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好的管理者都擅長解決下屬的困難
引導語：“情境領導理論”，認為“領導者”通常有四種影響“被領導者”的基本模式：授權式、參與式、推銷式、告之式。下面是yjbys小編為你帶來的好的管理者都擅長解決下屬的困難，希望對你有所幫助。
優(yōu)秀的領導擅長在這四種管理模式中自由切換，而經(jīng)驗不足的新晉主管總是在兩種“低關系”管理模式中徘徊。
《紅樓夢》里能力最強的丫環(huán)有三個：鴛鴦、襲人和平兒，其中鴛鴦和襲人都是賈母從小調(diào)教出來的，可見賈母在培養(yǎng)人才、管理人才方面，確實有一套。
雖然《紅樓夢》故事開始時，賈母已經(jīng)退居二線，榮升不管事的董事長之列，是的，她很少親自發(fā)號司令，而更多地是通過觀察監(jiān)控、鼓勵說服、解釋指導等一系列手段，去影響身邊的人，用一雙無形的手，維持著賈府發(fā)展的大方向。
用今天管理學的觀點看，這實際上是一種“領導模式”——“領導者”通過不同的行為模式，去影響“被領導者”。
現(xiàn)在職場晉升機會多，畢業(yè)兩三年，只要夠努力，通常會有一個主管的位置等著你，以前你的問題是“如何把領導交待的任務完成好”，現(xiàn)在就變成了“如何與下屬共同完成工作”?這對于沒有管理經(jīng)驗的新晉主管而言，確實是個難題。
美國管理學家保羅赫塞(Paul Hersey)和肯布蘭查德(Kenneth Blanchard)曾經(jīng)提出過一個“情境領導理論(Situational Leadership Theory，SLT)”，認為“領導者”通常有四種影響“被領導者”的基本模式。這是非常重要的企業(yè)領導理論，《財富》500強中，有400多家在它們的領導培訓中引入這個理論。
我們今天就借這個理論，看看賈母在面對不同處境的下屬時，是如何切換自己的領導風格的?
1授權式管理賈母基本管理風格之一
我們知道，榮國府的實際管理者是王熙鳳，我在《人神共奮讀紅樓：20歲的王熙鳳，是怎么管理幾百人的團隊的?》中分析過王熙鳳的管理風格。但為什么小子輩的王熙鳳會有這么大的權力呢?當然是靠賈母的授權。
賈母不但喜歡王熙鳳，也非常信任她，書中一開頭，就借黛玉進賈府的情節(jié)，告訴我們，賈府上上下下大小事務，只要找王熙鳳，沒有不能解決的。
“授權”是企業(yè)管理是最常見的詞匯之一，那么，“情境領導理論”是如何解釋“授權”行為的呢?
這個理論把領導者的管理行為分為兩種：工作行為和關系行為。
工作行為是指“領導者”明確地告訴“被領導者”你該做什么，什么時候做，做到什么程度。比如，王熙鳳協(xié)助寧國府料理秦可卿喪事時，直接把所有下人分為幾組，每一組哪幾個人，負責什么，標準是什么，說得一清二楚。這就叫“工作行為”。
而在另一種“關系行為”中，“領導者”不會明確向“被領導者”下指令，而是通過傾聽、鼓勵、建議、解釋的方式，建立與“被領導者”的親和關系。比如，賈母常常表示對王熙鳳的贊揚、對鴛鴦的信任、對探春的鼓勵等等。這些都屬于“關系行為”。
所以，該理論用這兩個維度把管理風格分為四類，有兩種是賈母的基本管理風格，第一種就是其中位于左下角的授權型領導風格：
低指導行為——放手讓下屬處理，不過問具體事務;
低關系行為——賈母更多表現(xiàn)出奶奶和孫媳婦的家庭關系，而不是職場的上下級關系。
但授權型領導不代表完全不管，賈母最常用的管理手段是觀察和監(jiān)督。
賈母常常冷不丁地問王熙鳳一些家常話，看似聊天，實際上在考察她的管理能力。比如書中第七十一回，賈母過壽，有一天她忽然問王熙鳳收的禮中有幾個圍屏?幸好王熙鳳對答如流，完美地通過了這次小考。
“情境領導理論”認為，選擇什么樣的風格，首先取決于領導者自身條件。賈母采用授權式管理不僅僅因為年紀大了，不愿管具體事務，更重要的是她的自信。
賈母年輕時也是當過家的，記憶力驚人，《紅樓夢》中常�？吹劫Z母說，家里有某某東西，放在哪兒，很多東西連王熙鳳都不知道。所以，她有這個自信，大膽的放權給年輕人，也不用擔心管理失控。
有人要說了，如果管理風格與性格有關，是不是說人只能固定在一種風格上，那么這個理論的意義何在?
