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安踏銷售年終總結(jié)范文
總結(jié)是對(duì)某一階段的工作、學(xué)習(xí)或思想中的經(jīng)驗(yàn)或情況進(jìn)行分析研究的書(shū)面材料，通過(guò)它可以正確認(rèn)識(shí)以往學(xué)習(xí)和工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，讓我們來(lái)為自己寫(xiě)一份總結(jié)吧。我們?cè)撛趺磳?xiě)總結(jié)呢？以下是小編精心整理的安踏銷售年終總結(jié)范文，希望能夠幫助到大家。
安踏成功上市，除了豪賭奧運(yùn)概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業(yè)界“輕資產(chǎn)”模型當(dāng)?shù)溃蔡す倘皇艿接绊�，雖吸收“輕資產(chǎn)”模型部分優(yōu)點(diǎn)，但更在意自己渠道心得，全力實(shí)施渠道管理策略，并分析其“贏”之道。
對(duì)于渠道網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)，安踏在不同時(shí)期，都不同的策略和重點(diǎn)。高普森認(rèn)為，可以分為四個(gè)階段。
第一階段是“遍地開(kāi)花”式的代理制時(shí)代;
第二階段是“網(wǎng)絡(luò)精耕”的銷售體系革新時(shí)代;
第三階段是自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營(yíng)時(shí)代;
第四階段是運(yùn)動(dòng)文化大賣場(chǎng)時(shí)代。
代理制時(shí)代
第一階段為1991～1999年的八年期間，可稱為“粗放造網(wǎng)”階段，戲稱“遍地開(kāi)花”式的代理制時(shí)代;這是本土運(yùn)動(dòng)品牌的渠道發(fā)展的必由之路。安踏早期的渠道發(fā)展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒(méi)有兄弟品牌發(fā)展好，但經(jīng)過(guò)幾年的苦心經(jīng)營(yíng)，拓展了20xx多個(gè)專營(yíng)點(diǎn)，專營(yíng)店柜的布點(diǎn)密度相當(dāng)大。1999年當(dāng)年，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場(chǎng)面，尤其在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。為1999年進(jìn)行品牌建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是整體的渠道發(fā)展似乎遇到瓶頸，經(jīng)銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動(dòng)市場(chǎng)的聲音一浪超過(guò)一浪。
銷售體系革新時(shí)代
第二階段為20xx年底～20xx年底的三年中間，實(shí)施“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷”的銷售體系革新時(shí)代。推進(jìn)銷售體系革新的策略只要有二個(gè)方面：
其一，進(jìn)行硬終端升級(jí);
其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量。具體分析如下：
1、硬終端升級(jí)運(yùn)動(dòng)
20xx年初對(duì)整個(gè)銷售體系進(jìn)行了全面完善，推進(jìn)新一輪銷售體系革新。
一是從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng)營(yíng)，且以分級(jí)經(jīng)營(yíng)的加盟模式進(jìn)行合作，良好的渠道質(zhì)量為專賣模式推廣提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);
二是淘汰一批名不副實(shí)的專賣店，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強(qiáng)勢(shì)提升網(wǎng)點(diǎn)形象和強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)布局;
三是在主要商業(yè)街強(qiáng)化多門店經(jīng)營(yíng)布局，使之走向精品化、專業(yè)化的路線。
2、推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量
1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經(jīng)銷商發(fā)放代理資格證，為經(jīng)銷商設(shè)立一道經(jīng)營(yíng)安踏的“門檻”�！坝嗀涀C”制度使經(jīng)銷商給承擔(dān)了一定的壓力，承擔(dān)了一定的進(jìn)貨風(fēng)險(xiǎn)。安踏對(duì)渠道商許下承諾：經(jīng)銷商賺錢就是安踏賺錢，經(jīng)銷商的庫(kù)存就是安踏的庫(kù)存。因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商的品牌意識(shí)尚出于模糊狀態(tài)，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過(guò)去的坎，因此，經(jīng)銷商行為時(shí)常左右著企業(yè)的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場(chǎng)管理的規(guī)章制度，但對(duì)經(jīng)銷商都沒(méi)有帶來(lái)太大的約束力。但這道門檻的設(shè)立使安踏與經(jīng)銷商的博弈中贏得了一定的主動(dòng)權(quán)，為以后的渠道整頓提升渠道質(zhì)量，做了鋪墊。通過(guò)品牌的成功來(lái)化解這種風(fēng)險(xiǎn)。由孔令輝代言的廣告效果，使進(jìn)貨風(fēng)險(xiǎn)幾乎不存在�！坝嗀涀C”不僅增強(qiáng)了對(duì)經(jīng)銷商的凝聚力，還提升渠道的開(kāi)發(fā)速度和渠道的高質(zhì)量。
