轉(zhuǎn)變觀念精細(xì)管理強化重點突出效益工作報告

　　***公司把開展“管理增效年”活動作為貫徹落實集團公司“三會”精神的重要載體，以“四查、四提高”活動為出發(fā)點，以觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹黝}，以管理增效為重點，突出抓好精細(xì)管理和挖潛增效工作，全面推行“6655”管理工程，即：實現(xiàn)6個觀念的徹底轉(zhuǎn)變；突出強化6個方面的經(jīng)營管理工作；5項基礎(chǔ)管理工作再上新水平；全年實現(xiàn)管理增效500萬元。

　　一、全員參與，廣泛深入開展“四查、四提高”活動，重在“務(wù)實”。

　　這個公司成立了由黨政領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，經(jīng)營管理科、市場開發(fā)協(xié)調(diào)科、財務(wù)資產(chǎn)科等部門參加的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，研究制訂“四查、四提高”活動實施方案，并切實把這項活動落到實處。針對公司目前經(jīng)營管理中存在的突出矛盾和問題，公司組織開展了全方位、全員參加的“四查、四提高”活動。建立了公司級、科室級、站隊級、班組級、個人級五個層次的自查、互查體系，形成人人參與、上下齊動的良好氛圍。首先對各級管理者的管理責(zé)任圍繞10個意識進(jìn)行自查，即：責(zé)任意識、敬業(yè)意識、效益意識、服務(wù)意識、全局意識、市場意識、超前意識、團隊意識、學(xué)習(xí)意識、風(fēng)險意識。其次，圍繞五個認(rèn)識自查崗位職工的崗位責(zé)任，即：崗位職責(zé)的認(rèn)識；工作態(tài)度的認(rèn)識；節(jié)約降耗的認(rèn)識，掙工資的認(rèn)識；效益的認(rèn)識。目前，各部門圍繞生產(chǎn)、經(jīng)營、市場、思想意識、責(zé)任心、重點成本、可控費用、材料管理、燃料管理、設(shè)備維修管理、節(jié)約挖潛等方面積極找原因、出主意、想辦法，共查找出各類問題110個，濾布目前正在進(jìn)一步歸納整理，針對不同的問題制定不同的解決方案。從而使“四查、四提高”活動在全公司上下全面推開，蓬蓬勃勃開展，扎實有效進(jìn)行。

　　二、加大宣傳，理清思路，實現(xiàn)六個思想觀念的徹底更新，重在“轉(zhuǎn)變”。

　　這個公司首先確立了抓好“單元核算、節(jié)約挖潛、管理增效”三篇文章，突出強化以人為本的精細(xì)管理、效益優(yōu)先的經(jīng)營管理思路。其次公司從市場經(jīng)濟大局出發(fā)，強化實現(xiàn)六個方面思想觀念的徹底轉(zhuǎn)變：

　　一是從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟上來。要求各級管理人員擺脫計劃經(jīng)濟管理模式的束縛，觀念上、思想上要統(tǒng)一到市場經(jīng)濟理念上來，主動研究市場、分析市場，用市場經(jīng)濟觀念來指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營和各項管理工作。

　　二是從干活不算帳轉(zhuǎn)變到先算帳后干活上來。要求各級管理者和全體職工破除只知道拼命干活的傳統(tǒng)思想，各項工作施工前先測算好成本、收入，不干無效益的工程。

　　三是從大家大業(yè)觀念轉(zhuǎn)變到精細(xì)管理上來。公司上下樹立“管理也是生產(chǎn)力”的觀念，克服過去大家大業(yè)、鋪張浪費的傳統(tǒng)思想，從一張紙、一塊破布、一滴油算起，通過嚴(yán)格的精細(xì)管理手段來最大限度壓縮生產(chǎn)成本，提高公司整體經(jīng)營管理水平。

　　四是從發(fā)工資轉(zhuǎn)變到掙工資上來。各級管理人員和職工要深刻意識到公司的所有收入是全體職工通過積極努力工作掙回來的，并不是上級給的，深刻領(lǐng)會按勞取酬、按效分配的激勵原則。

　　五是從我是領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變到我為職工服好務(wù)上來。要求各級管理人員要深入基層調(diào)查研究，實實在在解決基層的實際困難，把為基層單位和職工服好務(wù)作為各級管理者的首要任務(wù)。

