績效考核方法
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統(tǒng)工程�？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。
績效考核方法1
績效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績效考核的過程中往往會出現(xiàn)責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導致績效考核出現(xiàn)問題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式采取負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業(yè)績效考核有所助益。
1、“PDCA閉環(huán)式”考核法
所謂PDCA，即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action），最早是由美國質量管理專家戴明提出來的。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。對HR經(jīng)理來說，這是一個有效控制管理過程并考核工作質量和績效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應用。
以應用PDCA最為有效的北森tita。com為例，在即將上線的北森tita。com新考核模塊中，基于tita。com平臺，企業(yè)老板或部門領導發(fā)起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知后創(chuàng)建考核目標。在制作考核目標的同時，可以打通tita。com所有的工作計劃和項目任務，一鍵導入所有計劃內和計劃外的日常項目任務，同步所有工作狀態(tài)和評價結果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節(jié)，上級領導也可以直觀的根據(jù)日常執(zhí)行過程和任務結果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結果。
北森tita。com通過PDCA閉環(huán)，更加強調績效過程，上下級匯報關系間可針對某項計劃任務實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。這樣的績效管理優(yōu)勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務;四是達到自我管理。
2、360度績效反饋法
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。
3、關鍵績效指標考核法
關鍵績效指標（KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現(xiàn)了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3—5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現(xiàn)情況的考核。
操作難度指數(shù)： 風險指數(shù)：
4、“德能勤績”考核法
這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗履芮诳儭笨己朔ㄗ畲髥栴}是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數(shù)會很高，考核結果與實際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風險最高。
從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具——適合的才是最有效的！
績效考核方法2
一、制定合理的營銷人員績效考核指標
不合理的營銷人員的考核指標時，只是沿用常規(guī)的營銷人員考核指標，而沒有切實根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標及權重。例如某些企業(yè)，對指標追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標的關注程度。針對這種狀況，建議您制定營銷人員考核指標應該充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)企業(yè)面對的不同市場確定不同的考核指標和指標權重。為此我們從從平衡計分卡四個維度來進行歸類，主要有以下指標：
·財務類指標：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達成率等；
·客戶類指標：新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量、陌生客戶拜訪數(shù)量、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、客戶滿意度等；
·內部運營類指標：銷售工作總結質量等；
·學習與成長指標：工作能力評價指標、工作態(tài)度評價指標等。
為了更好的體現(xiàn)不同情況下營銷人員考核重點的不同，我們可以將上面的考核指標重新進行分類，可以分為考核結果類的指標和考核過程類的指標，所謂考核過程類指標，主要反映營銷人員工作的努力程度，而考核結果類指標則反映的是營銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本控制達成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結果類指標，而陌生客戶拜訪數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結質量、能力態(tài)度指標等可歸入考核過程類指標。 此外，對于銷售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養(yǎng)團隊，還需要為其設置團隊銷售收入完成率，團隊銷售收入增長率、下屬銷售收入完成情況、培訓情況等指標。
二、制定合理的營銷人員績效考核指標目標值
績效考核指標的目標值設定不是很多企業(yè)常見的問題，大多數(shù)企業(yè)因為缺乏對歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對未來市場的判斷出現(xiàn)偏差，致使設定的考核指標的目標值出現(xiàn)了較大問題。有些指標的目標值明顯過高，這會造成員工即使非常努力也無法完成指標，會嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過低，造成營銷人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現(xiàn)或者無法承擔兌現(xiàn)的成本，這會導致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當嚴重。因此，制定合理的營銷人員的績效考核指標的目標值尤為重要，甚至考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無論如何努力也完不成的目標值對企業(yè)來說都一樣的不利。
