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健全有效的績效管理體系
保證取得較高的稅收收入，推動國家建設(shè)和社會事業(yè)發(fā)展，對煙草行業(yè)長期實(shí)行了專賣管理、壟斷經(jīng)營的管理體制，下面是YJBYS小編為大家收集了關(guān)于健全有效的績效管理體系，希望可以幫助到大家。
健全有效的績效管理體系
煙草在線專稿績效考核是企業(yè)管理的重要手段，隨著煙草企業(yè)用工分配制度改革的深入推進(jìn)，如何圍繞“卷煙上水平”，建立一套科學(xué)合理、公平公正、能夠調(diào)動、激發(fā)員工工作積極性、主動性的管理制度，成為目前煙草企業(yè)面臨的一個重要課題，也成為衡量煙草企業(yè)改革是否成功的重要標(biāo)尺。本文從建立煙草行業(yè)績效考核的意義、目前現(xiàn)狀、存在問題等方面入手，就如何加強(qiáng)和完善新形勢下的績效考核工作作膚淺的探討，目的是通過對績效考核現(xiàn)狀的分析，提出一些合理化建議，供企業(yè)決策層參考。
一、績效考核對煙草企業(yè)發(fā)展的意義
盡管，國家為了能夠保證取得較高的稅收收入，推動國家建設(shè)和社會事業(yè)發(fā)展，對煙草行業(yè)長期實(shí)行了專賣管理、壟斷經(jīng)營的管理體制。然而，在中國加入WTO后，隨著市場競爭壓力的加大，體制改革的不斷深入，煙草企業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)峻形勢。特別是當(dāng)前縣級公司法人資格取消后，分公司作為市場主體，提高垂直管理能力，增強(qiáng)縣級局的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)市縣兩級管理無縫對接，不斷提高工作業(yè)績，成為煙草企業(yè)發(fā)展的重中之重。績效考核作為一種先進(jìn)的管理模式，主要是對企業(yè)員工的崗位履職情況和工作效能進(jìn)行綜合評估，為員工薪酬福利、職務(wù)晉升、崗位調(diào)整等提供基礎(chǔ)信息。近年來，在煙草企業(yè)管理實(shí)際中得到高度重視和廣泛應(yīng)用，并取得了顯著成效，初步建立了自上而下的績效考核體系，形成了“重業(yè)績、講回報、強(qiáng)激勵、硬約束”的激勵約束機(jī)制，對于加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，增強(qiáng)員工責(zé)任意識，提高煙草企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)具有十分重要的作用。
二、煙草企業(yè)績效考核中存在的主要問題
從當(dāng)前一些煙草企業(yè)績效考核情況來看，雖然各企業(yè)采取的考核措施不盡相同，也取得了一定成績。但在考核指標(biāo)的設(shè)置、考核流程、績效評價、管理上仍存在著一些不容忽視的問題，績效管理的作用沒有真正發(fā)揮出來，建立規(guī)范化、制度化的績效考核體系還需要不斷探索和完善。
一是績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理。具體表現(xiàn)為考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)與指標(biāo)鏈，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的邏輯支持�？己梭w系的各分指標(biāo)與最終所要求的績效目標(biāo)不盡一致，如對專賣人員按預(yù)設(shè)的辦案率和查獲違法卷煙數(shù)量進(jìn)行考核，但這些指標(biāo)并不能完全反映專賣部門辦理案件的質(zhì)量和市場凈化率。在實(shí)際操作過程中，有些工作無法完全量化，導(dǎo)致考核者不能準(zhǔn)確評估。同時，考核只注重指標(biāo)、任務(wù)的完成，而忽視了基礎(chǔ)管理、服務(wù)工作，與企業(yè)實(shí)際結(jié)合不緊密，操作性、實(shí)效性不強(qiáng)，無法從深層次上發(fā)揮激勵的效能，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生抵觸情緒。
二是績效考核的激勵性沒有起到應(yīng)有作用。一些企業(yè)對員工的考核多數(shù)是從每月效益和年底效益工資上進(jìn)行獎懲，即檢查員工的工作，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，找到懲罰他們的理由，把績效考核當(dāng)作實(shí)施懲罰員工的一種手段，導(dǎo)致職工對績效考核排斥;在年終先進(jìn)員工的評選上，也成了“輪流坐莊”或是“投票選取”等。這些問題的存在，在某種程度上影響了員工的工作積極性，制約了他們工作能力的施展，沒有充分發(fā)揮績效考核的激勵和控制作用。
三是參加考核的人員設(shè)置不夠合理。大多數(shù)煙草企業(yè)的考核，一般都由各部門負(fù)責(zé)人自主掌握。雖然考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，但由于考核主體的單一性，難免出現(xiàn)考核人由于個人感情或主觀臆斷的因素造成考核偏差，這必將影響到考核的客觀性和公正性。
四是績效考核反饋溝通機(jī)制不完善。目前，煙草企業(yè)在開展績效考核工作時，往往把重點(diǎn)放在成績的統(tǒng)計(jì)、填表、公布等淺表層上，而對于績效考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實(shí)的調(diào)查研究，也沒有向員工宣傳、溝通到位。個別單位對查出的問題僅僅是通報、整改，沒有建立績效考核檔案，反饋機(jī)制不健全。考核結(jié)束后，沒有及時與被考核者溝通聯(lián)系，分析問題，查找原因，共同制定改進(jìn)措施，導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)不知道員工在想什么、員工不理解領(lǐng)導(dǎo)為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機(jī)制和自上而下的問題解決機(jī)制，執(zhí)行力大打折扣。同時，由于績效考核一般到月底或年底兌現(xiàn)，只關(guān)注考核結(jié)果，事后管理，而忽視了對過程的管理，使績效考核流于形式。
