如何設計工作崗位說明書

　　如何設計工作崗位說明書?

　　無論是在職企業(yè)的HR從業(yè)人員還是有志于在人力資源管理專業(yè)有所成就的初學者，工作崗位說明書設計的是否合理決定了其人力資源管理體系基礎的夯實度。相對許多企業(yè)的剛剛從事人力資源管理工作的人員而言，或者已經在這個崗位工作許久的人來說，我常常發(fā)覺很多企業(yè)不重視工作崗位說明書的設計及應用。如此，就會出現(xiàn)企業(yè)這種和那種使企業(yè)老板或HR感到困惑的事情發(fā)生，其實很多問題就出在工作崗位說明書的設計、推廣和應用上。

　　人力資源的工組崗位說明書體系，不僅包含崗位的基礎信息、崗位的職責和權限、崗位的目的、能力素質模型等，同時通過這些模板的設計和應用就能充分體現(xiàn)一家公司人力資源管理水平的高低。

　　一.設計工作崗位說明書的前提：

　　工作崗位說明書的設計是基于公司的組織機構圖而設計的。我經常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的HR從業(yè)人員往往忽視工作崗位說明書與組織機構圖的內在聯(lián)系，有很多企業(yè)的老板或者HR并沒有深刻認識到這一點。老板不懂也就罷了，但是作為HR可不能不懂。之所以很多企業(yè)的人力資源管理者不受到老板的重用，不是老板不識貨或者不重視人力資源管理，而是人力資源管理人員的水平僅僅停留在招聘、考勤及簡單的日常工作層面上。為此，HR埋怨自己的工資不高，怨恨老板有眼不識金香玉，卻從來沒有認真檢討過自己的不足。

　　為此，在設計工作崗位說明書前，人力資源從業(yè)人員首先要審視自己公司的組織機構圖是否合理?公司的人力資源配置圖與組織機構圖的搭配是否科學和緊密?知不知道什么樣的組織機構圖和人員配置圖是科學的?為什么這樣搭配才是科學的、合理的?

　　作為企業(yè)的人力資源管理者你這樣設計的組織機構圖對公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)起到哪些推波助瀾的作用?作為HR你思考過這些嗎?假如你忽略了組織機構圖與工作崗位說明書的這些關系和必然聯(lián)系，那么你設計出的工作崗位說明書在企業(yè)的實際應用中肯定效果會打折。

　　為此，一個專業(yè)的HR一定是一個懂得組織機構圖與崗位說明書密不可分的人才。從事HR的很多，但是真正稱得上人才的HR很少，原因多數(shù)來自HR不專業(yè)、不用心的緣故。

　　二.工作崗位說明書設計的程序與注意事項：

　　1、名稱的確定：

　　工作崗位說明書也叫工作職務描述書，無論名稱確定哪項、其核心內容基本都有以下構成。對于初學者來說，掌握了這種模式及方法對于今后的工作將會獲得很大的幫助，隨著工作的經驗的不斷加強和深入，日久天長自然就會領悟其中的奧妙所在。

　　2、編號的應用：

　　編號是組成工作崗位說明書的另一個組成部分，一家具有一定規(guī)模的公司將會越來越重視編號的應用。作為HR編號的確定是為今后便于查閱和規(guī)范人力資源工作管理而設計，所以從一開始就要引起高度重視，不要等到需要編號的時候再去編號，那樣不僅工作效率提高不上去，同時也不便于公司規(guī)范化管理，便為以后公司完善 CIS企業(yè)行為識別系統(tǒng)時打下一個良好的基礎。

　　怎樣設計編號?例如：HRM---GG---001,HRM代表著公司人力資源管理，GG代表公司高級管理人員的拼音字母代名詞，001代表著高級管理人員的編號。假如這是一家集團公司下設很多分公司，那么遇到這種情況如何在編號上區(qū)分出來呢?

