HR十大績效考核法
績效考核都有哪些方法呢?下面YJBYS小編為大家整理了HR十大績效考核法，歡迎閱讀參考!
1、360度績效考核
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。
360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。
360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度績效反饋法的不足
�、倏己顺杀靖摺．�(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
②成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報私仇”。
�、劭己伺嘤�(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
解決辦法
(1)匿名考核。
(2)加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識。
(3)采用統(tǒng)計程序和軟件。運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。
(4)識別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。
2、KPI績效考核
KPI績效考核，關(guān)鍵績效指標(biāo)法，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>
KPI法符合一個重要的管理原理--"二八原理"。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
3、BSC平衡計分卡
BSC平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具 。平衡計分卡被譽(yù)為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方國家。
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。
平衡記分卡主要包含5項平衡：
1)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。非財務(wù)指標(biāo)指客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。
2)企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。
3)結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。
4)企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5)領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的`情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。
4、排序法
在各崗位價值進(jìn)行比較時，一般要求崗位評價人員充分考慮以下各項因素;工作職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。排序法有兩種方法：交替排序法和配對比較法。
(一)交替排序法
交替排序法是先選出價值最高的崗位然后選出價值最低的崗位，再選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價值排序結(jié)果。
(二)配對比較法
配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經(jīng)過統(tǒng)計計算后確定最終排序。
配對比較法在實際操作中，要對各評估者的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計計算，一般取各評估者對崗位評價的平均值做最終結(jié)果。
需要說明的是，在配對過程中，一般情況下都要比出高低，如果實在比不出高低，就記“0.5”。
排序法崗位評價特點(diǎn)
排序法崗位評價優(yōu)點(diǎn)是不必請專家即可自行操作，且操作簡單，統(tǒng)計方便，崗位評價成本較低。
排序法崗位評價的不足之處：
(1)操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強(qiáng)之感。
(2)只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小，因此不能直接轉(zhuǎn)化為每個崗位具體的薪酬數(shù)額。
排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時可以對不同子組織內(nèi)部崗位進(jìn)行排序;對于某一崗位序列人員，如操作工人、技術(shù)工人，基層管理人員等，采用排序法也比較有效。
5、強(qiáng)制正態(tài)分步法
強(qiáng)制分布是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某等級，再根據(jù)員工所在的等級進(jìn)行績效的獎勵或是懲罰。以國內(nèi)某上市公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基本稱職(D)、不稱職(E)五個等級，分布比例為A(5%)：B(20%)：C(50%)：D(20%)：E(5%)，同時，按照一定的規(guī)則獎勵A(yù)和B級，淘汰E級。
應(yīng)該說，績效考核的強(qiáng)制分布有其顯著的優(yōu)勢：
1)傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機(jī)制。
2)鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰。
3)讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。
4)便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制。
5)為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。
但是，強(qiáng)制分布由于考核結(jié)果的懲罰性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常導(dǎo)致在實行的過程中給企業(yè)管理帶來一系列問題：
1)破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競爭;
2)很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際上績效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各部門劃分ABCDE等級，就很有可能引起實際上的不公平現(xiàn)象;
3)在人數(shù)較少的部門，強(qiáng)制分布會成為管理的難題;
4)由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責(zé)的矛盾所在;
5)經(jīng)常是開始高調(diào)實行，最后變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策;