“情境領導理論”同時認為，領導風格不但與領導者的性格有關，還要受“被領導者”的影響。四種風格分別對應四種不同“能力與心態(tài)”的下屬：D4高能力高意愿、D3高能力低意愿、D2低能力高意愿和D1低能力低意愿。
授權式領導對應的是“D4高能力高意愿”的下屬，王熙鳳做事效率高，不怕出風頭，也擅長處理復雜的人際關系，一看就是“授權式領導”的不二之選。
但王熙鳳也有明顯的弱點，一是輩份低，上面有婆婆邢夫人，還有姑媽王夫人，難免壓不住人，二是管理方式的缺陷，文化水平低，管理風格簡單粗暴，常常欺負趙姨娘之類的弱勢群體，更有嚴重的貪行為。
所以賈母光用授權式管理，肯定不夠。而“情境領導理論”最具實操性的部分就體現(xiàn)出了——當下屬的能力與心態(tài)發(fā)生變化時，“領導者”的管理風格也要隨之變化。
我們來看看賈母管理風格是如何隨之變化的?
2參與型領導風格賈母常用管理風格之二
還是七十一回中，王熙鳳要處罰一個辦事不力的老婆子，老婆子走了邢夫人的上層路線，邢夫人早對這個兒媳不滿了，借機給王熙鳳一個下不來臺，嚴重損害了她的領導威望。
賈母知道后，立刻判斷是邢夫人的問題，但又要照顧老革命的面子，不能明著擺立場，而是讓鴛鴦這個賈母的代言人，在眾人面前借機表示對王熙鳳的支持。
授權型領導某個情況下，會表示對“被領導者”的關心、鼓勵、建議，此時，他的“工作行為”仍處于較低水平，但關系行為開始上升，進入了“參與型領導風格”。
參與型領導者不但可以對下屬表示支持，有時也會旁敲側(cè)擊，提醒一下“被領導者”的問題。
第四十回，賈母游大觀園，看見黛玉的窗紗舊了，擔心寶貝外孫女黛玉被人冷落，用了很隱晦的方式提醒王熙鳳：“這個紗新糊上好看，過了后來就不翠了”，王熙鳳一聽就有點尷尬了，立刻表示早就已經(jīng)準備換了。
所以，“參與型領導”對應的是D3型下屬——高能力低意愿。賈母從“授權型領導”切換成“參與型領導”，往往是因為王熙鳳心態(tài)的變化。
在前面的邢夫人的例子中，賈母擔心王熙鳳的積極性被打壓，所以站出來說話;在后面的黛玉窗紗的例子中，賈母知道王熙鳳欺上瞞下的性格，擔心她怠慢了無依無靠的黛玉。
“授權型領導”和“參與型領導”，是賈母的兩種基本領導風格，但在某些特殊的情況下，她也會直接站到前臺，成為“推銷型”和“告之型”領導。
3推銷型領導風格賈母管理風格變形之一
《紅樓夢》第七十三回，王熙鳳生病，探春和李紈協(xié)理榮國府。王熙鳳平時靠的是威權式管理，一旦管少了，下屬就開始反彈，各種怠工，甚至聚眾賭博。賈母知道自已這個不管事的董事長必須出來管一管事了。
于是，賈母找來了探春和李紈，問明情況，開始了一番諄諄教誨：賭博不是小事啊，賭博就要喝酒，喝酒就會管理松懈，管理松懈就有“藏賊引奸引盜”，這不就變大事了嗎?
