戰(zhàn)略盤點(diǎn)的四個(gè)步驟
對(duì)于企業(yè)而言,盤點(diǎn)不應(yīng)停留在表層和表象,而真正需要做的是徹底體檢、身心調(diào)理和內(nèi)心反省,是深入到企業(yè)內(nèi)在運(yùn)作機(jī)理和靈魂的戰(zhàn)略反省。戰(zhàn)略盤點(diǎn)應(yīng)該遵循以下四個(gè)步驟:
第一步:戰(zhàn)略評(píng)估
戰(zhàn)略評(píng)估是指對(duì)照現(xiàn)有營銷戰(zhàn)略,從戰(zhàn)略機(jī)遇、戰(zhàn)略課題、戰(zhàn)略方向和核心競爭力四個(gè)方面對(duì)本年度的營銷歷程和未來營銷趨勢進(jìn)行評(píng)估。
就戰(zhàn)略層面而言,從紛亂而混沌的市場發(fā)展現(xiàn)狀中洞悉長遠(yuǎn)的趨勢,把握長遠(yuǎn)的宏大機(jī)遇,這是企業(yè)真正決勝未來的重要開始。以汽車行業(yè)為例,豐田汽車公司很早就認(rèn)識(shí)到石油資源的稀缺性,因此把汽車節(jié)油技術(shù)和小排量車型的研發(fā)置于戰(zhàn)略高度,投入巨大精力不斷研發(fā)。而早先的通用、克萊斯勒等汽車公司為了迎合當(dāng)時(shí)美國民眾喜歡大排量汽車的消費(fèi)特點(diǎn),并未對(duì)汽車節(jié)油技術(shù)給予足夠重視。近30年來的汽車發(fā)展史告訴我們,每次世界石油危機(jī)發(fā)生的時(shí)候,也正是豐田品牌汽車大行其道之時(shí),石油資源的日益減少和油價(jià)的不斷高企讓全世界的消費(fèi)者越來越青睞于節(jié)油性能優(yōu)異的車型。
最近,美國加利福尼亞汽車銷售協(xié)會(huì)公布的汽車銷量數(shù)據(jù)顯示,在2012年前三個(gè)季度,豐田汽車公司在全球領(lǐng)先的油電混合動(dòng)力車型普銳斯一共在北美市場銷售了46380臺(tái),已經(jīng)成為重要的暢銷車型,在美國范圍內(nèi)普銳斯的排名也已經(jīng)上升到了第七位,成為最受歡迎的車型之一。而早在40年以前,豐田便開始了對(duì)混合動(dòng)力系統(tǒng)的研究和開發(fā)。
由此可見,戰(zhàn)略性的市場機(jī)遇對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。任何企業(yè)都有必要在力所能及的范圍內(nèi)拿出一定精力,致力于市場未來趨勢的研究和分析,為決勝未來提早加碼。
在把握戰(zhàn)略性市場機(jī)遇的同時(shí),企業(yè)更有必要對(duì)戰(zhàn)略性的課題給予足夠重視。每個(gè)細(xì)分市場、每個(gè)品類都可能存在堅(jiān)不可摧的游戲規(guī)則,企業(yè)和品牌尚未達(dá)到這些規(guī)則的方面就可能是不可忽視的戰(zhàn)略性課題。2012年4月10日,比亞迪在北京發(fā)布品質(zhì)宣言,總裁王傳福在接受媒體采訪時(shí)坦言,在公司過去飛速發(fā)展的過程中,忽略了對(duì)車輛品質(zhì)問題的管控,造成重大失誤,由此開始了以“品質(zhì)、技術(shù)、責(zé)任”為核心的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
基于以上案例,我們可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略機(jī)遇和課題存在緊密的關(guān)聯(lián)性。戰(zhàn)略機(jī)遇和課題就像是企業(yè)營銷戰(zhàn)略方向的兩個(gè)橫縱維度,過度偏離機(jī)遇或者課題可能都是不合適的。企業(yè)在年終做營銷戰(zhàn)略評(píng)估的時(shí)候,需要基于這些要素,對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行梳理,確保整體航向的準(zhǔn)確。而核心競爭力更像是營銷戰(zhàn)略方向的助推器。
我們以汽車行業(yè)為例,在通常情況下,品牌影響力越大,車型級(jí)別越高,市場需求總量可能越少,而利潤越高。反之亦然。越高端的汽車商品對(duì)品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)等方面的需求越苛刻,而這每一項(xiàng)條件對(duì)于落后與稚嫩的中國汽車企業(yè)來說都是短時(shí)間內(nèi)難以逾越的課題。多家車企在反復(fù)嘗試產(chǎn)品的高端突圍之后,才真正認(rèn)識(shí)到市場的嚴(yán)酷和自身力量的薄弱,開始在戰(zhàn)略機(jī)遇與戰(zhàn)略課題之間尋求平衡點(diǎn),調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向,并培育核心競爭力。
