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關(guān)于中層管理者角色錯(cuò)位
企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。下面是小編收集整理的關(guān)于中層管理者角色錯(cuò)位，希望對(duì)大家有幫助！
管理者的角色錯(cuò)位有兩種情況
一是向上錯(cuò)位，就是某個(gè)層級(jí)的管理者總是在他的上級(jí)管理者已經(jīng)作出了決策，并發(fā)出了指令之后，再替他的上級(jí)管理者考慮決策的正確性、周密性和是否需要執(zhí)行的問題，幫助上級(jí)管理者再做一遍決策前的工作。出現(xiàn)管理者角色向上錯(cuò)位，企業(yè)中就會(huì)出現(xiàn)人人都是決策者，決策和指令難以貫徹，實(shí)際工作無法落實(shí)的問題。
二是向下錯(cuò)位，就是某個(gè)層級(jí)的管理者總在思考下級(jí)應(yīng)該思考的問題，做本該是下級(jí)應(yīng)該做的工作，表現(xiàn)為管理者決策或策劃工作做得太少，執(zhí)行工作做得太多。管理者的角色向下錯(cuò)位，企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)管理者的管理幅度加寬、工作效率降低、管理者成長(zhǎng)緩慢的問題。
如果在企業(yè)中所有的管理者身上都發(fā)生角色錯(cuò)位，則意味著企業(yè)所有的管理者都在不務(wù)正業(yè)。企業(yè)中有一群不務(wù)正業(yè)的人，企業(yè)管理的情況就可想而知了。
那么為什么會(huì)出現(xiàn)管理者的角色錯(cuò)位呢?我認(rèn)為有以下幾個(gè)方面的原因。
一、管理者的角色轉(zhuǎn)換不及時(shí)
某個(gè)層級(jí)的管理者在從事該層級(jí)的管理工作之前，大多數(shù)情況下是在從事較低層級(jí)的管理工作，當(dāng)然也有少數(shù)情況是從事較高層級(jí)的管理工作，但總之是角色發(fā)生了變化。角色變化之后，管理者的工作心態(tài)和工作方法往往會(huì)有慣性，如果沒有盡快調(diào)整，就會(huì)停留在過去的角色當(dāng)中。雖然管理者的身份發(fā)生了變化，可心態(tài)還是過去的心態(tài)，方法還是過去的方法，自然不能達(dá)到現(xiàn)在的層級(jí)和崗位的要求而出現(xiàn)角色錯(cuò)位。
二、管理者的能力達(dá)不到要求
管理者在企業(yè)允許的時(shí)間內(nèi)不能適應(yīng)新的層級(jí)和崗位，可以認(rèn)為是管理者角色轉(zhuǎn)換不及時(shí)的原因，但如果管理者長(zhǎng)期不能適應(yīng)新的層級(jí)和崗位，那就是管理者的能力問題了。
管理者來到一個(gè)新的管理層級(jí)之初，能夠勝任新的崗位，通常是企業(yè)決策者的一種假設(shè)，假設(shè)的前提就是他在原來的層級(jí)上是優(yōu)秀的。但假設(shè)終究是假設(shè)，管理者能否真的勝任，要看管理者能否迅速適應(yīng)新的環(huán)境，進(jìn)入新的角色并做出業(yè)績(jī)。如果能則說明管理者有能力勝任新的工作，否則就說明管理者的能力還達(dá)不到新崗位的要求。能力不足往往表現(xiàn)為管理者長(zhǎng)期按照過去崗位的工作習(xí)慣去工作，出現(xiàn)角色向下錯(cuò)位。
三、管理者對(duì)上下級(jí)不信任
管理者對(duì)上下級(jí)不信任也是造成角色錯(cuò)位的重要原因，有些管理者總認(rèn)為自己的上級(jí)不如自己聰明能干，當(dāng)上級(jí)管理者作出一個(gè)決策，自己總要提出幾點(diǎn)不同意見，和上級(jí)討價(jià)還價(jià);或者是在執(zhí)行上級(jí)決策的時(shí)候總要加上自己的主觀意志，不或者是不完全按照上級(jí)的決策辦事，表現(xiàn)為對(duì)上級(jí)的指令總是有借口，這是管理者角色向上錯(cuò)位。
還有些管理者總是對(duì)自己的下級(jí)管理者不放心，認(rèn)為下級(jí)能力不夠，辦事不牢，什么事都要親歷親為。有的管理者第一次安排下級(jí)去完成一項(xiàng)工作，下級(jí)沒有完成好，出現(xiàn)了一些問題，就從此再不給這個(gè)下級(jí)機(jī)會(huì)了，認(rèn)為與其把工作交給下級(jí)做不好而添亂，還不如自己干;造成管理者的角色向下錯(cuò)位。