　　例如：一家市政公司下設一個預制件廠，還有一個瀝青廠，這個時候你可以在編號上這樣設計就能分開，便于人力資源系統(tǒng)化查詢。

　　HRM----YGG----001,HRM----LGG---001,Y代表著預制廠的拼音符號，L代表著瀝青廠的拼音符號，這樣以來便于人力資源管理的保管和查

　　GG 代表高管，也是就公司廠長、副廠長等級別的人物。那么高管級別以下的主管如何編號呢?可以這樣：ZG、CG、ZY、GR等，分成主管、次管、職員、工人，如此你的工作崗位說明書的編號就算完成了，不過整體工作崗位說明書完成后不要忘記還有一項重要的工作就是，關于編制工作崗位說明書的名詞解釋和崗位說明書編號明細表。這樣你的人力資源工作才能做細、做好。

　　三、崗位基礎信息：

　　崗位基礎信息包含以下幾個方面，當你完善這些的時候才便于你去人才市場招聘人員，否則，讓內行人一眼就看得出來那些在人才市場招聘的企業(yè)、那些負責招聘的人員是不規(guī)范的。一個在人力資源管理上不規(guī)范的公司不難想象出是個什么狀態(tài)。為此，崗位基礎信息里需要包括如下內容：

　　l 崗位名稱：如總經理助理。

　　l 崗位編號：如HRM----CG----004

　　l 崗位部門：如總經辦

　　l 崗位定員：如2人

　　l 直接上司：如總經理

　　l 直接下級：如暫無

　　l 職務級別：次管級

　　l 薪酬類型：如月薪制、年薪制或其他

　　l 所轄人數(shù)：如暫無、如分管XX科室

　　l 可升遷崗位：主管級

　　l 可替換崗位：主管級或次管級

　　l 書寫人：

　　l 審核人：XXX

　　l 編寫日期：2010年5月10日星期一

　　l 注明解釋：HRM代表公司人力資源管理文件，CG為拼音符號，C代表著公司次管級別，G表示管理者，004代表查閱編號。

　　以上的基礎資料才能讓應聘者一目了然看懂自己在公司的位置及職責所在。

　　四、崗位在組織機構中的位置：

　　也就是說，工作崗位說明書的組成部分離不開崗位在組織機構中的位置這個展示。這樣表明有助于應聘者或者人力資源的從業(yè)者清晰明確崗位在組織機構中的位置和重要性。

　　那么，是不是把公司的組織機構圖原封不動的在此列出啊?答案是否定的，只要將公司的各個中心或部門列出即可。旨在讓受聘人一看就能明白自己所處的部門和位置即可。

　　五、崗位目的：

　　企業(yè)用任何一位員工，尤其是管理層人員都會因事設人，當然有時也會因人設事。無論哪種方式其目的是相同的，即為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標而設定的崗位。對此，HR在書寫和編制崗位目的時，千萬記住該崗位是圍繞著實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略服務而描繪的職責、任務、目標提煉的經典話語。不能太過于啰嗦，因為具體的職責會在下項崗位職責中具體描述。所以，HR在編制時既要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目的又要涵蓋日常工作的內容而設計。

　　其實，從某種角度而言，這也是人力資源管理對員工績效考評的依據，而崗位具體職責部分則是分開量化而已。在此不贅述。

　　六、工作關系：

　　HR在設置工作關系時，通常的情況分為公司內部關系和公司外部關系。內部關系主要是針對該職位所在公司的銜接部門及溝通指數(shù)而設定。可以設置模塊如下：單位、人員及部門、頻繁程度。其中在頻繁度里包含頻繁、經常和偶爾三項。

　　單位是指這個崗位需要與內部的溝通部門，如總經理的助理，需不需要與董事會成員溝通?需要。需不需要與行政部、市場部、生產部及策劃部等溝通，需要。如此，作為HR你在設置內部關系時就要考慮該職務需要與哪些部門及人員溝通。

　　另外在編制頻繁程度時可不是瞎寫的，要考慮到該職務和總經理的工作作風等等因素。 有的是頻繁，有的就應該是經常，有的只能是偶爾。這其中的奧妙很多，要觀察高級管理人員之間的復雜關系和排斥、嫉妒等等因素在里面。

