分配是激活企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的主要手段。分配制度改革的重點(diǎn)是進(jìn)一步與市場(chǎng)接軌，體現(xiàn)績(jī)效第一的原則，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開(kāi)分配差距，實(shí)行貢獻(xiàn)與薪酬掛鉤，業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等多種形式相結(jié)合的分配方式。

 

　　　　管理制度創(chuàng)新壯大企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力

 

　　　　加強(qiáng)合同管理。落實(shí)相關(guān)責(zé)任部門(mén)和人員，建立完善的合同管理體系，對(duì)合同進(jìn)行分級(jí)、分層、分類(lèi)管理；建立合同簽訂前的申報(bào)備案制度和合同執(zhí)行過(guò)程中信息反饋制度，并對(duì)簽約、履約進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，實(shí)行規(guī)范化、程序化管理。加強(qiáng)合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作責(zé)任，組織索賠。

 

　　　　突出資金管理。強(qiáng)調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運(yùn)用和管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對(duì)資金運(yùn)作進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進(jìn)出均通過(guò)結(jié)算中心辦理，實(shí)行資金計(jì)劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場(chǎng)，提高資金的運(yùn)行效率；制定嚴(yán)格的用款制度，大額資金使用采取報(bào)批制，重點(diǎn)掌握工程項(xiàng)目資金的來(lái)龍去脈。

 

　　　　深化成本管理。堅(jiān)持“企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強(qiáng)項(xiàng)目成本的監(jiān)管工作，落實(shí)成本控制責(zé)任制，實(shí)行材料采購(gòu)和勞務(wù)隊(duì)伍公開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)制；對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行分段考核，定期開(kāi)展經(jīng)濟(jì)分析，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，分析存在的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整，控制和降低各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支；加強(qiáng)監(jiān)管審計(jì)，形成有效的檢查監(jiān)督機(jī)制，以目標(biāo)成本為依據(jù)，從預(yù)算收入、主要實(shí)物量、價(jià)格、分項(xiàng)成本和資金等方面入手，開(kāi)展對(duì)項(xiàng)目成本的稽查工作；嚴(yán)格工程項(xiàng)目的事前、事中和竣工審計(jì)，采取有效措施，制止項(xiàng)目虧損。

 

　　　　落實(shí)項(xiàng)目管理。施工項(xiàng)目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽(yù)的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點(diǎn)。企業(yè)的管理重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目管理上，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營(yíng)，建立起科學(xué)的在建工程施工管理組織體系，推行工程項(xiàng)目強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目經(jīng)理考核獎(jiǎng)懲辦法；強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，加強(qiáng)檢查監(jiān)督，加大對(duì)項(xiàng)目部的運(yùn)作控制及服務(wù)監(jiān)督力度�？傊�，項(xiàng)目管理應(yīng)以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進(jìn)度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營(yíng)和社會(huì)效益為最終目的，實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化、制度化。實(shí)行質(zhì)量安全目標(biāo)管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運(yùn)行保障機(jī)制，貫徹實(shí)施三大管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行體系的一體化，通過(guò)三大管理體系的整合，將三大管理體系認(rèn)證與企業(yè)的基礎(chǔ)管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進(jìn)一步增強(qiáng)三大管理體系的系統(tǒng)性、針對(duì)性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實(shí)安全質(zhì)量責(zé)任制，結(jié)合開(kāi)展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標(biāo)化工地活動(dòng)，加強(qiáng)安全質(zhì)量的監(jiān)督考核。

 

　　　　嚴(yán)格聯(lián)營(yíng)承包。實(shí)行分包聯(lián)營(yíng)隊(duì)伍資格準(zhǔn)入制度，加強(qiáng)對(duì)分包聯(lián)營(yíng)隊(duì)伍的管理與控制，杜絕“以包代管”“包而不管”現(xiàn)象，同時(shí)，收編經(jīng)多年合作信譽(yù)良好、基礎(chǔ)扎實(shí)的聯(lián)營(yíng)隊(duì)伍，擴(kuò)大市場(chǎng)份額與整體競(jìng)爭(zhēng)力。

 

　　　　堅(jiān)持績(jī)效考核。針對(duì)企業(yè)改制實(shí)際，建立目標(biāo)管理考核體系，健全激勵(lì)和約束機(jī)制，實(shí)行經(jīng)營(yíng)者資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，以資本收益率、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益、安全質(zhì)量為主要考核指標(biāo)，董事會(huì)與總經(jīng)理訂立年度《資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)》，總經(jīng)理分別與經(jīng)營(yíng)班子成員簽訂《經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書(shū)》，經(jīng)營(yíng)班子的收入分配與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤。

 

　　　　組織機(jī)制創(chuàng)新增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力

 

　　　　創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)承包方式。本著加大激勵(lì)與加大風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合，放開(kāi)經(jīng)營(yíng)與強(qiáng)化管理相結(jié)合的原則，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，實(shí)行利益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等，權(quán)力與義務(wù)并存的經(jīng)營(yíng)權(quán)租賃承包，在下屬各單位承包班子足額交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并對(duì)其加強(qiáng)監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時(shí)間，實(shí)行獨(dú)立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負(fù)、調(diào)動(dòng)各方經(jīng)營(yíng)的積極性。實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴(yán)肅追究承包者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任直至法律責(zé)任。

 

　　　　企業(yè)內(nèi)部全面推行工作和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。按照“全面責(zé)任制，徹底市場(chǎng)化”的要求，將一切可以按照市場(chǎng)化運(yùn)作的管理部門(mén)推向市場(chǎng)，不能按市場(chǎng)化運(yùn)作的部門(mén)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并把職責(zé)目標(biāo)細(xì)化，總經(jīng)理與各部門(mén)分別簽訂《經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，以提高工作責(zé)任和工作效率。

 

　　　　不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。通過(guò)出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進(jìn)第三層面的兼并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、減員增效、激活機(jī)制的不同要求，對(duì)現(xiàn)有專(zhuān)業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進(jìn)行改革，理順其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰市場(chǎng)主體，整合企業(yè)資源，組建“專(zhuān)、精、尖、特”，適應(yīng)性強(qiáng)、機(jī)制靈活的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)公司。對(duì)涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對(duì)安裝、鋼構(gòu)、市政、裝飾等經(jīng)濟(jì)塊進(jìn)行控股，組建成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體，增強(qiáng)其獨(dú)立運(yùn)作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時(shí)，加快這些領(lǐng)域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，全面提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。對(duì)企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實(shí)行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干持大股放開(kāi)搞活，減人增效。

 

　　　　強(qiáng)化主業(yè)，分流副業(yè)。主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會(huì)自主經(jīng)營(yíng)、自食其力，同時(shí)將企業(yè)有關(guān)職能與社會(huì)化管理對(duì)接。

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