　　六是從伸手向公司要轉(zhuǎn)變到靠效益生存上來。要求各單位要破除等、靠、要的思想，通過自身的努力，積極找市場、降成本、增效益，提高自我生存能力。

　　三、轉(zhuǎn)變機制、大膽創(chuàng)新，突出強化六個方面的經(jīng)營管理工作，重在“改進(jìn)”。

　　公司先后多次召開會議，有針對性地提出了管理中存在的弊端和急需解決的問題，決定從以下六個方面抓好管理工作。

　　一是全面加強公司財務(wù)統(tǒng)一管理，理順財務(wù)核算體系。公司進(jìn)一步理順了內(nèi)部核算價格，建立了統(tǒng)一的內(nèi)部服務(wù)核算體系，建立健全各種財務(wù)管理制度，公司財務(wù)直接面對各基層單位進(jìn)行核算，各單位當(dāng)月的經(jīng)營狀況一目了然，保證了公司財務(wù)管理工作高效、快捷運行。

　　二是抓好重點成本費用控制管理，落實成本責(zé)任。對重點成本費用實行集中統(tǒng)一管理，通過制度規(guī)范、分解指標(biāo)、與各單位簽訂重點成本費用協(xié)議等方式全面推行責(zé)任風(fēng)險管理，壓縮成本，確保見到實效。在材料費管理上，供應(yīng)部門把生產(chǎn)和非生產(chǎn)材料分開管理，嚴(yán)格審批程序；在燃料費管理上，強化定額管理，嚴(yán)格控制燃料消耗，全年燃料費再壓縮33萬元；在外雇勞務(wù)費、運費、外包工程管理上，建立內(nèi)部審批制度，制定獎勵政策，充分利用內(nèi)部人力資源，最大限度減少外雇費用支出；在基建、設(shè)備修理費管理上，建立嚴(yán)格的審查、審批、責(zé)任聯(lián)簽制度，在提高內(nèi)部自修能力的基礎(chǔ)上，外部修理實行模擬招標(biāo)管理，全面壓縮修理費用；在電費管理上，重點加強對轉(zhuǎn)供電和宅區(qū)用電管理，全年電費支出要壓縮20萬元；在土地補償費管理上，制定嚴(yán)格的管理制度，嚴(yán)肅占地審批程序，減少占地?fù)p失；在辦公耗材管理上，制定定額，嚴(yán)格控制電話費、耗材，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源實現(xiàn)無紙化辦公。

　　三是全面推行基本單元核算工作。進(jìn)一步強化了以完全成本為基礎(chǔ)的基本單元核算的調(diào)整、完善、深化工作，突出在各作業(yè)隊中建立統(tǒng)一管理模式、統(tǒng)一核算體系、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的基本單元核算，完善配套相關(guān)基礎(chǔ)工作和激勵約束機制，真正把主體隊伍的單元核算工作落到實處，提高單元創(chuàng)效能力。同時對各綜合車隊、特車隊、準(zhǔn)備隊建立以單臺車輛、單位數(shù)量為基本單元的考核體系，認(rèn)真考核每一項收入和支出。另外，進(jìn)一步加大對后勤服務(wù)單位的核算力度，突出對其成本、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行全面考核，把個人收益與其工作量完成、工作質(zhì)量、費用支出情況緊密結(jié)合起來，推動公司整體單元核算工作全面展開。目前，主要方案和框架已經(jīng)確定，各項工作正在有條不紊地運行。

　　四是建立強有力的、適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的內(nèi)部激勵約束機制。他們按照吉油集團公司總體經(jīng)濟政策體系的要求，結(jié)合公司實際，制定出臺了一套考核嚴(yán)密、操作性強、能夠充分調(diào)動廣大干部職工積極性的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，分配上向創(chuàng)效多、貢獻(xiàn)大、條件艱苦的作業(yè)小隊和二線崗位傾斜。基層單位完全按照利潤的多少發(fā)放效益工資，同時對質(zhì)量、安全環(huán)保等指標(biāo)進(jìn)行綜合考核，最大限度調(diào)動了全員的創(chuàng)效積極性。

　　五是繼續(xù)深入開展經(jīng)濟分析活動。每月初組織各站隊和公司兩級管理人員圍繞本單位和公司成本、收入、工作量、經(jīng)營成果進(jìn)行綜合分析研究，及時掌握本單位和公司的經(jīng)營狀況，制定相應(yīng)措施，堵塞管理漏洞，降低生產(chǎn)成本，確保公司整體經(jīng)濟平穩(wěn)、高效運行。

