辦公室績效考核內(nèi)容
導(dǎo)語：績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通，推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，以下小編為大家介紹辦公室績效考核內(nèi)容文章，歡迎大家閱讀參考!
辦公室績效考核內(nèi)容
隨著社會的不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，市場競爭環(huán)境日益復(fù)雜多變，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)到運行模式都在不斷發(fā)生變化，以期望能適應(yīng)市場環(huán)境，在激烈的競爭中得以生存。然而變化中蘊(yùn)含不變的是，企業(yè)對于高績效的不懈追求。這里的績效包含兩個層面，即組織績效和員工績效。企業(yè)是一個組織，而員工是這個組織的核心，高的組織績效是指企業(yè)能積極有效地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，而員工績效則是組織績效的基礎(chǔ)，二者緊密相連不可分割。
1.績效的定義
要理解員工績效與組織績效的影響因素以及相互作用，必須先準(zhǔn)確定義績效的概念�？冃�，時至今日，人們對績效概念的認(rèn)識仍然存在分歧。就像Bates 和Holton 指出的那樣：“績效是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。概括而言，對于績效概念的理解，可分為以下三種：
1.1績效就是工作結(jié)果或產(chǎn)出
有些人認(rèn)為，績效應(yīng)該等同于任務(wù)的完成以及結(jié)果或產(chǎn)出等指標(biāo)。這種以產(chǎn)出為導(dǎo)向的績效解釋方法大多出現(xiàn)在實踐性文獻(xiàn)中。但是，一些學(xué)術(shù)性資料也采用了同樣的方法�？冃Э梢远x為：“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出”。從中我們可以清楚地看到，績效實際上是被視為工作的屬性而加以定義的。
1.2績效就是行為
這類觀點的理論闡述主要來自以下方面：Murphy（1990）給績效定義為“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)相關(guān)的一組行為”。Campbell（1990）指出“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開來，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響，績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能夠觀察得到的，它只包括與組織目標(biāo)相關(guān)的行為，能夠用個人的貢獻(xiàn)水平來測量。 ”Borman和Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認(rèn)為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面，其中任務(wù)績效只所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練度有關(guān)的行為，關(guān)系績效是指自發(fā)性或超職責(zé)行為。
1.3績效是特性
員工績效的特性效標(biāo)，是指績效是與素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能，員工個人特性（技能、能力等）是績效的原材料，只有當(dāng)員工具備必要的知識、技能以及其他特征的時候，他們才能執(zhí)行某些行為。
2.員工績效管理
從績效的定義可以看出，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括員工績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在員工績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)之上的，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。由此可見，改進(jìn)員工的績效是提高組織績效的前提。然而加劇的全球競爭和日新月異的技術(shù)革新，裁員逐漸成為一種普遍現(xiàn)象，而由此引發(fā)的員工滿意度和忠誠度降低、工作績效下降、敵對行為增加等態(tài)度和行為問題也困擾著組織的發(fā)展。組織不可能再象過去那樣為員工提供工作安全感和穩(wěn)定感，組織與員工的心理契約狀態(tài)難以得到平衡，員工的工作積極性、組織歸屬感將面臨更大的挑戰(zhàn)，面對這樣的環(huán)境，組織能否穩(wěn)定員工的`士氣、使員工全心全意的為組織效力將關(guān)乎組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)的員工績效管理應(yīng)該做到：
2.1重視人性化的績效管理
人的因素在組織的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。組織應(yīng)當(dāng)采用人本管理經(jīng)營方式，重視人才的價值，樹立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。從員工的心理和行為規(guī)律出發(fā)，通過績效溝通和面談等方式，了解組織績效管理如何滿足員工的需求和期望，照顧員工的心理感受，而不是給員工造成沉重負(fù)擔(dān)，思考如何通過績效管理幫助員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，提升工作績效。
2.2設(shè)計科學(xué)靈活的績效考評體系