目標值的準確來自于企業(yè)對自身歷史數(shù)據(jù)的長期、深入的分析，需要企業(yè)總結歷史經(jīng)驗，分析、確定對企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關系，然后以此為基礎來預測企業(yè)明年市場銷售各項數(shù)據(jù)，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績效考核真正起到引導、激勵員工的作用。
三、制定合理的營銷人員績效考核指標周期
營銷人員績效考核周期設定不合理相對于前兩個問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內的一些新興業(yè)務的考核方面，有時會存在這樣的問題�？己酥芷谛枰鶕�(jù)企業(yè)產品的特點來確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產品從銷售到回款周期較長；或者產品因為價格較高等因素，從開始接觸客戶到最后成單需要較長的時間，那么對這些類產品營銷人員的考核周期也就不易過短。而有些產品的銷售特點是出貨快，較短周期內就可以銷售較大批量，那么對于這些類產品營銷人員的考核周期就可以適當縮短，這樣有利于對營銷人員進行及時的激勵。
營銷人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的來源，其工作態(tài)度及結果與企業(yè)目標有直接關系，因此建立符合營銷人員特點的績效考核體系來調動營銷人員工作積極性是很迫切和必要的。同時績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起重要作用。雖然目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核辦法，但隨著內外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的績效考核方法會不能適應企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時俱進，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營銷人員的績效考核，經(jīng)常進行內部協(xié)調與溝通，根據(jù)需要對考核指標及辦法進行合理地動態(tài)調整，才能建立科學的績效考核體系，提高營銷人員的積極性。
績效考核方法3
市場部績效考核的目的和適用范圍
1.1、為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率;通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工，以實現(xiàn)部門整體素質提升的目標。
1.2、本制度適用于市場部電信業(yè)務代理、移動工程和倉儲代理業(yè)務所有職員。
市場部績效考核方法：考核原則
2.1、以客觀事實為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內容、程序與方法為準繩;
2.2、考核力求公平、公開、公正的原則來進行。
市場部績效考核的職責
1、人事部負責監(jiān)督實施績效考核制度;
市場部績效考核方法
1、客戶經(jīng)理考核標準
1.1、薪酬總額=崗位工資+(個客收入傭金+政企客戶傭金)×90%+
日�？己�10%
個客收入傭金(見附件二)每月進行維護若不到一年系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)流失，扣除此用戶產生的績效。
政企客戶傭金按6%進行3年長期提取。 日常考核= 10%
*當月新發(fā)展政企客戶(或寬帶用戶)周期性收入按照月收入累計，一次性收入(利潤)/12 折算后累計。
政企客戶維系在網(wǎng)時間不低于一年，經(jīng)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)流失，扣除6%初次績效獎金，累計扣完為止。 2、 市場部主管考核標準
2.1、薪酬總額=崗位工資+(當月產生工作量*2%)*當月完成率(當月產生工作量/當月考核工作量)+個人發(fā)展傭金
2.2、電信業(yè)務代理20xx年考核工作量是120萬元(內部考核比實際增加了40%)。
3、市場部主辦考核標準
3.1、薪酬總額=崗位工資+實際工作量*2.6%*當月完成率(實際工作量/考核工作量)+市場部整體工作量*0.1%
3.2、營業(yè)廳和呼叫中心20xx年考核工作量是95萬元(內部考核比實際增加了40%)。
4、移動項目經(jīng)理績效考核標準
2、移動項目部當月考核的工作量管道利潤率未達到25%和頂管產生的工作量不計入當月工作量
3、薪酬總額=崗位工資+當月產生工作量*3%*當月完成率(實際工作量/考核工作量)
4、移動工程20xx年考核工作量是265萬(內部考核比實際增加了40%)。
倉儲代理業(yè)務績效考核
考核方根據(jù)中國電信煙臺分公司關于本季度的質量考核結果和擬扣罰的服務費通知考核方，并參考此標準進行相應的扣罰績效。 2每月根據(jù)《倉庫管理檢查考核表》進行考核，每扣1分為扣減人民幣100元。
1、季度末考核時將對本季度各月同樣問題的扣分進行加倍(倍數(shù)為問題出現(xiàn)次數(shù))扣減服務費用。
2、根據(jù)雙方認可的費用，考核方在考核結束后5個工作日內向被考核方出示上季度倉儲服務費，支付80%的績效，余下的績效在本年度考核完成后核發(fā)。
3、倉儲管理服務費用標準及有效期
(1)倉儲總額按核定標準208000元/年計，按52000/季度結算;根據(jù)倉儲物資的工作量，進行費用標準的核定與變更。
(2)本考核辦法有效期自20xx年1月1日起，至20xx年12月31日止，為期一年。
(3)考核成本包括所有倉庫專業(yè)所產生的各種成本，包括人工成本、辦公成本等。 6營業(yè)員績效考核
營業(yè)員績效考核嚴格按照營業(yè)員績效考核表執(zhí)行詳見附件三 7呼叫中心績效考核
外呼人員的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾，其工資的體現(xiàn)如下：
績效工資=接通數(shù)量*0.3元/個*績效考核分數(shù)的百分比 每月工資=崗位工資+績效工資-保險 外呼中心其他考核標準請詳見附件四 8、外呼中心班長的績效考核