客觀說，績效考核的強(qiáng)制分布有著它激勵競爭性的一面，當(dāng)然，也有著它影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)的另一面。因此，如何在企業(yè)中對績效考核強(qiáng)制分布進(jìn)行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實際情況，同時，績效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探討的話題。
很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”。其實“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織實行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個組織都有自己的特點(diǎn)，所以每個組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來設(shè)計預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。在績效考核中，實施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當(dāng)組織中所有的管理者都能正視績效考核，都能客觀進(jìn)行考核時，考核結(jié)果自然就合理分布了，也就不需要實施強(qiáng)制分布法了。
績效考核可以幫助企業(yè)員工更好的檢驗自身能力與企業(yè)匹配度。事實上，績效考核是一種工具而不應(yīng)該是一種門檻，考驗的不僅僅是員工，更應(yīng)該是企業(yè)本身。
6 、要素評價法
要素評分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價值的定量方法。在很多企業(yè)或組織的崗位評價中有著廣泛的運(yùn)用且效果不錯。
這種評價方法不是針對某一崗位具體的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、任職資格進(jìn)行評價，而是針對整個組織或者企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評價，將所有崗位的崗位特征抽象成若干個付酬要素，將崗位的具體工作內(nèi)容與這些付酬要素標(biāo)準(zhǔn)相比較。
同時根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權(quán)重，并將每個要素劃分不同等級，然后根據(jù)每個崗位對這些要素的不同要求確定它在各個要素上的等級和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對價值。
要素評價法的具體步驟分為：
1、成立評估小組。
2、設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是我們常說的崗位價值模型。具體為確定并明確評估要素，賦予每個要素以相同的權(quán)重，并為每個要素劃分等級，對每個等級給出具體定義。而且每個相鄰等級之間的差別必須是清晰可辨的，然后為每個等級確定分值。
3、根據(jù)每個要素針對崗位進(jìn)行打分，為了降低成本提高崗位價值評估的效率，可以選擇一定數(shù)量具有代表性的標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評估，同時，也可以利用這些標(biāo)準(zhǔn)崗位的評估結(jié)果來驗證崗位價值評估指標(biāo)體系的合理性、科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
4、評估結(jié)果匯總處理，確定標(biāo)準(zhǔn)崗位的崗位價值序列。結(jié)合市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)建立起薪酬水平總體框架。對于其他尚未進(jìn)行評價的崗位，可以將其與已經(jīng)評價完的崗位進(jìn)行對照，進(jìn)而確定其在崗位價值序列中的位置及相應(yīng)的薪酬數(shù)值。
要素評價法當(dāng)中，要素計點(diǎn)法和海氏要素評價法比較常用。有興趣的可以去查看相關(guān)用法。日常工作中為了使崗位評估的結(jié)果更具有科學(xué)性和合理性，考慮在實踐當(dāng)中將這兩者結(jié)合使用。
7、目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理(MBO)要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標(biāo)的制定，明解責(zé)權(quán)利。目標(biāo)理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標(biāo)，它就將影響到個人的工作表現(xiàn)。
建立目標(biāo)的人們比沒有建立目標(biāo)時會得到較高水平的結(jié)果，而且，建立了目標(biāo)的人比沒有建立目標(biāo)的人工作表現(xiàn)更好。這些發(fā)現(xiàn)包括如下內(nèi)容：
①目標(biāo)特性
�、谀繕�(biāo)難度和可接受性。通常，目標(biāo)越難達(dá)到，可望達(dá)到的工作表現(xiàn)水平就越高。但是，如果目標(biāo)超過了人們接受的程度，則會降低目標(biāo)的效應(yīng)。③反饋。④與建立目標(biāo)有關(guān)的其他因素。研究表明，目標(biāo)可能與刺激有聯(lián)系，而時間限制可能削弱與目標(biāo)相關(guān)和生產(chǎn)。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習(xí)慣于參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標(biāo)最有利。
目標(biāo)管理的步驟
(1)初步在最高層設(shè)置目標(biāo)
(2)明確組織的作用
(3)下屬人員目標(biāo)的設(shè)置
(4)擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程
目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：
1、更好的管理
目標(biāo)管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮關(guān)于計劃的效果，實施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等。
2、弄清楚組織結(jié)構(gòu)
3、個人承諾
目標(biāo)管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們的目標(biāo)。
目標(biāo)管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標(biāo)較困難、對目標(biāo)管理的原則闡明不夠、過于強(qiáng)調(diào)短期等缺點(diǎn)。
制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點(diǎn)：
(1)目標(biāo)要清楚、明確
(2)目標(biāo)要可評估
(3)目標(biāo)要有相容性
(4)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性
(5)目標(biāo)要有優(yōu)先秩序
實施MBO考核法的三大步驟
(1)尋找目標(biāo)
(2)明確目標(biāo)的要求
(3)檢查目標(biāo)是否達(dá)成