與國內(nèi)大多數(shù)汽車企業(yè)進(jìn)行高端突圍的做法不同,長城汽車選擇了聚焦戰(zhàn)略,在戰(zhàn)略機(jī)遇和戰(zhàn)略課題之間尋求切實(shí)可行的發(fā)展方向,專注于A級(jí)車市場和SUV市場。長城汽車董事長魏建軍曾表示:“一定要把各種資源聚焦,把一件事情做到極致,做到最好,這是中國的自主品牌車企的成功之路。”圍繞這樣的營銷戰(zhàn)略方向,長城汽車將自主研發(fā)的重點(diǎn)投入在SUV和A級(jí)轎車上,為這些車型搭載最先進(jìn)的裝備,從而形成自己的核心競爭力體系。
當(dāng)然,任何營銷戰(zhàn)略都是一種基于外部環(huán)境和自身實(shí)力作出的對(duì)未來的愿景。環(huán)境的變化和自身的變化難免會(huì)讓原先的營銷戰(zhàn)略不再適用。歷經(jīng)一年的實(shí)際運(yùn)作之后,每家企業(yè)都有必要對(duì)自己的現(xiàn)狀和原先的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行全面核查與評(píng)估,在此基礎(chǔ)上匯總各方面情況,開展戰(zhàn)略研討。
第二步:戰(zhàn)略研討
營銷戰(zhàn)略研討有兩方面的價(jià)值。其一是內(nèi)部研討,達(dá)成共識(shí)。從企業(yè)整體經(jīng)營的高度審視現(xiàn)有營銷戰(zhàn)略的適用情況,通過邀請(qǐng)企業(yè)高層和各部門核心人員開展研討,可以對(duì)先前評(píng)估中提煉出的重點(diǎn)問題進(jìn)行驗(yàn)證和深化,探求真因,達(dá)成內(nèi)部共識(shí)。沒有內(nèi)部共識(shí),任何戰(zhàn)略的執(zhí)行效率和效果勢必會(huì)大打折扣。其二是外部研討,尋求突破。企業(yè)基于現(xiàn)有營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行和改善,邀請(qǐng)行業(yè)專家、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)的核心人員,甚至是核心客戶,開展頭腦風(fēng)暴,以便能夠?yàn)闋I銷戰(zhàn)略提供更新的思維和更有效的落實(shí)方法。很多時(shí)候,從旁觀者的視角來看,也許能發(fā)現(xiàn)局內(nèi)人看不到的問題和想不到的對(duì)策。
其實(shí),對(duì)于常規(guī)的營銷戰(zhàn)略研討方式,可能很多人已經(jīng)司空見慣,很多企業(yè)都在做或者曾經(jīng)做過,包括專家研討會(huì)、核心團(tuán)隊(duì)風(fēng)暴會(huì)、定量調(diào)研、定性調(diào)研和深訪調(diào)研,甚至是聘請(qǐng)營銷咨詢公司等方式,但是效果往往參差不齊。究其原因,核心的問題常常是企業(yè)內(nèi)部存在的真理精神與和諧精神之間的對(duì)抗結(jié)果嚴(yán)重失衡。
在任何一個(gè)企業(yè)中都可能同時(shí)存在兩種經(jīng)常對(duì)立沖突的企業(yè)文化,即真理精神與和諧精神。真理精神講究實(shí)事求是,要求徹底搞明白事情的真相,然后按照真相的需求實(shí)施對(duì)策。秉持真理精神的人為了真理和真相,常常像伽利略一樣勇敢地捍衛(wèi)自己的主張,甚至不惜放棄自己的權(quán)益。如今很多中國企業(yè)中,真理精神其實(shí)是比較稀缺的,“真理派”的員工更是寶貴的稀缺資源。中國品牌之所以軟弱,各種行業(yè)之所以頻頻爆出種種品質(zhì)問題、服務(wù)問題,其根源正是營銷中的科學(xué)精神被過分“和諧”了。
和諧精神講究的是利益共同體的凝聚力。雖然秉持和諧精神的人明白事實(shí)和真相,但是為了個(gè)別人或者某個(gè)群體的利益,以維護(hù)團(tuán)隊(duì)的和諧,寧愿拋棄真理,掩蓋真相。特別是當(dāng)營銷戰(zhàn)略觸動(dòng)某些核心人員的利益時(shí),真理派往往主張為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展,該裁員就裁員,該調(diào)崗就調(diào)崗。而和諧派可能會(huì)選擇修改營銷戰(zhàn)略或者延緩實(shí)施計(jì)劃,不想因?yàn)閼?zhàn)略的需要,造成內(nèi)部不和諧,影響團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力。
對(duì)于既要遵循客觀的市場規(guī)律,又要依賴員工們擰成一股繩去拼搏的中國企業(yè)來說,真理精神與和諧精神都是需要的,二者只能是博弈共生。至于如何博弈,如何適時(shí)止步,這是股東之間的博弈,或者是董事長和CEO的游戲。但是,對(duì)于我們這些以探討市場營銷的科學(xué)本質(zhì)和事實(shí)真相為重要使命的進(jìn)諫者而言,以真理精神推進(jìn)營銷戰(zhàn)略研討工作是取得實(shí)質(zhì)成果的重要保障,而反省和創(chuàng)新更是營銷戰(zhàn)略研討中的必要宗旨。