管理者角色錯(cuò)位是企業(yè)管理的大患，會(huì)對(duì)企業(yè)管理造成諸多危害，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
一、管理者角色錯(cuò)位的“多米諾”骨牌效應(yīng)
管理者的角色錯(cuò)位會(huì)在企業(yè)中產(chǎn)生“多米諾”骨牌效應(yīng)，也就是說，如果企業(yè)中某一個(gè)層級(jí)的管理者出現(xiàn)角色錯(cuò)位，必然會(huì)引起相鄰的管理層級(jí)的管理者隨之出現(xiàn)角色錯(cuò)位。
打個(gè)比方來說，假設(shè)一個(gè)公司的副總經(jīng)理給某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理安排了一項(xiàng)工作，該項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在接到這項(xiàng)工作任務(wù)后，先制訂工作計(jì)劃，然后對(duì)下屬主管進(jìn)行合理分工，主管再對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行分工，借助團(tuán)隊(duì)的力量來完成這項(xiàng)工作。而在角色錯(cuò)位的情況下，該項(xiàng)目經(jīng)理可能沒有給下級(jí)主管進(jìn)行分工，而是自己去執(zhí)行了，或者是直接給主管的下級(jí)分配任務(wù)了，相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理做了主管的工作。既然主管的工作被項(xiàng)目經(jīng)理做了，主管就只好去做一般員工的工作了，一般員工就會(huì)因?yàn)橹鞴茏隽怂墓ぷ鞫兊脽o所事事。再來看該項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)管理者，因?yàn)樵擁?xiàng)目經(jīng)理角色向下錯(cuò)位去做了主管的工作，項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)分管副總就不得不去做項(xiàng)目經(jīng)理的工作，因?yàn)楦笨傋隽隧?xiàng)目經(jīng)理的工作，總經(jīng)理就要分出部分精力來做副總?cè)蔽缓罅粝碌墓ぷ�，這樣一來，企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的管理者都出現(xiàn)角色錯(cuò)位，這是典型的管理者角色向下錯(cuò)位引起的連鎖反應(yīng)。
二、管理者角色錯(cuò)位使團(tuán)隊(duì)效率低下
管理者角色錯(cuò)位會(huì)使團(tuán)隊(duì)的工作效率降低。還借上文中的例子來分析，當(dāng)一個(gè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理出現(xiàn)了角色向下錯(cuò)位，他做了主管的工作，一般情況下一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的下屬主管不止一名，最少也有幾名。也就是說，該項(xiàng)目經(jīng)理角色錯(cuò)位以后，不但要同時(shí)承擔(dān)幾名主管的工作，還要直接管理本來屬于主管的多名下屬，這意味著工作量會(huì)加大，管理幅度會(huì)加寬。該項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)變得非常繁忙，時(shí)間和精力都不夠用。盡管這樣，上級(jí)對(duì)他的工作業(yè)績(jī)還是不滿意。這是因?yàn)楣芾碚呓巧e(cuò)位以后，改變了企業(yè)已經(jīng)設(shè)計(jì)好的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，一個(gè)人的時(shí)間和精力總是有限的，幾個(gè)主管的工作，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是無法有效完成的，一群一般員工的工作，幾個(gè)主管也是無法有效完成的。還有，一般員工都無所事事了，對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作效率也一定會(huì)有影響，最終就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的效率大打折扣。