　　六是強化資產(chǎn)、用工管理，優(yōu)化資源配置。針對重組后面對的資產(chǎn)不良、設(shè)備老化、人員布局不合理等困難，公司加大了對裝備、技術(shù)、人力、財力資源的優(yōu)化配置，停用5臺消耗高、效率低的燃油作業(yè)機；優(yōu)化精簡了大修隊伍，重新調(diào)整了大修設(shè)備和人員。同時集中優(yōu)勢技術(shù)和人才開展技術(shù)研究工作，提高技術(shù)創(chuàng)新能力。另外，結(jié)合吉油集團公司“五定”以及勞動用工的有關(guān)政策和規(guī)定，實行崗位動態(tài)運行管理機制，嚴(yán)格臨時用工管理，清退不必要的更夫、清掃工，合理調(diào)整崗位設(shè)置。通過這些手段進(jìn)一步優(yōu)化了公司的資源配置，提高了抵御風(fēng)險能力和競爭實力。

　　四、找出差距、確定目標(biāo)，夯實五項基礎(chǔ)管理工作再上新水平，重在“提高”。

　　“管理增效年”和“四查、四提高”活動開展后，公司對原三個單位的基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查和摸底，找出了管理中存在的差距，在準(zhǔn)確掌握各單位基礎(chǔ)管理工作現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定了五項基礎(chǔ)管理工作要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上達(dá)到一個新的`層次和水平。

　　一是規(guī)章制度建設(shè)再創(chuàng)新水平。對原來各單位建立的各項管理制度進(jìn)行了全面清理，建立完善與新形勢、新環(huán)境、新政策相適應(yīng)的制度體系，用嚴(yán)格的制度規(guī)范公司的所有經(jīng)營行為，切實提高經(jīng)營管理水平。

　　二是經(jīng)營理念和綜合素質(zhì)再創(chuàng)新水平。強化了對機關(guān)及基層單位人員的管理，通過“變革、創(chuàng)新、觀念、責(zé)任”四種武器的深入學(xué)習(xí)，不斷增強各級管理者的效益意識、市場意識、效率意識、競爭意識、質(zhì)量意識、學(xué)習(xí)意識，使其經(jīng)營理念和綜合素質(zhì)得到全面提升。

　　三是基層隊伍建設(shè)再創(chuàng)新水平。重點強化各基層單位基礎(chǔ)設(shè)施及配套建設(shè)，進(jìn)一步加強基礎(chǔ)管理工作，在各作業(yè)隊、車隊中樹立典型，以點帶面，爭創(chuàng)星級單元，建立一只技術(shù)全面、裝備精良、壓濾機濾布服務(wù)優(yōu)質(zhì)、管理正規(guī)、業(yè)績突出、具有較強適應(yīng)能力和競爭能力的基層隊伍。

　　四是內(nèi)部績效考核工作再創(chuàng)新水平。繼續(xù)加大內(nèi)部績效考核力度，讓每個管理者頭上有指標(biāo)、肩上有擔(dān)子、身上有壓力，腳下有動力，自覺參與公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。公司與各基層單位簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書，各級管理者采取交納風(fēng)險抵押金，通過各種方式使薪酬機制真正應(yīng)用到實際。

　　五是崗位責(zé)任制大檢查工作再創(chuàng)新水平。繼續(xù)組織開展崗位責(zé)任制大檢查活動，緊緊圍繞基層單位管理中的薄弱環(huán)節(jié)開展專項檢查，及時發(fā)現(xiàn)和解決基層管理中存在的問題，制定具體措施，全面提升基層單位的管理水平。

　　五、嚴(yán)格要求、精細(xì)管理，實現(xiàn)管理創(chuàng)效500萬元，重在“創(chuàng)收”。

　　公司整合成立后，原來各單位成本差別較大，管理體制不統(tǒng)一，給公司的管理工作帶來一定的難度，在這種情況下，他們對成本管理從嚴(yán)要求，不放過每一個細(xì)小環(huán)節(jié)，層層分解創(chuàng)效指標(biāo)，積極努力在精細(xì)管理上下功夫，力爭十項重點成本和二項重點費用增效400萬元；加強材料管理增效30萬元；加強燃料管理節(jié)約33萬元；加強用電管理節(jié)約20萬元；修舊利廢、節(jié)約挖潛及其它實現(xiàn)收益17萬元。通過各種措施確保全年管理增效達(dá)到500萬元。

　　目前，***公司全體員工正按照集團公司“三會”的精神和要求，緊密圍繞公司全年經(jīng)營管理工作目標(biāo)創(chuàng)造性地工作，生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、市場開發(fā)等各項工作都呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。在管理過程中，突出抓好內(nèi)部核算和成本管理，積極主動從一點一滴的細(xì)微處入手，精打細(xì)算，求真務(wù)實，全面推行“6655”管理工程，真正把“管理增效年”活動落到實處，為集團公司實現(xiàn)“兩個跨越、兩個翻番、一個改善”可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。

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