直營(yíng)時(shí)代
第三階段為20xx年底～20xx年底，“渠道回購(gòu)”行動(dòng)，進(jìn)入自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營(yíng)時(shí)代。主要也兩方面：
第一、網(wǎng)絡(luò)回購(gòu)，掌握渠道操作自主權(quán)，進(jìn)行良性管理
其實(shí)，從20xx年就開(kāi)始了網(wǎng)絡(luò)回購(gòu)行動(dòng)，20xx年大力推廣，截止到20xx年年底，安踏已經(jīng)控制了40%的終端。而這40%的自營(yíng)店，占據(jù)了公司60%的銷售額。同時(shí)，為了加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹(shù)立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設(shè)200個(gè)左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)長(zhǎng)和淘汰是同時(shí)進(jìn)行的。這表明安踏的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張已經(jīng)進(jìn)入了成熟階段，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單地為擴(kuò)大銷售業(yè)績(jī)，而是將品牌建設(shè)、市場(chǎng)影響、銷售業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合在一起。
第二、與渠道商共創(chuàng)顧客價(jià)值
安踏在渠道經(jīng)營(yíng)上必須找到經(jīng)銷商的利益驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，才有可能共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。憑借品牌知名度來(lái)提升進(jìn)貨價(jià)格指標(biāo)，經(jīng)銷商是不歡迎的。如何通過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益呢?新的想法出現(xiàn)了：與其提高進(jìn)貨的價(jià)格門檻，不如把管理的重?fù)?dān)交給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓(xùn)到對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，從專營(yíng)點(diǎn)的裝修到VI視覺(jué)系統(tǒng)的執(zhí)行，以有形的利益回報(bào)來(lái)?yè)Q取品牌無(wú)形資產(chǎn)的增值。廠商一體化的結(jié)合得到進(jìn)一步的鞏固和加深。
大賣場(chǎng)時(shí)代
第四階段為20xx年～至今，在全國(guó)范圍內(nèi)構(gòu)建安踏品牌旗艦店，以及推進(jìn)運(yùn)動(dòng)用品零售城建設(shè)，進(jìn)入運(yùn)動(dòng)文化大賣場(chǎng)時(shí)代。
渠道的進(jìn)階速度，是越來(lái)越快。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的局限性逐步凸現(xiàn)出來(lái)。在綜合連鎖業(yè)態(tài)已主導(dǎo)的一級(jí)市場(chǎng)里，安踏欲要進(jìn)入體育用品零售領(lǐng)域，打造綜合連鎖業(yè)態(tài)，作為迎戰(zhàn)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的渠道戰(zhàn)略，實(shí)為良舉。根據(jù)安踏招股說(shuō)明書(shū)顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開(kāi)設(shè)特許國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌、零售店鋪，并在中國(guó)主要城市開(kāi)設(shè)運(yùn)動(dòng)城及安踏旗艦店。同時(shí)還將投資4.4億元進(jìn)一步擴(kuò)充和提升安踏的銷售網(wǎng)絡(luò)。
安踏借力渠道商，成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷體系，夯實(shí)了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。安踏采取獨(dú)立分銷商制，布局和管理全國(guó)市場(chǎng)，取得了昨日和今日的輝煌。但所有的分銷商與安踏公司的股份并沒(méi)有關(guān)系。這種運(yùn)營(yíng)模式在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中是否依然擁有市場(chǎng)控制力和主動(dòng)權(quán)?
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