在績效體系計劃中提高員工參與和承諾度，通過崗位分析，明確不同部門、崗位對員工行為和能力的要求，篩選出關(guān)鍵的評價維度和指標(biāo)，針對不同部門及崗位設(shè)計個性化、差異化的考績方案，在員工個體的績考方案設(shè)計中，應(yīng)將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門、團(tuán)隊，然后具體到個人。
2.3客觀公平的實施考評
績效考核的公平感是決定員工對績效考核結(jié)果認(rèn)可和接受程度的重要因素，也是影響員工心理契約的重要因素。組織應(yīng)公開績效考評方案，包括績效評價指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核時間和流程等基本信息，在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行客觀公正的考評。在客觀考評方面，在績效考核的過程中應(yīng)遵循以事實說話的原則，通過參考員工的工作記錄結(jié)果，給員工的工作表現(xiàn)給予評價。在公正考評方面，要進(jìn)行專業(yè)的選拔和培訓(xùn)，降低因人為主觀因素導(dǎo)致的評價偏差。
2.4合理利用考核結(jié)果，滿足員工多元需求
對于考評結(jié)果的運用包括運用于薪酬激勵政策、人事決策、培訓(xùn)教育和員工職業(yè)生涯發(fā)展等。根據(jù)需求理論，考核結(jié)果的運用必須建立在深入了解員工需求和愿望的基礎(chǔ)上展開，在一定物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上實施多層次、多樣化的激勵，如工資、獎金、福利、休假、培訓(xùn)機(jī)會、表彰、崗位提升等措施的組合管理，采取多種激勵措施使員工從多方面豐富和發(fā)展自己，讓員工得到更大程度的滿足。
3.組織績效
管理組織的績效取決于員工的績效，在上文已經(jīng)提到了改進(jìn)員工績效從而進(jìn)一步提高組織績效的重要性，另一方面，組織的績效也受到組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及文化等因素的影響。
3.1戰(zhàn)略取向
組織的戰(zhàn)略取向決定了組織的經(jīng)營范圍、所服務(wù)的顧客群體及所采用的競爭戰(zhàn)略，這些將在宏觀層面上影響組織的績效，而組織的戰(zhàn)略取向變化又會影響微觀層面上的組織結(jié)構(gòu)。環(huán)境壓力會驅(qū)動企業(yè)的組織變革，但并非是產(chǎn)生組織變革的唯一因素，組織結(jié)構(gòu)受環(huán)境和戰(zhàn)略的影響，部門化的組織必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一致。不考慮企業(yè)整體結(jié)構(gòu)的變革，而僅僅考慮部門化的變革往往是無效的。
3.2高層管理
高層管理者的心智及領(lǐng)導(dǎo)方式也對組織績效具有重要的影響。Bass 認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)有兩類：交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。所謂交易型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系以一系列的交易和隱含的契約為基礎(chǔ)。該類型的領(lǐng)導(dǎo)以獎賞的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬，當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾和獎賞，整個過程就像一項交易。所謂變革型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機(jī)與價值觀，例如提升需要層次、超越自我興趣等來促進(jìn)績效的提高和整個組織的變革。
3.3組織結(jié)構(gòu)
Decanio 和Catherine 等人（2000）認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)能影響組織績效。他們研究的主要是組織結(jié)構(gòu)和組織績效間的經(jīng)濟(jì)測量。經(jīng)濟(jì)測量主要是測量由替代補(bǔ)償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應(yīng)力取決于組織成員采用的能帶來利潤的創(chuàng)新活動。研究表明所觀察到的大量經(jīng)濟(jì)上的不平等可能是由于個體在組織結(jié)構(gòu)中的定位，人力資本和天生能力的不同可能作為個體在層級制中所處位置的結(jié)果，但是結(jié)構(gòu)的存在本身就是一個明顯的資源不平等。
3.4組織變革
組織的權(quán)變理論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革以保證組織獲得高的績效水平。Donaldson （2000）認(rèn)為，組織績效的變化也能促使組織變革，使組織更適合于環(huán)境。當(dāng)組織績效比較低時，組織會陷入危機(jī)，使企業(yè)的價值降低，從而導(dǎo)致組織變革。組織績效的變化可以作為組織變革的動力，當(dāng)組織不適應(yīng)出現(xiàn)時，組織績效就會下降，低于滿意水平，這樣就會引發(fā)組織變革，使組織由不適應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)。只有不斷地組織變革和改善組織適應(yīng)力，組織才會保持高的績效水平，并獲得持續(xù)成長。
4.小結(jié)
企業(yè)要在競爭激烈的環(huán)境中生存發(fā)展，不斷實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要對自身的績效進(jìn)行科學(xué)地管理，不論是員工績效還是組織績效，都要制定科學(xué)的績效管理體系，不斷地提升管理水平，使企業(yè)獲取更多的競爭優(yōu)勢。
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