　　公司外部的溝通關系，就更需要你了解更多的情況才能制定。不僅要掌握該崗位人員的學識、見識、為人處世的技能，同時還要了解該崗位人員的口才和社會交際本領等。

　　在你設計這些的同時，還要考慮下一步你在設計工作崗位說明書承擔職責那一塊，因為二者是有連帶關系的，否則你的績效考評就會流產。人力資源管理是一個專業(yè)性很強的工作，同時也是一項動態(tài)性很強的管理工作。所謂動態(tài)性很強是指無論是人還是工作環(huán)境都時時發(fā)生著微妙的變化，它需要從事人力資源管理的工作者對事對物都要具有良好的驅動力、情商、更要具有豐富的知識閱歷等。

　　七、工作摘要：

　　工作摘要與工作目的有著不同的概念區(qū)分。從總的原則來看，工作摘要就是將承擔職責的主要概況進行描述。

　　例如：還以總經理助理為例：

　　為總經理的日常工作事物處理好各方面的協(xié)調關系，為總經理制定的年度工作計劃提出合理化和科學化的建議，為總經理制定的公司戰(zhàn)略提出可行性的分析報告及戰(zhàn)術推進計劃等。

　　對內不僅與公司各個部門的領導保持經常性的接觸，同時還要給總經理提供與各個高管人員接觸后留下的印象、工作作風、可用程度、發(fā)展空間等等感悟與評價，以便給總經理提供各部領導晉升、降級、獎勵和懲罰等參考依據。對外協(xié)調與總經理接觸頻繁的政商兩界領導，便于彌補總經理因事物繁忙而疏忽的事項。

　　你在編寫工作摘要時，首要考慮總經理到底需要一個什么樣的助理?總經理的性格、愛好、脾氣、容忍度、社交群體、文化素養(yǎng)、成長環(huán)境、為人處世的誠信度等等。這些詳情的了解是你選擇與書寫工作摘要必須要慎重思考的，否則最終老板就會責備你不會選人，責任全在你的身上。再有你對這個助理的績效考評如何推行?會不會搬起石頭砸自己的腳等等。

　　你在設計這些工作摘要的時候可要謹慎啊，否則你接下來的績效考核不能有效的展開，老板會認為你華而不實的。很多企業(yè)的老板不會是說自己不好，而是埋怨你這個人事部長太弱。生活在一個多數(shù)老板依靠機遇發(fā)財、文化程度盡管不高、但是虛榮心很強的時代，人力資源管理者不僅要專業(yè)，而且還要懂得什么樣的老板什么樣的手段對待，否則的話，你按照什么以人為本，科學發(fā)展觀等等口號教條的東西生搬硬套是不行的。

　　八、承擔責任：

　　這部分是整個工作說明書的重點部分，這個部分設計的好壞直接關系到下一步的績效考評工作的有效進行。如果你是一個專業(yè)人士，你通過一家公司設計的承擔責任這塊就能看出這家公司的人力資源部長是否專業(yè)?同時也能判斷出這家公司的老板及手下那些副總是否懂得企業(yè)管理或者人力資源管理等。

　　你會經常看到很多不懂或者不專業(yè)HR設計的承擔責任這一項時，每個開頭都寫負責什么什么?就看這一點，這家公司的HR就是個庸才。并非負責什么寫的不對，而是不細化，正因為不細化便出現(xiàn)很多公司沒有執(zhí)行力，而老板卻不知道到底原因出在哪里?也不明白他啟用的HR是個廢人。這年頭，做企業(yè)的老板再也不像從前了，只要有錢就能辦公司，不是儒商很難做強做大企業(yè)的。

　　那么如何正確書寫或者編制這塊呢?

