HR最常用的九個績效管理工具
在職場中HR是如何評估管理績效的呢?下面YJBYS小編為大家整理了HR最常用的九個績效管理工具,歡迎閱讀參考!
1、平衡計分卡(BSC)
1980年開始,羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓,在總結(jié)十幾家績效管理處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上,開始向全球推廣平衡計分卡(TheBalanced ScoreCard,簡稱BSC)的方法。
平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng),也是一種績效管理的理論框架,它描述了公司整體遠景、戰(zhàn)略和目標,并將其轉(zhuǎn)化為四個維度的目標、指標和目標值,從而使各個層次對遠景和戰(zhàn)略達成共識,它通過分解公司整體目標,建立業(yè)務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。
優(yōu)點
克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性;
強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理,使得組織績效目標在制度上得到保證;
強調(diào)循環(huán)往復和持續(xù)改進,有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升。
缺點
對企業(yè)管理基礎以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求,所以在使用平衡計分卡這一工具時,要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。
2、關(guān)鍵績效指標(KPI)
關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator,簡稱KPI)的理論基礎是二八原理,是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原理。
一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中,每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關(guān)鍵行為完成,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體。
KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關(guān)鍵成功要素,采取一系列分解方法,把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具,把個人目標、部門目標與公司整體目標聯(lián)系起來,同時起到內(nèi)外部價值牽引和導向的作用。
優(yōu)點
目標明確集中,有利于實現(xiàn)考核目標;
倡導員工工作價值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值;
策略性地目標分解,有利于組織利益與個人利益達成一致。
不足
更多傾向于定量化的指標,這些量化指標是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,如果沒有運用專業(yè)化的工具,界定起來比較困難;
過分地依賴考核指標,而很少顧及人為因素和彈性因素,在考核時容易引起爭端和異議,還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他管理風險。
3、杜邦分析法(ROI)
20世紀初期,杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率(Return On Investment,簡稱ROI)對公司進行考核,并在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。
杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來,形成一個完整的指標體系,并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。
優(yōu)點
有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素,以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務比率之間的互聯(lián)關(guān)系;
給管理層提供了一張明晰的'考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。
缺點
只包括財務方面的信息,不能全面反映企業(yè)實力;
對短期財務結(jié)果過分重視,有可能忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。
4、作業(yè)成本分析法(ABC)
20世紀70年代,喬治.斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統(tǒng)的討論,作業(yè)成本分析法(Activity-Based Costing,簡稱ABC)從此開始在理論界受到關(guān)注。
ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運作過程,它將成產(chǎn)運作過程中的資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心,再把作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。
優(yōu)點
加強了運作管理,使員工關(guān)注具體活動及相應的成本;
強化了基于活動的成本管理,使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。
缺點
成本動因和企業(yè)的業(yè)務是變化的,只有通過定期修訂各項數(shù)據(jù),才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。
5、經(jīng)濟增加值模型(EVA)
1991年,斯特恩.斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟增加值模型(Economic Value Added,簡稱EVA)。
這是一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標,是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價值模型。
其基本理念是:資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險,股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。
優(yōu)點
它考慮了權(quán)益資本成本,能夠更好反映公司價值和經(jīng)營治理水平;
能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率,從而使公司價值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高。
缺點
衡量權(quán)益資本成本的準確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準確性,而且股東個人偏好不同,以股東個人期望薪酬為基礎的綜合資本成本也不盡準確;
我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會計準則要求等方面的缺失,更加加大了準確獲取EVA的難度。
6、關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)
1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(Critical Incidents Technique,簡稱CIT)。
即由上級主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件,在預定時間,通常是半年或一年之后,利用積累的紀錄,有主管者與被測評者討論相關(guān)事件,并以此為基礎,為員工績效測評分數(shù)提供依據(jù)。
關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實為依據(jù),對每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為,關(guān)鍵行為的后果進行詳細描述。
優(yōu)點
確?冃ЫY(jié)果是員工在整個年度的工作表現(xiàn)而非考核時點上的工作表現(xiàn);
為解釋員工績效評價結(jié)果提供了一些確定的事實工具。
缺點
管理者要花費大量的時間去記錄和整理。
7、目標管理理論(MBO)
幾乎在同年,彼得.德魯克提出了目標管理理論(Management By Objective,簡稱MBO)。
目標管理是以目標為導向,以人為中心,以成果為標準,使組織和個人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。
優(yōu)點
目標管理作為一種管理哲學與技巧,允許組織和員工自行設定各自的目標與績效標準,具有很大激勵性。
缺點
它的假設是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標的基礎上,對員工惰性幾乎忽略不計,這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。
8、行為等級評級評價理論(BARS)
20世紀60年代,美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法(Behaviorally Anchored Rating Scale,簡稱BARS),也稱行為定位法。
這是一種同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量,建立一個錨定評分表,以此為依據(jù),對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。
優(yōu)點
可以使考評的結(jié)果更有效、更公平,它使工作承擔者直接參與了績效評估,是考核結(jié)果便于為大家所接受。
缺點
由于每個不同工作都有不同的表格,導致文字描述耗時多,管理成本較高。
9、360度評價
20世紀80年代,愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法,后經(jīng)1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后,開始得到廣泛關(guān)注與應用。
它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料,然后對獲得的資料進行分析評估的方法,它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價,同時也包括被評者自己的評價。
優(yōu)點
比較全面的進行評估,易于作出比較公正的評價;
通過反饋可以促進工作能力,也有利于團隊建設和溝通。
缺點
來自各方面的評估,工作量比較大;
可能存在非正式組織,影響評價的公正性;
還需要員工有相關(guān)的評估知識,所以大多都是流于形式,很難做到公平、公正和有效評價。
在了解了以上九種績效管理工具之后,我們需要思考的是,哪一種工具最適合我的企業(yè)?
同時,對于不同部門,不同崗位的員工,是否要使用不同的績效管理工具? 還是那句話,合適才好。
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