(biāo)。在制作考核目標(biāo)的同時，可以打通tita.com所有的工作計劃和項目任務(wù)，一鍵導(dǎo)入所有計劃內(nèi)和計劃外的日常項目任務(wù)，同步所有工作狀態(tài)和評價結(jié)果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節(jié)，上級領(lǐng)導(dǎo)也可以直觀的根據(jù)日常執(zhí)行過程和任務(wù)結(jié)果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結(jié)果。
北森tita.com通過PDCA閉環(huán)，更加強(qiáng)調(diào)績效過程，上下級匯報關(guān)系間可針對某項計劃任務(wù)實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。這樣的績效管理優(yōu)勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務(wù);四是達(dá)到自我管理。
2、360度績效反饋法
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的'主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。
3、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即完成某項任務(wù)、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點。進(jìn)行考核時，從每個崗位的考核指標(biāo)中選取3—5個與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵指標(biāo)在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標(biāo)實現(xiàn)情況的考核。
操作難度指數(shù)： 風(fēng)險指數(shù)：
4、“德能勤績”考核法
這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗履芮诳儭笨己朔ㄗ畲髥栴}是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會很高，考核結(jié)果與實際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險最高。
從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具——適合的才是最有效的！
績效考核的指標(biāo)與考核方法 篇4
一、制定合理的營銷人員績效考核指標(biāo)
不合理的營銷人員的考核指標(biāo)時，只是沿用常規(guī)的營銷人員考核指標(biāo)，而沒有切實根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)及權(quán)重。例如某些企業(yè)，對指標(biāo)追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標(biāo)的關(guān)注程度。針對這種狀況，建議您制定營銷人員考核指標(biāo)應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)企業(yè)面對的不同市場確定不同的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。為此我們從從平衡計分卡四個維度來進(jìn)行歸類，主要有以下指標(biāo)：
·財務(wù)類指標(biāo)：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達(dá)成率等；
·客戶類指標(biāo)：新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量、陌生客戶拜訪數(shù)量、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、客戶滿意度等；
·內(nèi)部運營類指標(biāo)：銷售工作總結(jié)質(zhì)量等；
·學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：工作能力評價指標(biāo)、工作態(tài)度評價指標(biāo)等。
為了更好的體現(xiàn)不同情況下營銷人員考核重點的不同，我們可以將上面的考核指標(biāo)重新進(jìn)行分類，可以分為考核結(jié)果類的指標(biāo)和考核過程類的指標(biāo)，所謂考核過程類指標(biāo)，主要反映營銷人員工作的努力程度，而考核結(jié)果類指標(biāo)則反映的是營銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達(dá)成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結(jié)果類指標(biāo)，而陌生客戶拜訪數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結(jié)質(zhì)量、能力態(tài)度指標(biāo)等可歸入考核過程類指標(biāo)。 此外，對于銷售團(tuán)隊的管理人員，為了鼓勵其培養(yǎng)團(tuán)隊，還需要為其設(shè)置團(tuán)隊銷售收入完成率，團(tuán)隊銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓(xùn)情況等指標(biāo)。
二、制定合理的營銷人員績效考核指標(biāo)目標(biāo)值
績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定不是很多企業(yè)常見的問題，大多數(shù)企業(yè)因為缺乏對歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對未來市場的判斷出現(xiàn)偏差，致使設(shè)定的考核指標(biāo)的目標(biāo)值出現(xiàn)了較大問題。有些指標(biāo)的目標(biāo)值明顯過高，這會造成員工即使非常努力也無法完成指標(biāo)，會嚴(yán)重挫傷員工的積極性；而有些指標(biāo)的目標(biāo)值又設(shè)置過低，造成營銷人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現(xiàn)或者無法承擔(dān)兌現(xiàn)的成本，這會導(dǎo)致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當(dāng)嚴(yán)重。因此，制定合理的營銷人員的績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值尤為重要，甚至考核指標(biāo)目標(biāo)值的準(zhǔn)確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標(biāo)值和無論如何努力也完不成的目標(biāo)值對企業(yè)來說都一樣的不利。
目標(biāo)值的準(zhǔn)確來自于企業(yè)對自身歷史數(shù)據(jù)的長期、深入的'分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗，分析、確定對企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來預(yù)測企業(yè)明年市場銷售各項數(shù)據(jù)，這樣才能較為準(zhǔn)確的確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，才能使績效考核真正起到引導(dǎo)、激勵員工的作用。
