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醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)分及其內(nèi)在聯(lián)系
引導(dǎo)語(yǔ)：正是民營(yíng)醫(yī)院CEO替換的時(shí)間，即所謂的 “調(diào)整”或是“換血”的操作。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)分及其內(nèi)在聯(lián)系，希望對(duì)你有所幫助。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別
商業(yè)學(xué)者沃倫•本尼斯曾說(shuō)過(guò)：“管理者只是副本;領(lǐng)導(dǎo)者才是正本。”將管理和領(lǐng)導(dǎo)視為不同種類的工作，而非不同種類的人。領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)于冒險(xiǎn)，考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，不喜歡規(guī)矩。
管理者循規(guī)蹈矩，追求的是秩序、控制以及快速解決方案。管理旨在通過(guò)例行規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)確保效率。領(lǐng)導(dǎo)的目的是創(chuàng)造改變，通過(guò)設(shè)想更美好的愿景，找到能夠?qū)崿F(xiàn)這種愿景的人才，啟發(fā)他們?nèi)?shí)現(xiàn)。
譬如，中層管理是重視他們的組織能力和協(xié)調(diào)能力，高層管理要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么，方向就是面對(duì)目標(biāo)的位置，面對(duì)目標(biāo)也要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。節(jié)奏是什么，審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)。
現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理都需要兩者的結(jié)合，而太多的醫(yī)院也許更偏愛協(xié)作。譬如，進(jìn)行管理時(shí)，是在自己的正式職權(quán)范圍內(nèi)工作;當(dāng)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，則是在正式職權(quán)范圍之外發(fā)揮影響和激勵(lì)作用。然而，現(xiàn)實(shí)管理與領(lǐng)導(dǎo)中，每一位管理者都是按著一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行型的管理者來(lái)用的，很多醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)型管理者整體忙著瑣碎事務(wù)，什么賺錢就做什么，哪里忙就沖到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……時(shí)間一長(zhǎng)，醫(yī)院的戰(zhàn)略與文化就變得模糊或者逐步喪失。
事實(shí)上，這種管理的實(shí)質(zhì)無(wú)疑扼殺了領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)取精神和主動(dòng)性。其實(shí)，二者有效結(jié)合則更依賴于具體情況：醫(yī)院運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景包括具體的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品價(jià)值鏈、涉及面比較廣泛，就越需要管理;而醫(yī)院所處環(huán)境越不穩(wěn)定時(shí)，越需要領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者做自身認(rèn)為正確的事，也要有能力抵制(做別人期望他們做的事)這就是管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別。
作為領(lǐng)導(dǎo)者須具備有管理才能
事實(shí)上，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者作為人格類型的差別并不大，作為管理者，無(wú)論職位高低都有潛意識(shí)將其工作和職責(zé)“老板化”，這就是非對(duì)等的權(quán)責(zé)與利益，非對(duì)稱的壓力與壓力傳導(dǎo)的事實(shí)。真正難點(diǎn)在于，能否將醫(yī)院運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并使戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