薪酬總額=崗位工資+(當月產生工作量*3.5%) 9、績效考核期限：月考核
市場部績效考核的評定時間
1、各部門應于每月15日前向人事部提交上月本部門員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天;
市場部績效考核的反饋與執(zhí)行
1、被考核人員有權對全部考核活動行使監(jiān)督的權利，人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。
2被考核人員有責任執(zhí)行績效考核辦法并遵守公司各項規(guī)章制度。
績效考核的指標與考核方法（精選6篇）
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。下面是小編帶來的績效考核的指標與考核方法，希望對你有幫助。
績效考核的指標與考核方法 篇1
如何設定目標
目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標
常用績效考核方法及其優(yōu)缺點匯總
相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。下面是小編為你帶來的常用績效考核方法及其優(yōu)缺點匯總，希望對你有所幫助。
一、相對評價法
采用標準分數(shù)進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統(tǒng)考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。
優(yōu)點：
適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;
用建立在對評價對象群體測評基礎之上的標準進行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;
有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。
缺點：
評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標準;
評價的結果所反映的只是評價對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平;
易忽視教育目標的完成情況;
易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。
具體方式：
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。
績效考核指標權重設置四大方法
眾所周知，考核內容設置涉及績效考核指標選擇、權重設置、目標設定三個步驟。下面是小編為大家整理的績效考核指標權重設置四大方法，希望能幫到您！
權重設置的幾個基本原則包括：
1、每一個指標的權重一般在5%~30%之間。如果某個指標的權重太高，可能會使員工只關注這一個指標而忽視其他，而如果權重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。
2、越是高層級的崗位，所承擔的經(jīng)濟指標的權重越大，越是低級的崗位，所承擔的流程類指標的權重越小。
3、配合總目標達成的任一重要目標，權數(shù)應不低于25%;部門自行設定的次要目標，其權數(shù)最少不得低于5%。
上述談到的只是設置權重的幾條基本原則，對正式設置指標權重的實際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西
作為我們從事績效管理工作的人來說，關鍵還是要把權重的設置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權重設置的方法問題了。
1、特爾菲法
讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然后由HR進行匯總平均，把匯總平均后的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據(jù)第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整，然后再給HR來匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重(一般取整數(shù))(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門工作人員，如果可能，也可以找1個外部專家)
2、月亮圖法
這是咨詢公司經(jīng)常推薦使用的方法，其實也就是權值因子法。就是按照幾個緯度去評價這個指標：戰(zhàn)略相關性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專家對這幾個緯度分別進行評分，最后算一個加權平均，但個人感覺這個方法也不是100%科學和準確，只能說是看上去更專業(yè)一點而已
銷售部績效考核方法
銷售部績效考核方法1
一、考核基本情況
(一)考核目的
為了有效評價房地產銷售人員的工作業(yè)績，及時改進和提升工作品質，激勵成績突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本方案。
(二)考核形式
以業(yè)績考核為主，多種考核形式綜合運用。
(三)考核周期
銷售人員采取月度考核的辦法，由銷售部經(jīng)理統(tǒng)一對銷售人員實施考核。
二、業(yè)績考核操作辦法
(一)業(yè)績考核的原則
銷售人員的業(yè)績考核與部門銷售業(yè)績和個人銷售業(yè)績雙向掛鉤，部門銷售業(yè)績決定總提成額度發(fā)放的標準，個人銷售業(yè)績決定自身收入。
(二)銷售人員績效獎金的計算
銷售人員績效獎金實發(fā)額=個人績效獎金應發(fā)總額×業(yè)績提成比例
1、個人績效獎金應發(fā)總額
個人績效獎金應發(fā)總額=銷售數(shù)量獎+銷售價格獎+提前收款獎
(1)銷售數(shù)量獎
銷售人員超額完成個人任務指標的，按元/m2支付獎金，超額指標達到50%以上的部分，按元/m2支付獎金，上不封頂。成交者，按成交價%發(fā)放獎金。
(2)銷售價格獎
銷售人員操作結果高于規(guī)定付款方式折扣率的，按其差率的%計提獎金。
(3)提前收款獎
銷售人員根據(jù)定購合同確定的付款日期，若提前10天收到房款，則按實際收到房款折算成面積，按元/m2支付獎金，提前收款時間每遞增5天，折算到每平方米的提獎標準增加元。
2、業(yè)績提成標準
�、偻瓿杀静块T計劃銷售任務100%以上的，按個人績效獎金應發(fā)總額的110%支付。
常用的績效考核方法_常用的績效考核方法有哪些
績效評估(performanceappraisal)，又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度。常用的績效考核方法有哪些呢?下面小編來給大家介紹，歡迎閱讀參考!
