要有一個很好的口碑,人品要好,說話要有分量,要讓理字站在你這,讓別人認(rèn)可你是對的。說話算數(shù),你最好先拿個不負(fù)責(zé)型的員工開除了,殺雞敬猴,樹立威信，有過錯就承認(rèn)。要有很細(xì)的觀察習(xí)慣，要看到你酒店的缺點和優(yōu)點，以便改善。換位思考顧客和員工們的感受。

　　5星酒店不會所有的事讓你管吧，找個信任的人管財會，記得要留心眼，防人之心不可無！

　　英語呢能聽明白就好，別說你要跟外資合作開酒店，夠用就好了。

　　對于電腦要會通訊工具M(jìn)SN電子郵件網(wǎng)上銀行，通通要有。打字速度要快，比較重要的事按時記在電腦上按時提醒。叫個秘書得了。

　　不要太懶，多出來看酒店運營的怎么樣。

　　在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)人是各形各異，要針對自己的企業(yè)做好領(lǐng)導(dǎo)也不外乎于在管理上下大功夫。

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)要做什么、對員工要做什么、對市場要做什么？這完全是領(lǐng)導(dǎo)人的一種管理能力、和決策能力，更是取決于領(lǐng)導(dǎo)自身的能力與素質(zhì)。

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的管理要做到實：就是對企業(yè)的制度規(guī)范和完善，當(dāng)然也要認(rèn)識當(dāng)前的形式是怎樣的，這樣才能對癥下藥。如果只是看到的是表面問題，只對當(dāng)前的問題做出決定，那會免不了死灰復(fù)燃的，現(xiàn)在不少的企業(yè)只看到了頭疼治頭，腳疼治腳的方法，沒有從根本上解決問題的所在，久而久之就會影響到整個企業(yè)。

　　當(dāng)然不是讓制度放到嘴邊的，要從內(nèi)心里表現(xiàn)出來、做出來，時刻記意在心里。制度是規(guī)范企業(yè)的不是讓企業(yè)拿來作利劍的，是讓企業(yè)的員工時時刻刻來遵守的，把它作為一種企業(yè)的文化，人人都要學(xué)習(xí)這種文化，當(dāng)然這要從領(lǐng)導(dǎo)自身做起，是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用去帶動企業(yè)員工的積極性、自覺性，不能象一顆螺絲一樣只要把它擰緊就可以高枕無憂。

　　領(lǐng)導(dǎo)的決策是企業(yè)的發(fā)展的根本，如果企業(yè)沒有了領(lǐng)導(dǎo)的決策就象是魚兒沒有了水。所以領(lǐng)導(dǎo)的決策是關(guān)乎企業(yè)向前發(fā)展的關(guān)鍵，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本身的素質(zhì)和文化水平與市場發(fā)展的需求要跟隨現(xiàn)代企業(yè)管理和發(fā)展的步伐。有道是畫龍點睛，這點睛就可以說是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，整個企業(yè)的精髓，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一切水準(zhǔn)也就會反應(yīng)出企業(yè)水準(zhǔn)。重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自身水平是什么樣的，要從哪方面著手？著手的力度應(yīng)在哪？往往領(lǐng)導(dǎo)人是從全面著手的，但又看不到問題的所在原因也就不能從哪著手了.所以也只能任由其發(fā)展到最后反而做的一團(tuán)糟，領(lǐng)導(dǎo)說員工不好好做事、不聽從管理，員工說領(lǐng)導(dǎo)無能、不好甚至罵領(lǐng)導(dǎo)。這些方面洽洽是企業(yè)最難解決的，要從根本上解決問題的所在，就是作為領(lǐng)導(dǎo)人要看清事、物出現(xiàn)的原因找到根源，為什么會出現(xiàn)？是從哪出現(xiàn)？以后怎樣做才能讓類似的事、物不會再出現(xiàn)。而不是出現(xiàn)了！我用制度處理你，讓你不敢再犯，這樣的話在員工心里也不會服氣領(lǐng)導(dǎo)的所作所為，會更加增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的矛盾化。

　　還要從工作上分工、分崗、分職、分位。員工有了自己的崗位后就會增強(qiáng)自身的責(zé)任感，（人是有私心，做好了自己的才能有時間和精力幫助他人）也就是說要分工明確，要從根本上打破原有的大集體思想。

　　在對員工分工時要充分看到員工自身的興趣與愛好。（興趣是最好的老師）

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，并知道在滿足員工需要過程中的注意事項和不同時期的處理技巧。在對員工來看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要洞悉員工的共同需要，做到領(lǐng)導(dǎo)人本身的領(lǐng)導(dǎo)能力：

　　一要看到要讓員工感覺不錯的飯碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一種心理感覺，能夠滿足員工自身生活中和各種需求，與各個行業(yè)、崗位相比較處于中上等水平，這樣可以使員工在本企業(yè)中有一種自豪感。