　　首先作為HR要懂得專業(yè)工具的運用，也就是說這部分HR要運用崗位說明書常用動詞表。在常用動詞表中借鑒和思考運用的名詞與工作要求相匹配，如下：

　　一、 規(guī)劃：

　　規(guī)劃的解釋為：為實現(xiàn)組織的長期發(fā)展目標和長期利益，對組織的發(fā)展方向、資源配置、實現(xiàn)目標的途徑和手段所作的安排。

　　從上述的解釋來看，那么HR在編制說明書的時候，是否要考慮給什么職位的人編寫時要寫上規(guī)劃?警衛(wèi)人員需要嗎?做飯的食堂師傅需要嗎?車工、鉗工、焊工等需要嗎?這些人是不需要的。只有高管層人員才需要，主管層也有需要的，但是次管層就是執(zhí)行層了當然很少需要的了。明白了這些，你在給高級管理人員編制說明書的時候第一項就是有規(guī)劃的內容。試想，一個沒有規(guī)劃或者不會規(guī)劃的高管，能做好工作嗎?民營企業(yè)或者外資、合資高級管理人員可不同于公務員之類的那些共產黨的領導……

　　所以，董事長、總經理、副總、人力資源部長、生產主管、銷售主管、企劃主管、財務主管等，在編制工作崗位說明書的時候一定要編寫規(guī)劃一項。什么職務編寫什么與職務有關的規(guī)劃。

　　我今天與兩個在公司里做財務的人員交流，問他財務人員主要職責是什么?這兩個人的回答都不清晰，不難想象與判斷出這兩公司在經營與管理上的滯后，否則他的財務人員只會整理帳務，不會規(guī)劃財務。這就像社會上很多人考財務證書，但是從來就沒有認真思考過怎樣才能升遷財務總監(jiān)，作為財務總監(jiān)除了掌握財務知識外，不懂6S 管理如何根據數(shù)字報表判斷費用的增加與降低來源之處?

　　所以在給公司高管層設計規(guī)劃時，一定要圍繞公司的戰(zhàn)略層面編制。在給主管層設計時既要考慮戰(zhàn)略層又要考慮執(zhí)行層的多種要素。

　　二、計劃：

　　計劃與規(guī)劃有相同的地方也有不同之處。計劃的解釋為：規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以便將協(xié)調和將各種活動一體化。

　　如果是這樣的要求，這就需要公司的高管層、次管層人員在編制工作說明書時都要有計劃這一項。規(guī)劃屬于公司的戰(zhàn)略層面，而計劃多數(shù)是指戰(zhàn)略的執(zhí)行層面。所以對于公司執(zhí)行層管理人員的計劃能力的素質要求就很嚴格，會不會計劃?能不能分解戰(zhàn)略?如何有效逐層展開計劃，推行計劃等，這是考驗企業(yè)中層領導的核心所在。

　　看看那些老國營企業(yè)，是不是都在各個科室的墻面上，用個相框寫著工作職責?有用嗎?沒有用。有人照做嗎?沒有。有人天天抬頭就能看見的職責一問三不知，什么原因呢?

　　你再看看那些工商、稅務、派出所、村部、財務等等辦公室的墻上不是都有這種所謂的職責明示嗎?結果如何?你再看看哪些成功的大公司墻上一個這樣的虛張聲勢的東西都沒有，其結果為何很好啊?

　　三、 起草：

　　起草的解釋為：將思想轉化為書面文件的過程。凡是企業(yè)的高管層、次管層與執(zhí)行層人員是不是需要經常起草文件?生產部門主管出現(xiàn)了質量事故需要起草不?銷售部門的人員需要起草市場調研報告不?總經理的文秘或助理需要起草各種會議文案不?采購部長需要起草關于購進材料的請示報告不?都需要。這些需要還僅僅是日常工作的簡單行為，更主要的是要起草與本工作相關的推進工作的方法、構思和建議等等。為此，HR在給管理人員設計說明書時，你沒有清晰明確的起草要求，就導致企業(yè)的執(zhí)行力欠缺。