三、制定合理的營銷人員績效考核指標(biāo)周期
營銷人員績效考核周期設(shè)定不合理相對于前兩個問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時會存在這樣的問題�？己酥芷谛枰鶕�(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點來確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷售到回款周期較長；或者產(chǎn)品因為價格較高等因素，從開始接觸客戶到最后成單需要較長的時間，那么對這些類產(chǎn)品營銷人員的考核周期也就不易過短。而有些產(chǎn)品的銷售特點是出貨快，較短周期內(nèi)就可以銷售較大批量，那么對于這些類產(chǎn)品營銷人員的考核周期就可以適當(dāng)縮短，這樣有利于對營銷人員進(jìn)行及時的激勵。
營銷人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的來源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)有直接關(guān)系，因此建立符合營銷人員特點的績效考核體系來調(diào)動營銷人員工作積極性是很迫切和必要的。同時績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起重要作用。雖然目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核辦法，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的績效考核方法會不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時俱進(jìn)，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營銷人員的績效考核，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)需要對考核指標(biāo)及辦法進(jìn)行合理地動態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績效考核體系，提高營銷人員的積極性。
績效考核的指標(biāo)與考核方法 篇5
一、市場部經(jīng)理薪酬績效考核指標(biāo)
1、市場部經(jīng)理KPI指標(biāo)表
指標(biāo)編號KPIKPI說明權(quán)重(100%)計算方法信息來源考核目的
1季度工作評價季度工作完成情況，包括數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評價30季度績效考核表本崗位提交報告對計劃工作的總結(jié)與分析，對下階段工作的設(shè)想與計劃
2計劃完成率完成數(shù)與計劃數(shù)的比率25計劃完成率*權(quán)重銷售統(tǒng)計信息保證計劃的完成
3部門內(nèi)部管理評價上下級溝通、部門內(nèi)部協(xié)作、部門工作效率25季度績效考核表部門內(nèi)部反饋提高部門工作效率
4內(nèi)部滿意度見部門滿意度調(diào)查表和子公司滿意度調(diào)查表20相關(guān)部門評價，人力資源部匯總?cè)肆Y源部提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)作
2、市場部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表
項目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)
得分
核心能力市場分析能力30
營銷策劃能力25
計劃組織能力15
溝通能力15
影響能力15
合計100
項目態(tài)度類型
所需態(tài)度是否關(guān)注公司長遠(yuǎn)的'發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實施25
是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊精神20
經(jīng)營計劃的立案、實施是否有充分的準(zhǔn)備20
是否要求自己以身作則20
是否勇于承擔(dān)責(zé)任15
合計100
二、生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬績效考核指標(biāo)
1、生產(chǎn)部經(jīng)理KPI指標(biāo)表
指標(biāo)編號KPIKPI說明權(quán)重(100%)計算方法信息來源考核目的
1季度工作評價季度工作完成情況，包括數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評價70季度績效考核表工作總結(jié)對計劃工作的總結(jié)與分析，對下階段工作的設(shè)想與計劃
2內(nèi)部滿意度見部門滿意度調(diào)查表和子公司滿意度調(diào)查表30相關(guān)部門評價，人力資源部匯總?cè)肆Y源部提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)作
2、生產(chǎn)部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表
項目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)得分
核心能力專業(yè)技能30
團(tuán)隊合作能力20
評估能力20
效率15
激勵15
合計100
項目態(tài)度類型
所需態(tài)度是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊精神30
處理問題是否全面周到20
是否關(guān)心員工成長及員工工作效率15
計劃的立案、實施是否有充分的準(zhǔn)備15
是否勇于承擔(dān)責(zé)任20
合計100
三、原料經(jīng)理薪酬績效考核指標(biāo)
1、原料部經(jīng)理KPI指標(biāo)表
指標(biāo)編號KPIKPI說明權(quán)重(100%)計算方法信息來源考核目的
1季度工作評價季度工作完成情況，包括數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評價40季度績效考核表本崗位提交報告對計劃工作的總結(jié)與分析，對下階段工作的設(shè)想與計劃
2原料行情分析收集、分析市場行情信息，為采購決策提供依據(jù)40季度績效考核表分析報告收集處理信息及時、全面，為公司采購高質(zhì)低價的原料提供信息支持
3內(nèi)部滿意度見部門滿意度調(diào)查表和子公司滿意度調(diào)查表20相關(guān)部門評價，人力資源部匯總?cè)肆Y源部提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)內(nèi)部信息溝通與協(xié)作
2、原理部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表
項目能力類型權(quán)重(100%)得分加權(quán)得分
核心能力溝通能力30
分析、判斷、預(yù)測、決策能力25
領(lǐng)導(dǎo)能力20
原料市場信息分析處理能力15
計劃、執(zhí)行能力10
合計100
項目態(tài)度類型
所需態(tài)度是否勇于承擔(dān)責(zé)任30
是否要求自己以身作則25
是否關(guān)心員工成長及員工工作效率20
是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊精神15