譬如，當(dāng)下怎么來(lái)調(diào)整姿勢(shì)做規(guī)范醫(yī)院、又怎么圍繞自己的核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品打造具有附加值的醫(yī)療生態(tài)鏈，怎么來(lái)尋找合適的資深職業(yè)管理者，可資借重或利用其富有的經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助醫(yī)院豐滿羽翼?如何讓特色醫(yī)療落地，成為可行且可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)模式或方法。這些都太需要有才能、有擔(dān)當(dāng)、有眼光的治理型人才了。因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)有了，必須有“能人”來(lái)執(zhí)行。要做到這些，必須具備管理才能。
以民營(yíng)醫(yī)院為例，既有從事管理的領(lǐng)導(dǎo)者也有從事領(lǐng)導(dǎo)的管理者，如總經(jīng)理這個(gè)職位在日常運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中就是典型的管理者，在戰(zhàn)略決策時(shí)則是典型的領(lǐng)導(dǎo)者。問(wèn)題是：民營(yíng)醫(yī)院一任總經(jīng)理與下一任總經(jīng)理之間，沒(méi)有連續(xù)的思路，也沒(méi)有互相匹配的心理，都朝著自己的想法干，于是就會(huì)處在支離破碎的互相矛盾中。
這種差別，在于對(duì)自我的認(rèn)知與預(yù)期。所謂“書癡自謂不癡”，足見管理者何其缺乏自知之明。管理者是否花時(shí)間與精力思考過(guò)怎么來(lái)不斷強(qiáng)化自身醫(yī)院戰(zhàn)略前瞻性，在運(yùn)營(yíng)效率戰(zhàn)略指引，醫(yī)療服務(wù)靠近消費(fèi)者戰(zhàn)略思維和拼搏創(chuàng)新的文化驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)樹立新的愿景、使命和階段目標(biāo)促成戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一味地事必躬親其實(shí)是擔(dān)心主管們沒(méi)有辦法履好責(zé)、用好權(quán)?這就是管理層在選才、育才、用才，以及監(jiān)督、檢核機(jī)制上的問(wèn)題了。能否將更多的事或更多的更為重要的計(jì)劃、事項(xiàng)，進(jìn)行推動(dòng)并執(zhí)行落地到位。
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間，協(xié)同效應(yīng)至關(guān)重要
做領(lǐng)導(dǎo)者，還是做管理者，這是一個(gè)問(wèn)題。能成為管理者，但不一定成為領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)者不要成為一棵擎天孤樹，而要孕育一片樹林如同培育一個(gè)牛逼的團(tuán)隊(duì)，除了錢和前景兩大要素，領(lǐng)導(dǎo)者本人一些行為對(duì)于員工的氣勢(shì)有最直接的影響，行為不當(dāng)員工抬屁股就走那是仗義，人還在心已死才是最可怕的。
管理者的目標(biāo)是將不利影響降到最低!這是醫(yī)院所有股東，包括投資人、董事會(huì)和管理階層的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者該是傾向于培育屬下去處理問(wèn)題，而不是自己解決問(wèn)題。需要培訓(xùn)員工自己解決問(wèn)題，爾后讓他們?nèi)ヅ嘤?xùn)更多的人解決問(wèn)題。這樣醫(yī)院才能擴(kuò)張。顯然，這些問(wèn)題實(shí)際解決與實(shí)現(xiàn)并不容易。
即便是重量級(jí)的管理家和批評(píng)家對(duì)這個(gè)問(wèn)題都是莫衷一是。特別在當(dāng)下正面臨著這樣的選擇，面對(duì)時(shí)代的變化，是將以恐懼對(duì)之，閉門造車，各自為戰(zhàn)?還是自我肯定，堅(jiān)持立場(chǎng)，共創(chuàng)奇跡，能夠用新的思維思考，以新的方式行事。
專業(yè)出身的領(lǐng)導(dǎo)者容易犯的錯(cuò)誤，對(duì)自己的角色擺脫不了專業(yè)性，屬于專業(yè)心態(tài)而不是事業(yè)心態(tài)。尤其是對(duì)于專業(yè)能力強(qiáng)的員工，總想比劃比劃，看看誰(shuí)才是大拿。不容許有員工專業(yè)高于自己，通過(guò)壓制員工獲得快感，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也并不鮮見。最終會(huì)造成什么事都得自己干，而員工都在刷微博、斗地主、逛淘寶、看電影。