　　四、擬定：

　　擬定與起草差不多，但是凡是需要向上級領導匯報的它的準確用詞就是擬定。擬定的概念就是：提出文件或制度的草案，并提交上級領導審議的行為。

　　所以HR應該對所有公司的管理人員，在編制說明書時要有擬定的用詞，至于根據各個職位的不同，該職位需要擬定的文件或者制度不同而已。

　　所為擬定就是還沒有經過主管領導批準和認可的前期文案，什么職務的人員需要擬定什么呢?如果作為HR你要在工作說明書里明確地標明出來，否則，公司的管理人員不逼到頭上會主動寫擬定?所以，HR一定要在工作說明書中依據本職務的權重而設計需要該職位擬定的文案和制度。

　　為何很多企業(yè)的人力資源管理者不受到重視?為何有的人力資源經理在企業(yè)的地位很低、有的卻很高，原因源自此的運用和奧妙。當人家不怕你的時候，你的地位自然很低，當你的績效考評讓他膽戰(zhàn)心驚時，你的地位自然就會很高。

　　五、制定：

　　在人力資源管理體系中的工作崗位說明書里，作為HR的從業(yè)者，在給公司內部各個崗位人員設計承擔責任欄目時，有關制定的運用，通常而言是歸屬于管理層人員時所采用。當然普通的職員也有類似的描述，但是僅限于特殊工種或者該工種的工作范圍有著經常書寫報告的規(guī)定，那么亦可用此。

　　制定----戰(zhàn)略、目標、方案、制度、計劃等內容在獲得批準之前的形成過程，包括擬定、修改、討論、審核等環(huán)節(jié)。

　　如何你是個人力資源部長，你不難從中領悟到制定這個詞的運用。所以在給管理層人員設計工作職責時，制定的詞不是隨便寫的，要根據公司組織機構圖對該職務賦予的期望及滿足公司戰(zhàn)略經營發(fā)展目標而設定。當然了既不能生搬硬套，又要靈活掌握。

　　六、組織：

　　讓我們先看看組織是如何釋疑的：是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效協(xié)調工作的過程。

　　作為HR你如何運用組織編制工作說明書呢?比如：一個生產部的部長他應該組織什么?這時你就可以很容易地想象出生產部長一定要組織生產、會議、質量、納期等等。那么你需要寫多少個組織啊?記�。阂粋�優(yōu)秀的HR人員在編制說明書時，針對一個職務最多不能超過兩個組織。通常我在編寫時絕對沒有第二個組織字眼的出現(xiàn)。為此，工作崗位說明書的設計是個費神的工作，不僅要具有極強的人力資源管理的專業(yè)知識，同時還要懂得6S生產現(xiàn)場管理，要不你寫出的生產部長的說明書會流于形式而不實用。同樣，如果你不懂得AS售后服務體系，那么你給售后服務部部長所設計的也會缺東少西的。所以很多公司的人力資源部長就會去百度上查相同的東西，結果不倫不類的，其效果可想而知。這種現(xiàn)象的產生直接導致很多公司沒有執(zhí)行力。

　　七、管理：

　　管理-----運用組織賦予的權利和資源，同他人一起或者通過他人更有效地達成組織目標的過程。

　　這就是管理的釋疑，你如何設計呢?例如：一個采購部長，你在設計說明書時應該考慮哪些因素?

　　1、 采購部長應不應該管理團隊?應該。

　　2、 該不該管理當月采購計劃的有效完成?應該。

　　3、 通常鎖定的供應商原材料突然短缺，該不該管理?我想生產部長可不管你那些，你采購部長進不來原材料我拿什么生產，不能給客戶發(fā)貨能是我的責任嗎?巧婦難為無米之炊!看看事情是不是一環(huán)套一環(huán)啊，你在設計說明書的時候僅僅考慮采購部長還不行，還要思考與其相聯(lián)系部門之間的關系與協(xié)調。否則為什么那些大學里學習幾年人力資源管理的學生企業(yè)不愿意要啊，就是這個原因。

　　所以，我在給徒弟講課的時候一再重申：管理的概念就是——懂得心的經營并具有超越常規(guī)的管理人才。徒弟們一個個都蒙頭轉腦了，從字面上話可以理解，但是拿到真刀真槍的戰(zhàn)場上能得心應手運用自如的人，沒有幾年的努力是做不到甚至做不好的。