是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實施10
合計100
績效考核的指標(biāo)與考核方法 篇6
1.價格與成本指標(biāo)
采購的價格與成本指標(biāo)包括參考性指標(biāo)及控制性指標(biāo)。參考性指標(biāo)主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應(yīng)商年采購額及供應(yīng)商年平均采購額、各采購物品年度采購基價(也稱預(yù)算價或標(biāo)準(zhǔn)價)及年平均采購基價等。它一般是作為計算采購相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)，同時也是展示采購規(guī)模，了解采購人員及供應(yīng)商負(fù)荷的參考依據(jù)，是進(jìn)行采購過程控制的依據(jù)和出發(fā)點，常提供給公司管理層參考。而控制性指標(biāo)則是展示采購改進(jìn)過程及其成果的指標(biāo)，如平均付款周期、采購降價、本地化比率等。列舉如下：
(1)年采購額
年采購額包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)性采購總額(包括設(shè)備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等)、原材料采購總額占生產(chǎn)成本的比例等。其中最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進(jìn)一步細(xì)分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等;也可按采購付款的幣種細(xì)分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結(jié)構(gòu)又可劃分為基本價值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個采購員及供應(yīng)商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應(yīng)商年采購額、供應(yīng)商年平均采購額等。
(2)采購價格
采購價格包括各類原材料的年度基價(或稱標(biāo)準(zhǔn)價、預(yù)算價)、所有原材料的年平均采購基價(或折算的采購價格指數(shù))、各原材料的目標(biāo)價格、所有原材料的年平均目標(biāo)價格(或折算成采購目標(biāo)價格指數(shù))、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應(yīng)商的降價目標(biāo)(降價比例金額)、本地化目標(biāo)(金額與比例)、與兄弟公司聯(lián)合采購額及比例(尤其適合于大型工業(yè)集團(tuán)、跨國公司、下屬企業(yè))、聯(lián)合采購的降價幅度等。
(3)付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目標(biāo)付款期等。
2.質(zhì)量指標(biāo)
質(zhì)量指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、來料質(zhì)量水平等方面。
(1)來料質(zhì)量
來料質(zhì)量包括批發(fā)質(zhì)量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應(yīng)商投訴率及處理時間等。
(2)質(zhì)量體系
質(zhì)量體系包括通過ISO國際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商比例、實行來料質(zhì)量免檢的物品比例、來料免檢的供應(yīng)商比例、來料免檢的價值比例、開展專項質(zhì)量改進(jìn)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。
3.企劃指標(biāo)
企劃指標(biāo)是指供應(yīng)商在實現(xiàn)接收訂單過程、交貨過程中的表現(xiàn)及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現(xiàn)，如原材料的庫存等。
(1)訂單與交貨
訂單與交貨包括各供應(yīng)商以及所有供應(yīng)商平均的準(zhǔn)時交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數(shù)量的準(zhǔn)確率、訂單變化接受率、季節(jié)性變化接受率、訂單確認(rèn)時間、交貨運輸時間、平均報關(guān)時間、平均收貨時間、平均退貨時間、退貨后補(bǔ)貨的時間等。
(2)企劃系統(tǒng)
企劃系統(tǒng)包括供應(yīng)商采用企劃系統(tǒng)的程度、實行“即時供應(yīng)”的供應(yīng)商數(shù)目與比例、原材料的庫存量(或庫存周期)、使用周轉(zhuǎn)包裝材料的程度與供應(yīng)商數(shù)量、訂單數(shù)量。平均訂貨量、最小訂購數(shù)量等。
4.其它采購效果指標(biāo)
其它與采購及供應(yīng)商表現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)有供應(yīng)商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開支、支持與服務(wù)等方面的指標(biāo)。
(1)技術(shù)與支持
技術(shù)與支持包括采用計算機(jī)系統(tǒng)處理行政事務(wù)以及采用E—mail(電子郵件)聯(lián)系處理業(yè)務(wù)的`供應(yīng)商數(shù)目錄、采用E—commerce(電子商務(wù))的供應(yīng)商數(shù)量、參與本公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量及程度、能用英文直接溝通的供應(yīng)商數(shù)量等。
(2)綜合指標(biāo)
綜合指標(biāo)包括供應(yīng)商總數(shù)、采購的物品種數(shù)及項目數(shù)、供應(yīng)商平均供應(yīng)的物品項目數(shù)、通過ISO國際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商數(shù)目、獨家供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、伙伴型供應(yīng)商及優(yōu)先型供應(yīng)商的數(shù)目及比例等。
5.采購效率指標(biāo)
采購效率指標(biāo)是指與采購能力如采購人員、采購系統(tǒng)等相關(guān)的指標(biāo)。
(1)采購人員
采購人員包括采購部總?cè)藬?shù)以及戰(zhàn)略采購前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經(jīng)驗等教育水平結(jié)構(gòu)、采購人員語言結(jié)構(gòu)、采購人員培訓(xùn)目標(biāo)及實施情況、采購部人員流失率等。
(2)管理
采購人員的時間利用結(jié)構(gòu)(處理文件、訪問供應(yīng)商等)及比例、采購人員的紀(jì)律執(zhí)行情況(考勤等)、采購人員的工資級別及費用情況、采購行政管理制度的完整性軟合同管理、權(quán)限規(guī)定、行為規(guī)范、供應(yīng)商管理程序的完整性(如供應(yīng)商審核、供應(yīng)商考評、采購系統(tǒng)的審核及評估目標(biāo)與水平等)。
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