常用的績效考核方法
一、相對評價法
相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。采用標準分數(shù)進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統(tǒng)考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。
優(yōu)點：
適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;
用建立在對評價對象群體測評基礎之上的標準進行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;
有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。
缺點：
評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標準;
評價的結果所反映的只是評價對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平;
易忽視教育目標的完成情況;
易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。
具體方式：
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。
企業(yè)化解績效考核不公正的問題的方法
績效考核是一把雙刃劍，失去公平性，即會挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創(chuàng)造性地、保質超量地做好工作，嚴重時誤導企業(yè)用人決策，產生逆向分配；相對的，績效考核確保公平性則能激勵員工，消除抵觸情緒，提升團隊的協(xié)作水平，有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產率。但是績效考核運作時常以目標為導向，實施到個人身上時，地域等客觀條件的差異會對其績效考核結果造成很大的影響，這就使績效考核存在不公平性，那么我們應該如何應對績效考核的不公平性？本文由人力資源專家——華恒智信結合多年經(jīng)驗教您如何化解績效考核不公平的問題。
績效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監(jiān)督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內容，要使績效考核切實發(fā)揮效用，須依賴于整個績效管理體系的良好運作。在這個管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何準確、有效地獲取員工的考核結果。根據(jù)多年的實際經(jīng)驗，華恒智信人力資源顧問公司認為關鍵是要解決好績效考核不公正問題，說起來簡單，做起來卻很難，華恒智信人力資源顧問公司結合自己多年的績效管理咨詢經(jīng)驗，來談談在突破量化公平難題，完善量化考核指標方面的感悟。
企業(yè)應明確績效考核指標設計是一個逐步完善的過程。指標的量化也要隨著企業(yè)內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，客觀存在的內部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨從考核指標量化來看，華恒智信人力資源顧問公司認為，考核指標應分階段地根據(jù)企業(yè)的實際情況來設計，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業(yè)處于何種階段，都可能會涉及到定性指標的量化問題。針對這個問題，華恒智信人力資源顧問公司認為有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。
國內國外物流企業(yè)績效考核指標方法綜述論文
1 概述。
隨著科學技術和經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，物流的發(fā)展也是蒸蒸日上，不斷壯大。根據(jù)國務院 2009 年發(fā)布的《物流業(yè)調整和振興規(guī)劃》顯示，進入新世紀以來，我國物流業(yè)總體規(guī)模快速增長，服務水平顯著提高，發(fā)展的環(huán)境和條件不斷改善，為進一步加快發(fā)展奠定了堅實基礎。傳統(tǒng)運輸、倉儲、貨代企業(yè)實行功能整合和服務延伸，加快向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型。
然而，由于 2008 年國際金融危機對我國實體經(jīng)濟的影響，物流業(yè)作為重要的服務產業(yè)受到了嚴重沖擊。物流市場需求急劇萎縮，運輸和倉儲等收費價格及利潤大幅度下跌，一大批運輸、倉儲型中小物流企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難。其中，很多物流企業(yè)至此銷聲匿跡，但同樣也有許多企業(yè)不斷突破發(fā)展到新的階段。如何在競爭慘烈的物流市場上“笑傲江湖”,突破競爭紅海，是每個物流企業(yè)共同面臨的生存困境。而企業(yè)管理中的績效考核體系，能夠分析找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，揚長補短，提高企業(yè)競爭實力。因此，筆者從國內外物流企業(yè)績效考核入手，對績效考核指標體系的構建、考核方法的選取等方面進行了相關研究。
2 國內物流企業(yè)績效考核指標構建方法研究綜述。