　　八、實施、落實：

　　實施、落實-----按照計劃安排行動，確保完成既定目標。 HR在書寫這塊的時候首先考慮的是這一項多數(shù)針對管理層的，尤其是執(zhí)行層人員的崗位說明書中涵蓋多一些。無論實施還是落實都是執(zhí)行某一項或多項工作，那么你怎樣編寫呢?我列舉一二，從中你就領悟了其中的方法。

　　例如：

　　1、董事長的工作說明書關于實施、落實應該如何編寫。董事長是公司的最高決策者，他需要實施去哪里購買掃地的拖把嗎?他應該落實食堂今天中午的白菜洗干凈沒有嗎?他不需要，因為他不是實施這些事情的，為此，你在編制董事長的實施時，首要思考的是站在企業(yè)全局的層面上董事長應該做什么?這時你的思考方向對了，你的實施就有內容量。

　　如：實施公司年度制定的新建一處分公司的戰(zhàn)略計劃有效推進，組織各部門領導定期舉辦項目進展會議，協(xié)調在推進過程中出現(xiàn)阻礙進程的重大事宜。

　　2、如果同樣是一家公司，也就是這家正在籌備分公司的總經理，如何編制落實這一項呢?

　　如：落實總公司制定出的分公司籌備工作逐項推進與驗收工作，確保在籌建過程中依據戰(zhàn)略目標組織進程、控制期限、跟進項目及反饋信息。

　　你看看，這樣編制不就是既符合總公司的要求，又便于董事長監(jiān)督與考核分公司總經理的工作嗎?為此，人力資源在編寫說明書的時候千萬記住不是給分公司總經理編寫的就只是想到這個總經理，還有考慮到其相關的與之有著密切關系的人員，他們相互之間的工作說明書都有著千絲萬縷的關系。

　　九、貫徹：

　　貫徹----在組織中層層下達指令，使組織接受并執(zhí)行某項規(guī)章制度、規(guī)定、規(guī)范等內容，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，確保達到預期效果。

　　我們從事HR的人都知道，人力資源的績效考評依據何在?其中之一不就是考核工作崗位說明書承擔責任這一塊嗎?所以，相對企業(yè)中的管理者能不能有貫徹能力是考核是否合格與優(yōu)秀的重要指標之一。為此，你在設計說明書時就要考慮全面些，既考慮到將該職位所應該承擔的職責寫進說明書中，又要考慮到你寫完后下一步的績效考評如何使用?否則你豈不是搬起石頭砸自己的腳嗎?

　　當我們看到貫徹的時候一定要想到只有部門領導才具有貫徹的權利。職位高一些的就貫徹相對而言大一些的戰(zhàn)略和制度，職位低一些的就要給他編制如何貫徹的方法，貫徹后人力資源如何跟蹤、檢查和監(jiān)督等問題。這樣你在編制的時候頭腦里就有了概念，那么，接下來你的績效考核也就順其自然不脫節(jié)了。

　　十、指導：

　　指導-----對工作的方法、思路、步驟、規(guī)則給予指導、建議和引導。我們僅從名詞的解釋中就不難看出來，HR在設計指導這個責任時分量有多重要?績效考評的指數(shù)有多高?所以，工作崗位說明書不僅僅是為績效考評準備的，同時也是為招聘所必需的。

　　很多公司天天埋怨招聘不到好的人才，可是從來做HR的就沒有思考過為何招聘不到好的人才?老板當然不懂了，就知道以增加工資待遇為砝碼，三千工資找不到，再加500元。就這樣即便你招聘到了人才會長久嗎?能留住嗎?遇到競爭對手給5000元是不是就跳槽了?