五是績效考核評價體系尚未真正建立。從績效管理流程來看，目前僅停留在考核層面上，沒有形成一個完整的績效評價和應(yīng)用管理體系，在結(jié)果應(yīng)用上僅僅是與部門和員工個人的收入分配掛鉤，績效分析、激勵改善、結(jié)果應(yīng)用等工作做得不到位，未抓住績效管理的根本，績效考核管理的可行性、科學(xué)性、實(shí)效性等無法評價，導(dǎo)致績效考核“做到怎樣就是怎樣”，毫無目標(biāo)和改進(jìn)措施，企業(yè)的人力資源管理和改革也缺乏數(shù)據(jù)、素材上的支持。
三、對改進(jìn)和完善績效考核工作的建議
改進(jìn)和完善績效考核工作，建立科學(xué)化、體系化的績效考核制度是煙草行業(yè)保持健康、快速發(fā)展的迫切需要。對此，必須在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新思路，查找考核難點(diǎn)，以務(wù)實(shí)、客觀、公正的態(tài)度分析解決問題，努力研究制定適合部門、崗位的考核體系，最大限度地發(fā)揮績效考核的作用，不斷提高員工工作積極性，確保各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的順利完成。
(一)加強(qiáng)組織，完善績效管理體系。績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，煙草部門特別是各級管理人員必須從思想上高度重視，持續(xù)關(guān)注。要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，成立專門的組織，從相關(guān)部門中抽調(diào)人員組成企業(yè)獨(dú)立的績效管理委員會，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的績效管理工作，在人員配備、后勤保障、考核獎懲力度上給予積極支持，特別是要完善一整套的績效指標(biāo)、績效考核、績效管理體系，制訂績效考核整套工作制度，明確考核的內(nèi)容、方式、獎懲、責(zé)任，從制度體系上保障考核工作有效實(shí)施，讓績效管理真正成為提升企業(yè)管理水平的有效手段。
(二)質(zhì)量并舉，科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)�？冃Э己耸且豁�(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的活動，它與職工的切身利益息息相關(guān)。因此，在績效考核指標(biāo)設(shè)置時，一定要充分考慮員工利益和承受能力。要緊密結(jié)合本單位、本地區(qū)及員工崗位的實(shí)際情況，建立一套科學(xué)有效的考核指標(biāo)體系，克服考核指標(biāo)設(shè)置過于量化繁瑣和粗放抽象“兩種極端”，杜絕同一化、公式化，追求個性化、實(shí)效性。要對員工崗位、工作能力等進(jìn)行有效分析，將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，加強(qiáng)部門、員工溝通，合理確定各部門、各崗位的績效考核指標(biāo)。鑒于煙草專賣專營體制、相關(guān)指標(biāo)任務(wù)容易完成的特點(diǎn)，要摒棄單純以銷量、查處案件數(shù)量等為標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系，堅(jiān)持“量化與質(zhì)化”并舉，對工作績效可以用數(shù)字衡量的，盡量進(jìn)行量化，并減少在績效考核中所占的分值比重，而對企業(yè)基礎(chǔ)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、客戶關(guān)系維護(hù)等不能量化或很難量化的基礎(chǔ)工作，則應(yīng)從定性上下功夫，在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，靈活調(diào)整考核指標(biāo)，增加基礎(chǔ)工作的考核分值比重，使考核工作著眼于基層基礎(chǔ)，利于夯實(shí)根基，推動企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作上水平。
(三)規(guī)范運(yùn)作，完善績效考核運(yùn)行機(jī)制�？冃Э己说母灸康脑谟谡{(diào)動員工的積極性、提升執(zhí)行力、持續(xù)改進(jìn)企業(yè)績效。因此，要以“規(guī)范、高效”為著力點(diǎn)，堅(jiān)持基礎(chǔ)管理與提高工作質(zhì)量、懲戒與激勵引導(dǎo)、機(jī)制建設(shè)與績效文化打造相結(jié)合，建立以企業(yè)制度、指標(biāo)評價、工作質(zhì)量、薪酬福利等為內(nèi)容的考核運(yùn)行機(jī)制，通過企業(yè)決策層、監(jiān)督層、管理層和執(zhí)行層四個層面，深入推進(jìn)績效管理工作。對于執(zhí)行層的考核評價，由管理層來操作，監(jiān)督層來監(jiān)督;對于管理層的考核評價，由監(jiān)督層來操作，決策層來監(jiān)督;對于監(jiān)督層的考核，由決策層委派人事部門來操作，決策層和執(zhí)行層參與，管理層來監(jiān)督。對于每一個層級的考核，必須置于自上而下的考核、監(jiān)督和自下而上的監(jiān)督、評價之下。同時，在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的前提下，鼓勵做實(shí)事、做成事，約束不做事，合理拉開員工收入分配差距，以激發(fā)部門或員工的內(nèi)在潛能。只有這樣，才能建立起高效的績效考核運(yùn)行機(jī)制，真正發(fā)揮績效考核的效能。