第三步:戰(zhàn)略修訂
在匯總戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略研討成果的基礎(chǔ)上,企業(yè)可以對(duì)原先的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃有更清晰的判斷,常規(guī)情況下,對(duì)于未來的營銷戰(zhàn)略會(huì)采取四種方案,即:戰(zhàn)略延續(xù)、戰(zhàn)略收縮、戰(zhàn)略擴(kuò)張、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變(見圖1)。
當(dāng)戰(zhàn)略盤點(diǎn)的結(jié)果認(rèn)為先前戰(zhàn)略規(guī)劃有效,而且預(yù)計(jì)在未來一年甚至更長時(shí)間內(nèi),企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)要素有望保持相對(duì)穩(wěn)定,不需要對(duì)原先戰(zhàn)略做大幅調(diào)整,那么原先的營銷戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)延續(xù)。
如果戰(zhàn)略盤點(diǎn)的結(jié)果表明在過去一年的運(yùn)營實(shí)踐中,原先的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃過激,可能難以實(shí)現(xiàn),而且尚未有更好的措施以確保原先規(guī)劃能夠在未來一年實(shí)現(xiàn),或者企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)要素預(yù)計(jì)不夠樂觀,那么企業(yè)可能有必要對(duì)原先的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃做適當(dāng)?shù)氖湛s。例如:奇瑞汽車公司在2009年將原來的單一品牌奇瑞擴(kuò)張為奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌。歷經(jīng)三年的嘗試之后,2012年8月份,奇瑞汽車公司實(shí)施營銷戰(zhàn)略收縮,將奇瑞、瑞麒和威麟三個(gè)品牌統(tǒng)一為“奇瑞”品牌,而此前專注于微型車市場的開瑞品牌被劃歸到奇瑞控股公司的'商用車板塊。奇瑞汽車公司重新確定了營銷戰(zhàn)略發(fā)展方向,決心集中力量,打造更高性能和更高品質(zhì)的產(chǎn)品,以及更強(qiáng)的品牌實(shí)力。
與戰(zhàn)略收縮的情況相反,當(dāng)企業(yè)一切相關(guān)要素非常向好,先前規(guī)劃明顯保守時(shí),企業(yè)應(yīng)該做適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略擴(kuò)張。五年前,為了改變中國消費(fèi)者對(duì)奔馳固有的“大奔”觀念,并迎合中國市場飛速發(fā)展的契機(jī),獲得更大的市場份額,奔馳公司圍繞“年輕奔馳”這一營銷戰(zhàn)略展開,在大力度采用新穎的營銷手段,開展網(wǎng)上銷售、強(qiáng)化感性傳播的同時(shí),全面引進(jìn)包括A、B、C、E、SLK、GLK、CLS、R級(jí)等在內(nèi)的豐富產(chǎn)品,占領(lǐng)各細(xì)分市場的高端地位,使其市場占有率不斷攀升。
奧迪公司的例子是典型的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。多年以前,奧迪在進(jìn)入中國市場時(shí),首先將公務(wù)車市場作為重點(diǎn),成功地樹立起“官車”的形象。隨著中國私人市場購買能力的提升,奧迪發(fā)現(xiàn)已經(jīng)成熟的“官車”形象在很大程度上局限著自己的發(fā)展,于是開啟了“去官化”的營銷戰(zhàn)略,引進(jìn)更多適合個(gè)人和家庭使用的車型,推出全新的服務(wù)舉措,并塑造全新的品牌形象,成功地實(shí)現(xiàn)了營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
實(shí)際上,營銷戰(zhàn)略的任何變動(dòng)對(duì)于企業(yè)都是非常重大的決定,甚至關(guān)系著企業(yè)的生死存亡,因此,在營銷戰(zhàn)略修訂的環(huán)節(jié),企業(yè)決策者們常常遭遇戰(zhàn)略可持續(xù)性的困惑,在堅(jiān)持與轉(zhuǎn)變,保守與激進(jìn)的矛盾中,要做出艱難的決定。畢竟,一切戰(zhàn)略規(guī)劃都需要在經(jīng)歷市場實(shí)際運(yùn)作之后才能定論。而無論如何艱難的決定一旦做出,便需要高效迅速地貫徹執(zhí)行,實(shí)施戰(zhàn)略布局。