　　再說了，你沒有一份好的、優(yōu)秀的崗位說明書，你能選到好的人才嗎?看看，不僅公司分好壞，一個工作說明書也分好壞，更何況很多公司還沒有工作說明書呢，有的就是責任掛板。

　　如：財務室的墻面上，寫著會計崗位責任、出納員工作職責等就萬事大吉了，就認為我把你的職責掛在你的辦工桌上方了，你天天抬頭就能看見的�？墒悄阋娺^這種方式在人力資源的管理中能發(fā)揮著舉足輕重的作用嗎?不能。中國人幾千年遺留的形式主義至今還根深蒂固地影響著企業(yè)老板的壽命。

　　對此，HR在寫指導這塊時要考慮到該崗位具有哪些對下屬工作方法的指導?這個職位結合公司的實際情況他能指導哪些工作?他是否具有指導能力?如果他自己都不能指導自己，還能指導別人哪些?

　　從該項中人力資源從業(yè)人員在編制時就要考慮這個職務他的指導能力，都需要知道什么?他應該給下屬哪些思路?在工作崗位說明書中如何描繪這些思路?在績效考評中用什么方式解決考評其指導能力的模塊?

　　十一、協(xié)調：

　　協(xié)調------調節(jié)工作中出現(xiàn)的矛盾，使工作能夠順利進行。

　　如何書寫調節(jié)?調節(jié)也是針對部門領導職務而設定的，根據每個部門領導所涉及的工作范圍、工作特點和工作方向而定。

　　如：采購部長的說明書

　　協(xié)調銷售部和生產部之間的銷售計劃與生產計劃的密切銜接，及時彌補因銷售部門臨時增派銷售任務訂單給生產部帶來的生產計劃變更，繼而所需的原料及配件采購。

　　你看看，這樣不僅把采購部長的工作職責寫進去了，同時也用說明書的形式督促采購部長打造和諧團隊精神，不能存在個人自掃門前雪，休管他人瓦上霜的個人主義。

　　其實，企業(yè)真正需要的人力資源部長，不僅要懂得人事本專業(yè)，更要懂生產現(xiàn)場管理。如果一個生產型的公司，這個人力資源部長對6S生產現(xiàn)場一點都不懂的話，那么，很難有效的展開人力資源工作。即使你很專業(yè)你寫出的工作崗位說明書也缺少實用性和前瞻性。

　　為此，一個優(yōu)秀的HR，從某種角度而言要具有多面性的知識，只有這樣才能更好發(fā)揮專業(yè)的共性。很多企業(yè)的人力資源管理者僅知道按照理論去制定制度，結果企業(yè)的老板總是抱怨公司沒有執(zhí)行力。一旦這種狀況發(fā)生與人力資源部長的能力有著直接或間接責任。一旦有一天企業(yè)的老板突然清醒了，原來根源在人力資源部長沒有盡職盡責或者水平欠缺，那么你距離下崗將指日可待。

　　十二、監(jiān)督：

　　監(jiān)督----在執(zhí)行過程中通過檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與標準的差距，反饋意見，促使執(zhí)行者達到標準的過程。

　　記住：本詞的運用重點不在檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀，也不在現(xiàn)狀與標準之間的差距，重要的關鍵環(huán)節(jié)是反饋，是通過反饋你采取了哪些有效的改進辦法?你又是如何促進執(zhí)行者達到標準的過程?如果僅僅由檢查發(fā)現(xiàn)問題，則所出現(xiàn)的問題距離要求的目標尚有一段距離。那么，缺少實際解決或幫助改進的策略，所有的檢查與督促還要依靠員工自己來想辦法，其效果自然不會明顯，同時也就失去督促的意義。

　　所以，HR在設計的時候，要考慮到目前公司處于管理的哪個階段?在這個階段中管理者的督促力度有多大?員工能不能經過督促迅速改進?改進后的各類激勵制度是否緊密銜接?這些問題的思考和落實才是有效編制說明書的前提。

　　徒弟們，你們記住了嗎?任何一本人力資源管理的書籍中，尤其是那些企業(yè)管理咨詢公司的咨詢顧問、項目經理等寫的書籍或文章，都不可能把最精華的、最重點的或者說需要的注意事項告訴你。即使寫出來了，即使告訴你了，你也看不懂，看懂了真正到企業(yè)的實戰(zhàn)中你也不會變換和應用。這就需要你們不斷的學習和實踐，在實踐中總結、探索或者直接向老師請教避免走更多的彎路。

　　十三、檢查：

　　檢查-------將標準與結果對比。

　　你看明白了嗎?是將標準與結果對比。為此，HR在設計說明書時，不要以為不就是檢查嗎?只要是領導，我就給他的說明書中寫上檢查這、檢查那的。這樣想對不對?不能說你錯，只能說你考慮問題不具體或者對流程管理與工作崗位說明書之間的關系弄不明白?