8、關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是一種行為分析技術(shù)，它要求上級主管把每位員工在工作活動中表現(xiàn)出來的、對組織的效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作行為記錄下來。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。
在一定的時間里，通常是半年或一年之后，根據(jù)累積的紀(jì)錄資料，通過對這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進(jìn)行分析和評價，主管和員工就相關(guān)事件進(jìn)行面談并討論，進(jìn)而評價員工績效的一種方法 .它的目的是通過該技術(shù)提高實際工作的有效性。
關(guān)鍵事件法從性質(zhì)劃分氛分為：正向關(guān)鍵事件和負(fù)相關(guān)鍵事件。
關(guān)鍵事件的記錄一般采用STAR法，也就是說，在記錄一個事件時，從情景(Situation)、工作目標(biāo)(Task)、實際行為(Action)和工作結(jié)果(Results)等四個方面來進(jìn)行。
管理實踐當(dāng)中主要運(yùn)用：
1、用于工作分析與工作設(shè)計(通過研究績效優(yōu)秀的員工找出與優(yōu)秀績效相關(guān)的行為)
2、用于員工甄選(關(guān)鍵事件測驗)
3、用于員工培訓(xùn)(通過關(guān)鍵事件的分析量身定做培訓(xùn)計劃)
4、用于員工績效考核(區(qū)分優(yōu)秀員工和普通員工的工作行為)
關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)
1、提供明確的事實證據(jù)(記錄明確時間、地點(diǎn)、人物)
2、避免近因效應(yīng)的考核誤區(qū)(依據(jù)整個考評期間累積記錄的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn))
3、保存動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄(詳細(xì)不間斷地記錄員工績效變化的歷史)
4、反饋及時，便于員工快速提高工作績效
5、測評成本較低，易操作
缺點(diǎn)
1、耗費(fèi)時間較長(觀察、收集、記錄、概括分類、撰寫結(jié)果日志)
2、 難以對員工工作績效的所有層級水平進(jìn)行評價(只關(guān)注顯著事件)
3、 會造成員工的不安全感
4、不能作為單獨(dú)的考核工具
9、行為錨定評分法
行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評的方法。
其基本思路是：
描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進(jìn)行度量評分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據(jù)，對員工的實際工作行為進(jìn)行測評給分。
行為錨定等級評價法的步驟
行為錨定等級評價法(BARS)的目的在于通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。
行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進(jìn)行。
(1) 進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。
(2) 建立進(jìn)行評價等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。
(3) 對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。
(4) 對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。
(5) 建立最終的工作績效評價體系。
優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度;績效考評標(biāo)準(zhǔn)比較明確。
缺點(diǎn)：設(shè)計錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜;而且考核某些復(fù)雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。
10、相對評論法
相對評價法是指在某一團(tuán)體中確定一個基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評出其在團(tuán)體中的相對位置的評價。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。
相對評價法是在評價對象的集合中選取一個或若干個作為基準(zhǔn)，然后把各個評價對象與基準(zhǔn)進(jìn)行比較。而不像絕對評價法那樣另外制定客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后以這個被選定對象為尺度，逐一與其他評價對象對照，從而區(qū)分出差別，排出名次，分出高低。
相對評價的特點(diǎn)
(1)評價基準(zhǔn)是在評價對象團(tuán)體內(nèi)部確定的，對于另外的團(tuán)體未必適用;
(2)參照的基準(zhǔn)是對團(tuán)體進(jìn)行測量以后確定的，與教育目標(biāo)無直接關(guān)系;
(3)相對評價法的評價結(jié)果只說明被評者在該團(tuán)體所處的相對位置。
幾種常用的方法：
序列比較法：序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。
相對比較法：相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。
強(qiáng)制比較法：強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
優(yōu)點(diǎn)：
1、適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;
2、用建立在對評價對象群體測評基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)其 個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;
3、有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。
缺點(diǎn)：
1、評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);
2、評價的結(jié)果所反映的只是評價對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映他們的實際水平;
3、易忽視教育目標(biāo)的完成情況;
4、易導(dǎo)致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性
到這里，HR十大績效考評方法已經(jīng)介紹完畢。實際上，當(dāng)你深入去了解和運(yùn)用的時候并非那么容易�？冃Э己耸荋R六大模塊當(dāng)中較難的一部分，因此選擇合適的方法去考量組織績效是十分關(guān)鍵的。平時根據(jù)一些案例去了解這些績效考核的方法對于運(yùn)用上是十分有幫助的。
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