　　二是給員工一個展示自己的舞臺，使員工有成就感。這個舞臺能夠使員工的知識用上，能力發(fā)揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。怎么能贏得組織其他成員的尊重呢？*的就是自己過硬的本領(lǐng)，這個本領(lǐng)體現(xiàn)在組織所需要和承認(rèn)的知識，解決工作實際問題的能力以及組織發(fā)展所需要的智慧。如果一個員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落），也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。

　　三是給員工足夠一個成長的空間，員工在自己的知識派上用場、能力發(fā)揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要學(xué)到新的知識、提高自己的能力、增進(jìn)自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因此說，如果一個企業(yè)組織純粹是一個機(jī)械性的工作場所，而不是一個學(xué)習(xí)型的組織，是留不住人才的。許多企業(yè)之所以發(fā)展到一定規(guī)模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業(yè)不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業(yè)組織永續(xù)成長，是比高薪更能滿足員工的有效方法。

　　四是員工由于年齡和經(jīng)驗與參加工作的時間來看，要充分給予員工機(jī)會與機(jī)遇。剛參加工作的年輕人，追求成長感強(qiáng)烈。因為剛參加工作的人在事業(yè)上和技能上都是零狀態(tài)，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學(xué)會了一定的專業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗，就希望得到組織成員的認(rèn)同與尊重，所以成就感的愿望強(qiáng)烈。

　　重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來很有可能無法兌現(xiàn)承諾，將失信于員工。同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。

　　對于市場現(xiàn)在不是坐在家里就會賣掉產(chǎn)品的那個年代了，要充分認(rèn)識市場跟隨市場發(fā)展的步伐看清當(dāng)前市場的需求和產(chǎn)品的賣點，開發(fā)出客戶想要的新產(chǎn)品和客戶所向往的企業(yè)的信譽、服務(wù)和質(zhì)量。不能再象以前的計劃經(jīng)濟(jì)一樣產(chǎn)出產(chǎn)品后再去到市場上賣。

　　對于業(yè)務(wù)員要做到時時激勵，無論是優(yōu)秀的還是不優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員都需要關(guān)注，對業(yè)務(wù)員來講：他們就象一顆釘子，當(dāng)在市場上左碰右碰就會彎的，回到企業(yè)里，再加上領(lǐng)導(dǎo)人的報怨銷量不大回款不多，那么釘子沒有得到相應(yīng)的直開，就不可能很好的釘在上面，也就是業(yè)務(wù)員沒有得到好的激勵，又滿腹的報怨下了市場，那還能把產(chǎn)品賣了出去嗎？

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要看清、認(rèn)清、找到問題的根源、發(fā)揮企業(yè)決策的正確思路和發(fā)揮員工自身的優(yōu)勢、把問題落到實處、不斷觀模市場的發(fā)展規(guī)律、了解客戶之所想、所需。真正的把企業(yè)做好，那才是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用、水平、素質(zhì)和才能。

　　一個好的領(lǐng)導(dǎo)者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至于經(jīng)營上,管理上的具體事宜,每個行業(yè)都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助:

　　打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力

　　取長補(bǔ)短構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊

　　因地制宜運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式

　　企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊并使它高效運轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動。

　　構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個優(yōu)秀的核心團(tuán)隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn)，一個強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

　　選擇核心團(tuán)隊成員

　　如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團(tuán)隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團(tuán)隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團(tuán)隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。

　　除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團(tuán)隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團(tuán)隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團(tuán)隊的向心力和凝聚力。

　　如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　建立信任關(guān)系

　　正確選擇核心團(tuán)隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團(tuán)隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊？因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊內(nèi)部營造相互信任的氛圍。

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。

　　從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊成員得到鍛煉的機(jī)會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。

　　這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團(tuán)隊成員的激勵作用，不能讓團(tuán)隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬�可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)�懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達(dá)到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵�！彼�可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。

　　千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團(tuán)隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！

　　有效利用沖突

　　團(tuán)隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊中不允許存在不同意見。事實上，團(tuán)隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團(tuán)隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊氣氛，提高團(tuán)隊的整體績效。

　　不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。

　　他認(rèn)為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由，將事實擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團(tuán)隊里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉·來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個人是不需要的�！卑凑者@種說法進(jìn)行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)？是獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是管理制度出現(xiàn)了問題？

　　靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。

　　就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�

　　不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至?xí)�把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。

　　與文化背景相適應(yīng)

　　每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團(tuán)隊或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。

　　例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進(jìn)行討論，效果非常好。

　　但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進(jìn)行客觀的評論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。

　　建立企業(yè)文化來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

　　文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

　　一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當(dāng)作口號，領(lǐng)導(dǎo)人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導(dǎo)自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會蕩然無存。

　　例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。

　　而曾被譽為美國新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導(dǎo)行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。

　　當(dāng)然，有些時候死守團(tuán)隊的價值觀也可能會給團(tuán)隊帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識到順應(yīng)社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。