(四)強(qiáng)化溝通，建立績效考核雙向反饋機(jī)制。加強(qiáng)溝通聯(lián)系，建立“考核+反饋”的考核機(jī)制，對于增進(jìn)相互了解，促進(jìn)工作開展，確保目標(biāo)任務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)具有重要作用。在實(shí)際操作過程中，一是暢通申訴渠道。傾聽員工呼聲，及時掌握員工思想，對確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工反響強(qiáng)烈的問題。二是建立合理的溝通環(huán)節(jié)。績效管理的各個環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進(jìn)，都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿情緒，使績效管理收不到應(yīng)有的效果。三是在績效管理過程中，應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將績效考核的雙向溝通規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進(jìn)對照等方式對溝通效果做出檢查評價，確保績效反饋與績效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。四是針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機(jī)制，確�？己私Y(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。
(五)注重應(yīng)用，全面提升績效管理水平�？冃Э己耸且话选半p刃劍”，它既可以幫助企業(yè)改善績效，也會影響員工的工作積極性和企業(yè)內(nèi)部的和諧穩(wěn)定。績效考核結(jié)果不僅僅是發(fā)放員工工資福利的一個重要依據(jù)，也是對考核過程中各類信息進(jìn)行反饋和綜合分析應(yīng)用的一個過程。所以，我們對考核中產(chǎn)生的各種信息，要作詳實(shí)的記錄并備檔，將考核結(jié)果通過一定的方式反饋給部門和員工，讓部門和員工及時了解績效考核情況，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，制定措施，持續(xù)改進(jìn)。同時，將績效考核結(jié)果與人事管理對接起來，把每名員工月度、季度、年度績效評價結(jié)果納入個人人事管理檔案，不但把其作為員工獎懲、評先爭優(yōu)、薪酬福利的客觀依據(jù)，而且還要作為職務(wù)升遷、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、崗位輪換的重要依據(jù)，真正發(fā)揮績效管理的激勵約束功能。
總之，企業(yè)管理需要績效考核，而績效考核貴在科學(xué)公正。只有結(jié)合實(shí)際不斷總結(jié)、探索和完善，才能使績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而達(dá)到激發(fā)員工積極性，提高工作效能，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展目的。
建立績效管理體系應(yīng)處理好的幾個關(guān)系
競爭永遠(yuǎn)是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費(fèi)市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競爭力。績效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。在我們與企業(yè)的交流中，建立有效的績效管理體系總是最能打動企業(yè)家的一個方面。在幫助客戶建立績效管理體系的實(shí)踐當(dāng)中，我們感覺到，企業(yè)績效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個方面的關(guān)系。
績效管理與人力資源管理
在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種作法在實(shí)踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價�？冃гu價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素（見前文），其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。
從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。
績效管理的考核辦法
績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。我們的建議是考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
績效管理與激勵體系
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。
獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運(yùn)作起來。
制度化與經(jīng)理人的責(zé)任
管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平�？冃Ч芾淼闹笜�(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評價有機(jī)的結(jié)合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。
績效管理與管理信息系統(tǒng)
績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。例如按照平衡計(jì)分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財(cái)務(wù)、運(yùn)作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動，才能使績效指標(biāo)及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計(jì)分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行績效控制，與此同時建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。
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