　　從制定檢查就可以反映出，公司目前針對所檢查事項的標準制定出來沒有?即使制定出來了，你的標準是否符合公司目前的狀況?不符合你下一步的調整措施是什么?調整流程是什么?調整的結果最終需要與具體部門人員核對沒有?征詢他們可實施的建議沒有?

　　你制定的標準與結果，是不是你現(xiàn)有員工通過努力就能達到的?這些問題才是HR應該在設計說明書時就應該思考周密的。如果你僅僅會書寫，不會下一步的績效考核，也不管三七二十一，只要是領導我就寫檢查，至于你檢查的如何?效果如何?我可不管你哪些?你想想，如果你這樣的水平和心態(tài)，你的工作還能做好嗎?你設計的工作崗位說明書是不是一張廢紙?

　　十四、檢驗：

　　檢驗-----運用儀器設備檢查對象特征并與設定的標準對比，反饋意見，促使執(zhí)行者達到標準。

　　檢查和檢驗的相同之處都是檢，不同之處在于一個是查、一個是驗。因此，在編制工作崗位說明書時，要考慮到具體內容是用表格去檢查還是借助儀器來檢驗。不管是表格檢查還是儀器檢驗，其關鍵都是你對本崗位的熟悉程度，你越熟悉設計的工作崗位內容，你寫出的檢驗就越符合實際工作需要。

　　即使不借助儀器就不叫檢驗嗎?不對，不借助儀器時也可以檢驗。在這里盡管是借助儀器，但是在工作崗位說明書的設計里可不是借助儀器的，你一定要理解和掌握。

　　如：質檢部長或質檢員的工作崗位說明書：

　　檢驗生產一車間的機械設備是否處于正常運作狀態(tài)，將檢驗結果填寫設備運轉狀況檢驗單，要求每月25日前將檢驗單匯總后呈交生產部長并保留原稿。

　　你看看，如果這樣書寫檢驗承擔責任時，是不是人力資源的績效考評工作就有了依據，也有了檢查的標準。同時針對檢驗結果來考核生產車間對設備的保養(yǎng)、維護是否到位等等。

　　企業(yè)管理像一條鎖鏈，都是一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)連接起來的。人力資源管理也是如此�？墒乾F(xiàn)在企業(yè)的人事，就會停留在簡單的考勤、招聘、養(yǎng)老保險的繳納上，這樣能做好工作?這樣你的工資能高?這樣老板會重用你嗎?

　　十五、考核：

　　考核-------調查、了解工作過程和結果，并與標準、計劃、目標對比后給予評價。

　　這就是考核的釋義。記住書寫考核時要圍繞調查過程、了解結果，還要思考過程與結果銜接不足的是什么?當與標準、計劃及目標不符的時候，你除了給予評價外，總結的教訓是什么?改進的方法有哪些?

　　當你思考能達到這一系列的時候，你在起草考核一詞時，就知道針對不同職位，應該如何書寫考核什么問題了。

　　如：區(qū)域經理工作崗位說明書：

　　考核區(qū)域經理在季度市場調研中，針對市場的價格、廣告投放量、品牌美譽度及消費者認知度的總結準確率。分析與判斷下個季度的應對措施是否符合消費市場的需求及消費者的期待。

　　如果你這樣給區(qū)域經理設計承擔責任這一項，那么你就很清楚指定的標準、設立的目標，應該從哪個角度來對比。同時也能反饋出你的考核項目是否涵蓋這些元素。

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