三、管理者角色錯(cuò)位不利于管理者的個(gè)人發(fā)展
如果某個(gè)管理者角色錯(cuò)位了，尤其是角色向下錯(cuò)位，意味著管理者實(shí)際在做低一級(jí)的管理者應(yīng)該做的工作，那么管理者就不會(huì)得到自己所在層級(jí)和崗位應(yīng)有的鍛煉，也不會(huì)獲得應(yīng)有的經(jīng)歷，其管理能力就很難提高，無論工作的時(shí)間有多長(zhǎng)，最后其管理能力充其量也只能是低一層級(jí)管理者中的皎皎者，而不能做到在同級(jí)的管理者中出類拔萃，在這種情況下，管理者要想獲得發(fā)展是非常困難的。并且因?yàn)楣芾碚呓巧e(cuò)位的“多米諾”效應(yīng)，該管理者管理的團(tuán)隊(duì)中的其它管理者也一定會(huì)出現(xiàn)角色錯(cuò)位，其它管理者的個(gè)人發(fā)展也一樣會(huì)因之受影響。
四、管理者角色錯(cuò)位會(huì)使管理者的心態(tài)失衡。
從上文中的案例分析可以看出，管理者角色錯(cuò)位會(huì)使管理者的工作量加大，同時(shí)還會(huì)使團(tuán)隊(duì)的效率降低。當(dāng)管理者自身意識(shí)不到這是自身角色錯(cuò)位造成的時(shí)候，管理者的心態(tài)就會(huì)失衡。在這種情況下管理者會(huì)覺得，我每天做這么多的工作，辛辛苦苦，任勞任怨，到頭來上級(jí)還不滿意，同事還不理解，委屈得不得了。管理者受了委屈之后，就會(huì)帶著情緒工作，要么灰心懈怠，心想既然這么辛苦也得不到認(rèn)可，還不如不干。要么就和上級(jí)談條件，申訴自己受到的“不公正待遇”。如果管理者不及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的問題，及時(shí)調(diào)整自己的管理角色定位，結(jié)果當(dāng)然是情緒進(jìn)一步失控，心態(tài)進(jìn)一步失衡，直到影響到自己的職業(yè)生涯。
中層管理者的角色認(rèn)知
在討論這個(gè)問題之前，我們要先了解三個(gè)概念：
第一，什么是管理，通俗意義上而言，管理就是充分利用現(xiàn)有的人，事，物等資源，指揮一群人，最大限度的調(diào)動(dòng)他們每一個(gè)人的潛能，使之朝著有利于組織目標(biāo)的方向發(fā)展。
第二，什么是管理者，所謂的管理者是指在整個(gè)管理的行為過程中，占據(jù)主體地位，擁有相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)力，從事具體管理活動(dòng)的人群。
第三，什么是中層管理者，所謂的中層管理者是相對(duì)于高層管理者和基層管理者而言，他們起著承上啟下，上傳下達(dá)的橋梁紐帶作用。他們是屬于領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，將意圖轉(zhuǎn)化成具體實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃，并付諸實(shí)施，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行的這么一個(gè)群體。（對(duì)于我們工廠而言，我們的中層管理者直接的體現(xiàn)就是車間主任及廠部這一級(jí)別的干部）。
所以，中層管理者不但要充分理解，吸收領(lǐng)導(dǎo)意圖，還要能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)意圖準(zhǔn)確轉(zhuǎn)化，制定具體實(shí)施細(xì)節(jié)和程序，同時(shí)及時(shí)表述，傳遞給基層管理者，并督促實(shí)施，全程監(jiān)控,確保組織目標(biāo)的達(dá)成。
從以上論述可以看出，中層管理者在一家企業(yè)當(dāng)中起著至關(guān)重要的作用。蓋普洛公司通過深入研究，發(fā)現(xiàn)提高組織競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是中層管理者。中層管理者的不作為，或者未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，將直接對(duì)工廠管理和決策的貫徹落實(shí)帶來決定性的影響。