物流企業(yè)作為服務業(yè)大軍中的一員，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理者如何對企業(yè)的績效進行有效準確的評估，為企業(yè)的發(fā)展更好地指明方向；員工如何才能正確看待企業(yè)的發(fā)展前景進而找好自己的定位；客戶如何選擇最適合自己的企業(yè)，這些都需要企業(yè)擁有一套比較完善的績效管理體系，其中至關重要的是績效考核體系。而完善的績效考核方法離不開科學、實用的績效考核指標�？冃Э己酥笜说拇_立有很多方法，如平衡計分卡法、關鍵績效指標法、SMART 精簡原則法、專家評判法等。
事業(yè)單位績效考核方法與問題的論文
摘要：事業(yè)單位績效管理體系包含多個部分，其中績效考核是其核心環(huán)節(jié)。近些年來國內學者對事業(yè)單位績效考核進行了較多的研究，本文從事業(yè)單位績效考核內涵、事業(yè)單位績效考核方法、事業(yè)單位績效考核機制、事業(yè)單位績效考核存在問題及對策這四個方面對相關研究成果進行了綜述，以發(fā)掘目前研究存在的不足，展望未來研究方向。
關鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；綜述
績效考核最早應用在企業(yè)人力資源績效管理中，在企業(yè)中已有較為成熟完善的考核機制，而在事業(yè)單位運用中還處于初級階段。國內學者對事業(yè)單位績效管理研究始于20世紀初，從2009年國家對事業(yè)單位進行改革、推行績效工資以來，國內在這方面的研究文獻大量遞增，事業(yè)單位績效考核是其中的研究焦點之一。本文在閱讀研究眾多關于事業(yè)單位績效考核的文獻的基礎上，從事業(yè)單位績效考核內涵、事業(yè)單位績效考核方法、事業(yè)單位績效考核機制、事業(yè)單位績效考核存在問題及對策這四個方面，對相關研究文獻進行梳理對比分析，以發(fā)掘目前研究存在的不足，并提出未來可以研究的重點和方向。
1事業(yè)單位績效考核的內涵
關于事業(yè)單位績效考核的內涵，大多是依據(jù)企業(yè)人力資源績效考核的概念來定義和闡述的，不同的人有不同的定義，目前并沒有統(tǒng)一標準的定義，但核心要義大同小異。
孫柏瑛、祁光華（1999）闡釋了公共部門考核的內涵，主要是指國家行政機關及國有企事業(yè)單位等根據(jù)法定的管理權限，按照一定的原則和工作績效測量標準，對公職人員在工作中的業(yè)務表現(xiàn)、行為能力和工作成果等情況，進行考察和評估，并以此作為公職人員獎懲、職務升降和辭退等客觀依據(jù)的管理活動[1].于雷（2012）將績效考核定義為在已定的組織目標下，依據(jù)既定的標準對員工的工作業(yè)績進行考評，并根據(jù)考評結果采取相應的措施，以對員工未來工作進行指導的一種方法[2].蘇增軍（2012）提出事業(yè)單位績效考核主要是指單位為達到預期目標，運用科學的評價方法，依據(jù)既定的標準和指標，對員工的工作實績進行價值評定[3].董秀梅（2014）、沈良娣（2014）認為事業(yè)單位績效考核是單位在總目標的指引下，依據(jù)約定的標準和指標，客觀全面評估對員工的綜合表現(xiàn)和業(yè)績，并與績效工資掛鉤，作為晉升獎懲的客觀依據(jù)，以此來刺激提高員工的工作效率和積極性。熊瑛（2014）認為事業(yè)單位和企業(yè)不同，它具有一定的公益特質，在進行績效考核評估時，應以社會效益為主，其次才是經(jīng)濟效益，而且事業(yè)單位員工尤其是公益事業(yè)單位的員工，他們在工作服務中創(chuàng)造的社會福利和價值難以量化，這在一定程度上加大了績效考核難度。
企業(yè)員工績效考核方法
【員工績效考核辦法(一)】
第一章 總 則
第一條 為進一步提高公司員工的工作質量和工作效率，不斷提升公司的管理和服務水平，建立健全公司員工工作的激勵機制和約束機制，制訂本辦法。
第二條 績效考核的宗旨和范圍：
一、績效考核的宗旨：考察員工的工作績效;了解、評估員工工作態(tài)度與能力;促進員工改進和提高工作績效;考核結果作為員工職業(yè)培訓與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的參考;考核結果作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、離職管理的依據(jù)。
二、績效考核的范圍：公司全體員工。
第三條 公司員工績效考核實行逐級考核方式，上級負責對下一級員工的績效考核。
第四條 公司行政辦公室負責公司員工績效考核工作的指導、服務和監(jiān)督。
第二章 績效考核的組織
第五條 為了加強對公司公司員工績效考核工作的領導，公司成立公司員工績效考核工作領導小組，由總經(jīng)理、行政辦公室組成公司績效考核領導小組，行政辦公室負責績效管理領導小組日常工作，員工績效考核辦法績效考核的內容
第六條 對部門負責人和員工的考核內容主要包括：工作績效、工作能力、工作態(tài)度、工作責任心等方面，具體考核標準見《部門負責人績效考核標準表》和《員工績效考核標準表》。
第三章 績效考核的實施
第七條 員工績效考核工作每月進行一次。
第八條 部門負責人：按照總經(jīng)理考核權重30%、分管領導考核權重30%、其他領導考核權重20%、其他部門經(jīng)理考核權重10%、同一單位所有員工考核權重10%，統(tǒng)計匯總考評得分。
非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位員工績效考核標準與方法研究
【關鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫(yī)院職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻查閱、專家訪談及調查問卷等方法收集統(tǒng)計指標，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health