人力資源績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問題
績(jī)效考核起源于英國(guó)的《公務(wù)員》制度，內(nèi)容是按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核并根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降。那么在做的時(shí)候我們不得不思考以下幾個(gè)問題，歡迎閱讀。
因?yàn)榇蠓忍岣吡斯珓?wù)員的積極性而被西方國(guó)家一致采用，最后形成了西方獨(dú)特的文官制度，隨著管理學(xué)的發(fā)展，企業(yè)管理精細(xì)化程度的提升，績(jī)效考核也經(jīng)歷了大致的幾個(gè)過程，單純的考核、標(biāo)準(zhǔn)考核、目標(biāo)管理和現(xiàn)在的績(jī)效管理�？�(jī)效考核于80年代后期傳入中國(guó)，在以中國(guó)傳統(tǒng)文化幾經(jīng)碰撞之后生存了下來，現(xiàn)在無論企業(yè)大小都在做績(jī)效考核，學(xué)術(shù)界也在不斷的研究績(jī)效考核，然在中國(guó)這片不成熟的土地上績(jī)效考核反而成了雞肋“食之無味，棄之可惜”。因此企業(yè)在做績(jī)效管理的時(shí)候一定要慎重思考，研究績(jī)效，把績(jī)效和企業(yè)的文化結(jié)合起來并加以培養(yǎng)。那么在做的時(shí)候我們不得不思考以下幾個(gè)問題：
一、文化差異問題
中西方文化有著截然不同的一面，中國(guó)自古以來就不缺乏英雄，無論是朝代的更替還是和平盛世都有那么多“一呼百應(yīng)”的英雄，更有“一人是條龍，二人是條蟲”的名言。而西方則不一樣，他的文化倡導(dǎo)互利共生，倡導(dǎo)盟友，所以在西方人眼里，他需要英雄，這點(diǎn)從西方拍的電影表現(xiàn)得淋漓盡致，總是一個(gè)人拯救了世界。績(jī)效考核在這樣的文化氛圍里誕生，他的目的就是選拔英雄。然而在中國(guó)引入績(jī)效就使眾多英雄“勾心斗角，死傷無數(shù)”，西方的團(tuán)隊(duì)意識(shí)反而被忽略了。
二、管理發(fā)展層面
在西方績(jī)效考核引入企業(yè)幾乎是在泰勒的科學(xué)管理之后，那時(shí)候工業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入了科學(xué)的，標(biāo)準(zhǔn)的管理，每個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的分工和操作標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的基礎(chǔ)上，業(yè)主為了提高效益，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，引進(jìn)績(jī)效，讓員工改進(jìn)工藝，提高產(chǎn)量。員工也樂意接受，因?yàn)樗母倪M(jìn)給他和他的團(tuán)隊(duì)帶來了聲望和利益。而在中國(guó)管理學(xué)的發(fā)展還不盡人意，標(biāo)準(zhǔn)化管理不盡完善，人際之間的人情關(guān)系使利益群體變得更加復(fù)雜，制約了標(biāo)準(zhǔn)化管理的發(fā)展，更有“搶打出頭鳥”使得績(jī)效評(píng)估難上加難。因此績(jī)效考核給員工帶來的不是聲望和利益，反而是孤立和寂寞。
三、績(jī)效工具選擇
平衡計(jì)分卡(BCS)哈佛商學(xué)院的羅伯特。S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)大衛(wèi)。P.諾頓經(jīng)過為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績(jī)效管理方法;目標(biāo)管理(MBO)是美國(guó)管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的;關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)1996年由澳大利亞工業(yè)局出版的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)參考手冊(cè)中被首次提出;利益相關(guān)者理論(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《戰(zhàn)略管理：利益相關(guān)關(guān)者管理的分析方法》一書，明確提出了利益相關(guān)者管理理論。能力素質(zhì)模型(competency model)著名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)。麥克里蘭(David McClelland)博士是國(guó)際上公認(rèn)的能力素質(zhì)模型方法的創(chuàng)始人，以上就是目前在國(guó)內(nèi)比較流行幾種績(jī)效考核工具，然而沒有一種是我們國(guó)家土生土長(zhǎng)的，那么基于西方各種理論生長(zhǎng)起來的績(jī)效考核工具是否適合我們管理還不完善的企業(yè)呢?
四、領(lǐng)導(dǎo)文化差異
在企業(yè)管理上，西方更注重三權(quán)分立，即企業(yè)擁有者(股東)，企業(yè)管理(職業(yè)經(jīng)理人)，企業(yè)監(jiān)督者(監(jiān)理)，而在國(guó)內(nèi)，大企業(yè)往往以家族的形式或者國(guó)有的形式出現(xiàn)，這樣就導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)，企業(yè)往往過于依賴企業(yè)的一把手。由于強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)使得各企業(yè)中層的管理者的管理偏好趨于強(qiáng)勢(shì)管理者，在實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候主觀方面的'因素更加顯著，使績(jī)效考核偏離了正常的軌跡，所以企業(yè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)必然導(dǎo)致績(jī)效考核的失敗。
績(jī)效管理的目的是提高員工的各項(xiàng)素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)員工自我管理。然而中國(guó)的傳統(tǒng)文化中也有更多，更好的激勵(lì)員工不斷的提升自己的方法，如有孔孟文化的“修身”，道家文化的“無為而治”也有“窮則獨(dú)善其身。達(dá)則兼善天下”的豪情，更有“名登高選，衣錦還鄉(xiāng)”的誓言。只要企業(yè)善加利用，把西方優(yōu)秀的企業(yè)管理思想和績(jī)效考核理論以中國(guó)傳統(tǒng)文化結(jié)合起來，我們何嘗不能建立起一套屬于自己的激勵(lì)體系呢。
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