此時賈母的管理風格就變成了“高工作行為高關系行為”的“推銷型領導”：
高工作行為——直接指出工作中具體存在哪些不足;
高關系行為——耐心地解釋領導不作為的危害。
賈母為什么會變成“推銷型領導”呢?因為此時的管理者探春，在某一方面的能力缺陷暴露出來了。
探春的優(yōu)點是文化水平高，有宏觀管理意識，有大局觀，但在“聚眾賭博”這件事情上有認識問題。她平時和那些下人們接觸多了，難免會同情她們，而且，從管人的能力上說，她是小老婆生的，地位不高，根本管不動那些老資格。
“推銷型領導”對應的是D2型下屬，低能力高意愿，領導不但要用“高工作行為”指導他們具體怎么做，更要用“高關系行為”保護他們的工作積極性。
不過，這幾句話并不足以解決探春的實際問題，事情又緊急，于是賈母又切換到第四種管理模式。
4告之型領導風格賈母管理風格變形之二
幾句話說完，探春的反應是“默然歸坐”，王熙鳳雖然叫來了管家，但仍然強調(diào)自己生病了，精神不太好。于是，《紅樓夢》中，賈母唯一一次直接出手發(fā)號司令的場面出現(xiàn)了。
賈母使用了三大手段：
第一是分化參與者：動員大家提供舉報線索，對知情不報者重罰;
第二是查出主犯三人，不管是什么背景，一律開除，從犯每人二十大板，扣三月個工資;
第三是給管家記大過處分一次。
這就是“告之型領導風格”：高工作行為——直接下達命令，低關系行為——以雷霆手段實現(xiàn)高效率，完全不考慮下屬的感受。
之所以采用“告之型領導風格”，除了事出緊急之外，也與此時的下屬有關，探春和王熙鳳已經(jīng)靠邊站了，執(zhí)行者是“林之孝家的”等總管家事的四個媳婦，都屬于D4型下屬：
低能力——在突發(fā)事件中，沒有貫例可循;
低意愿——主仆關系，上面怎么說，下面就照做。
我們發(fā)現(xiàn)，當了董事長的賈母的基本管理風格是“授權型”和“參與型”，特殊情況下，她也會直接站到前臺，成為“推銷型”和“告之型”領導。
這就叫“管理風格彈性”，一些調(diào)查顯示，優(yōu)秀的管理者往往擅長在這四種管理模式中自由切換，也就是說，他們擅長用不同的方法去影響不同的下屬。
所以，讀《紅樓夢》的時候，你會明顯感覺到姜還是老的，相比之下，王熙鳳的管理中，常常會出現(xiàn)新手管理者們常見的一個問題——
王熙鳳的基本管理風格是“告之型”，當面對平兒這個能力又高又忠心的心腹時，她也會變成“授權型”，但她基本上不會變成“參與型”和“推銷型”，也就是說，她的管理風格過于強勢，缺少鼓勵、傾聽、信任等“高關系手段”。
我們在職場的第一個五年，最重要的是專業(yè)能力的提升，而到了第二個五年，我們開始從“被領導者”變成初級“管理者”。
在第一個五年里，我們往往形成了自己行之有效的工作方法，所在第二個五年里，挑戰(zhàn)最大的，往往是“關系行為”。
一個經(jīng)驗不足的新晉主管總是像王熙鳳一樣，在兩種“低關系”管理模式中徘徊，甚至會出現(xiàn)兩種極端情況：
一部分工作直接推給下屬，完全不聞不問(過度授權型);
另一部分工作全部攬在自己身上，把下屬變成執(zhí)行機器(過度告之型)。
“領導情景管理”是一個高度重視下屬的權變式管理理論，它時刻提醒我們，事情不是一個人干出來的，管理必須從下屬的實際問題出發(fā)，積極改變自己，去彌補下屬“能力與態(tài)度”的不足，爭取團隊的共同進步。
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