什么是績效考核中的PDCA循環(huán)？
什么是績效考核中的PDCA循環(huán)?想必很多人一定不知道,下面小編和你一起來看看它究竟是什么吧!
基本介紹
PDCA循環(huán)就是績效管理的“軌道”。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P(Plan)--計(jì)劃，D(Do)--實(shí)施，C(Check)--檢查，A(Action)--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。
制定績效計(jì)劃(P)
績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”�？冃в�(jì)劃是整個(gè)績效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計(jì)劃。在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅(jiān)持的認(rèn)識，否則，績效管理很難得到有效的實(shí)施。在績效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：
1、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書;
2、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的(S)”、“可度量的(M)”、“可實(shí)現(xiàn)的(A)”、“現(xiàn)實(shí)的(R)”、“有截止期限的(T)”�？冃в�(jì)劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次;反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。
這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：
1、公司年度經(jīng)營計(jì)劃;
2、員工職位說明書;
3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“SMART”原則和《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。
績效溝通與輔導(dǎo)(D)
關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)(針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié))的培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績效計(jì)劃階段所制定的績效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的'績效目標(biāo)得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。
在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案?很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進(jìn)行績效反饋的時(shí)候，員工會在某些得分比較低的項(xiàng)目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場”?這里就要提到績效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件(如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計(jì)劃)和消極的關(guān)鍵事件(如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤)。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。績效溝通與輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。
績效考核與反饋(C)
在績效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)，管理者對下屬的績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核�？冃Э己说囊罁�(jù)就是績效計(jì)劃階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案�？冃Ч芾淼倪^程并不是到績效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認(rèn)識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)正確認(rèn)識還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項(xiàng);并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。
績效診斷與提高(A)
績效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進(jìn)行診斷，通過這兩個(gè)方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個(gè)企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高;同時(shí)，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改進(jìn)計(jì)劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進(jìn)。
主要項(xiàng)目
滿意調(diào)查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以及獎勵計(jì)劃等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要項(xiàng)目有：
1、人們的工作是具體的，目標(biāo)是明確的;
2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi);
3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo);
4、人們明確自己是怎樣被考核的;
5、人們的績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)�，能�?zhǔn)確衡量我的績效;
6、在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋;
7、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn);
8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持
9、在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可;
10、公司的獎勵體系是公平的。
在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調(diào)查》和《員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》。以上四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達(dá)到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因?yàn)槟阋坏┟摿怂�，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無法保證它的運(yùn)行狀態(tài)!所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”!
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