成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，抑或管理者則大有學(xué)問(wèn)，最好的方法就是拜得良師益友，紙上得來(lái)終覺淺!虛心求教才能走的更遠(yuǎn)。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)者具有培育他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者除了具有內(nèi)在的思想，知識(shí)和價(jià)值觀，還要能夠?qū)⑦@些知識(shí)傳播開來(lái)和傳承下去，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長(zhǎng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)力?領(lǐng)導(dǎo)力是轉(zhuǎn)變他人的思維方式，激發(fā)行動(dòng)，并以此來(lái)達(dá)到目標(biāo)。為什么要領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過(guò)影響部下來(lái)達(dá)到醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)。只有被領(lǐng)導(dǎo)者成功，領(lǐng)導(dǎo)者才能成功。
因?yàn)槿硕加幸粋�(gè)認(rèn)知傾向——用信息去證明自己先入為主的觀念、觀點(diǎn)，管理者可能會(huì)因此對(duì)自己能力過(guò)度自信，做出次佳的決策。倡導(dǎo)主動(dòng)學(xué)習(xí)，并以多種途徑教導(dǎo)同儕。一個(gè)很重要的相互交流溝通方法就是經(jīng)營(yíng)理念的碰撞。將經(jīng)營(yíng)理念融入到醫(yī)院文化中普及夯實(shí)后，需要在大會(huì)中細(xì)細(xì)闡述，在小會(huì)議中反復(fù)提及，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念在日常工作對(duì)話中被談?wù)撛蕉啵驮侥苌钊雴T工之心。
首先，提出問(wèn)題并激發(fā)討論;其次，在每個(gè)重要的任務(wù)結(jié)束后，系統(tǒng)地應(yīng)用“行動(dòng)后的分析”(Analysis After Action, AAA)來(lái)復(fù)盤，看看哪些任務(wù)原本可以做得更好。因?yàn)橛幸粋�(gè)好團(tuán)隊(duì)比一個(gè)好創(chuàng)意更重要。領(lǐng)導(dǎo)都有一個(gè)利用下班時(shí)間開會(huì)的習(xí)慣，這種不自主就會(huì)轉(zhuǎn)化為抵觸情緒。況且習(xí)慣性開會(huì)是最浪費(fèi)時(shí)間的行為。整天逼著員工感恩、宣誓，弄個(gè)標(biāo)語(yǔ)以天下蒼生為己任、以造福人類為使命的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。 練就一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)有多種方法，其核心還是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的價(jià)值觀決定的。
領(lǐng)導(dǎo)力的傳承與傳播
管理者真正領(lǐng)導(dǎo)力，不是從課堂上獲得的，而是其在做具體業(yè)務(wù)的過(guò)程中磨練出來(lái)的。譬如，領(lǐng)導(dǎo)力的傳承，要有一個(gè)可傳授的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)清晰明了，這種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的通行做法，容易被員工接受。
也就是說(shuō)，與員工分享自己成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，幫助下屬理清思路，分析醫(yī)療實(shí)踐中獲得的管理和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)提煉總結(jié)，清晰表達(dá)傳授給后備人才，同時(shí)把在實(shí)際工作中遇到的瓶頸和問(wèn)題，推導(dǎo)可行的改善計(jì)劃，后續(xù)在實(shí)際業(yè)務(wù)中，學(xué)以致用、知行合一。
領(lǐng)導(dǎo)力的傳播決定著醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展。在醫(yī)院各個(gè)層級(jí)都要有領(lǐng)導(dǎo)者。一方面作為風(fēng)向標(biāo)體現(xiàn)醫(yī)院對(duì)人才培養(yǎng)這一核心工作的重視，另一方面促進(jìn)醫(yī)院自身寶貴管理經(jīng)驗(yàn)得以有效的傳承。因?yàn)閬?lái)自醫(yī)院本身的經(jīng)驗(yàn)往往更容易被后備人才所學(xué)習(xí)接受。
如果一家醫(yī)院只有最高層一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么領(lǐng)導(dǎo)力就很難發(fā)揚(yáng)光大。需要建設(shè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子，不停地有人離開和頂上，這樣醫(yī)院才能生生不息地運(yùn)轉(zhuǎn)。
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