第四步:戰(zhàn)略布局
企業(yè)在論證和規(guī)劃好營銷戰(zhàn)略之后,只是完成了PDCA中的第一環(huán)節(jié)PLAN.再完美、高明、獨(dú)到的營銷戰(zhàn)略都離不開審慎、科學(xué)、嚴(yán)格的執(zhí)行工作,即:DO-CHECK-ACTION.這一過程并非由上而下單向貫徹的執(zhí)行工作(DO),檢查和反饋(CHECK)與及時(shí)的調(diào)整和處理(ACTION)同樣非常重要。企業(yè)可以按照營銷戰(zhàn)略貫徹中的DCA雙圈流程圖(見圖2),共九個(gè)步驟輕松完成戰(zhàn)略盤點(diǎn)。
第一步,企業(yè)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解到各相關(guān)部門和團(tuán)隊(duì),落實(shí)為具體的行動(dòng)計(jì)劃。
第二步,需要特別考慮在戰(zhàn)略分解過程中,對(duì)相關(guān)團(tuán)隊(duì)和人員的工作與利益等方面的影響程度,并做好必要的動(dòng)員工作,達(dá)成思想共識(shí)。第三步,企業(yè)需要建立準(zhǔn)確而高效的戰(zhàn)略傳達(dá)系統(tǒng),以合適的節(jié)奏逐漸展開,避免信息到終端時(shí)發(fā)生變形或產(chǎn)生歧義。第四步,戰(zhàn)略規(guī)劃初步執(zhí)行,各部門進(jìn)行試運(yùn)作。第五步,戰(zhàn)略監(jiān)控工作開始開展,收集戰(zhàn)略實(shí)施過程中的實(shí)際情況,特別是發(fā)現(xiàn)的新課題和新的異常情況。第六步至第九步,營銷戰(zhàn)略開始進(jìn)入外循環(huán),將收集到的監(jiān)控信息反饋給戰(zhàn)略規(guī)劃部門和相關(guān)部門,以便及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和再執(zhí)行。這一過程實(shí)質(zhì)是對(duì)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)踐中的再論證,最終將歷經(jīng)長期實(shí)踐的結(jié)果反饋到年底,作為下次戰(zhàn)略評(píng)估的依據(jù)。
在營銷戰(zhàn)略實(shí)施的過程中,企業(yè)的種種復(fù)雜因素可能還會(huì)不斷干擾和阻礙計(jì)劃的執(zhí)行,尤其是制度與人情的博弈,公司法治與人治的博弈,以及員工利益、股東利益和公司未來的權(quán)衡。反饋信息時(shí),是文過飾非甚至邀功領(lǐng)賞,還是實(shí)事求是?遭遇挫折時(shí),是及時(shí)糾偏還是坐等失敗?執(zhí)行失敗時(shí),是互相推諉還是全面反省?
很多這樣的情況并非營銷戰(zhàn)略所能解決,也并非營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的錯(cuò)與對(duì),或者功與過,企業(yè)文化的力量對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行效果可能是同樣關(guān)鍵的基本要素。畢竟,中國企業(yè)的成長環(huán)境還處于初期階段,包括企業(yè)文化、管理模式、溝通模式、激勵(lì)模式、資本結(jié)構(gòu)等方面都普遍處于探索過程中,這些要素在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中難免會(huì)對(duì)營銷戰(zhàn)略產(chǎn)生或大或小,或促進(jìn)或阻礙的影響,導(dǎo)致戰(zhàn)略畸形或者終止。
單純?cè)u(píng)價(jià)營銷戰(zhàn)略的好與壞,合適與否,其實(shí)都是有失公允的。企業(yè)營銷戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生奇跡,不只取決于本身規(guī)劃的科學(xué)性,更需要合適的土壤,開放而上進(jìn)的公司文化土壤,甚至是社會(huì)文化的土壤,讓它能夠順利而有保障地發(fā)揮作用。
中國企業(yè)如果能夠以真理精神和無尚的敬業(yè)精神,恪守本分,做好產(chǎn)品,做好服務(wù),鞠躬盡瘁地尊重各自的營銷戰(zhàn)略,少一點(diǎn)“內(nèi)戰(zhàn)”,少一點(diǎn)“和諧”。這樣,中國消費(fèi)者跑國外背奶粉的現(xiàn)象、不敢吃火腿腸的現(xiàn)象、不敢開自主汽車的現(xiàn)象……才可能減少,中國的企業(yè)才可能真正對(duì)得起中國消費(fèi)者的期待,真正在國際舞臺(tái)上得以立足。
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