在實(shí)際生產(chǎn)管理中，我經(jīng)常給我的干部打的一個(gè)比喻就是，廠長(zhǎng)下達(dá)的指令，到主任執(zhí)行的時(shí)候，打了個(gè)9折，到班長(zhǎng)執(zhí)行的時(shí)候再打個(gè)8折，到了一線員工執(zhí)行的時(shí)候，繼續(xù)打個(gè)6折，最后我們就可以算出，廠長(zhǎng)的指令最終到付諸具體實(shí)施，實(shí)際上已經(jīng)不到5折。而如果我們的車間主任，班長(zhǎng)，在整個(gè)管理實(shí)施過程中有進(jìn)行嚴(yán)格的過程監(jiān)控的話，是可以大大縮小這個(gè)比例的，可惜，現(xiàn)實(shí)往往事與愿違。所以，接下來我們有必要談?wù)�，作為中層管理者我們�?yīng)該具備什么樣的素質(zhì)，或者說我們應(yīng)該具有什么樣的品性，才可以確保因?yàn)槲覀兊拇嬖谧尳M織的績(jī)效最大化。
1.影響力
什么樣的領(lǐng)導(dǎo)帶什么樣的兵，下屬永遠(yuǎn)看領(lǐng)導(dǎo)的背影做事情。身為中層主管，我們應(yīng)該給我們的下屬，員工做好表率作用，學(xué)會(huì)朝著魅力型領(lǐng)導(dǎo)的方向去發(fā)展，用影響力來管理團(tuán)隊(duì)，而不是靠組織任命的職位與權(quán)力。
什么叫“魅”力，就是連鬼都不知道的能力。換句話說，它是無形的影響力。更多的是靠領(lǐng)導(dǎo)者本人的標(biāo)桿，榜樣的影響作用。
2.自發(fā)性
只有具有自發(fā)性的人，才是可能充滿活力的人，只有充滿活力的主管才可能帶出勇往直前的隊(duì)伍；
只有具有自發(fā)性的人，才可能是個(gè)積極，陽(yáng)光的人，是個(gè)可以給團(tuán)隊(duì)，給下屬帶來希望，帶來信心的人，一個(gè)遇事就會(huì)擺出一副苦瓜臉的人，是個(gè)很容易就讓不良情緒污染整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人，是絕對(duì)帶不出好隊(duì)伍的；
只有具有自發(fā)性的人，才具有主動(dòng)性，前瞻性，在事情沒發(fā)生之前就可以提前預(yù)知并采取計(jì)劃與行動(dòng)措施，以避免與杜絕問題的出現(xiàn)。
3.執(zhí)行力
一流的點(diǎn)子永遠(yuǎn)不如二流的執(zhí)行力。企業(yè)的成敗與否很大程度上看的是企業(yè)是否具有強(qiáng)健的執(zhí)行力，而企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)健與否，最關(guān)鍵的是看企業(yè)是否有一支強(qiáng)而有力的中層隊(duì)伍。
多年前的一個(gè)報(bào)道，具體內(nèi)容至今仍然印象深刻。說的是東北一家大型的國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，宣布破產(chǎn)，被一家日資企業(yè)收購(gòu)。重新開業(yè)的那一天，日方只派來了三個(gè)高管，一個(gè)總經(jīng)理，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，一個(gè)人力資源部經(jīng)理，其他人員還是原班人馬。這三個(gè)人經(jīng)營(yíng)這家企業(yè)只用了一個(gè)辦法，那就是讓企業(yè)的老人把他們?cè)戎贫ǖ囊?guī)章制度（厚厚一摞）重新搬出來，不折不扣的執(zhí)行。結(jié)果奇跡出現(xiàn)了，僅僅過了兩三個(gè)月的時(shí)間，企業(yè)就扭虧為盈了。盡管案例的具體公司名都已經(jīng)忘記了，但它還是告訴了我們一個(gè)道理，只有具有執(zhí)行力的企業(yè)才可以生存下去。
4.關(guān)注細(xì)節(jié)
不放過任何一個(gè)細(xì)節(jié)(松下幸之助語(yǔ))。
細(xì)節(jié)決定成敗，身為主管，一定要學(xué)會(huì)從細(xì)節(jié)中關(guān)注到每位員工的工作態(tài)度和情緒，學(xué)會(huì)從細(xì)節(jié)中去預(yù)見一件事情的發(fā)生，學(xué)會(huì)從細(xì)節(jié)中去分析到一件事情的處理方法和結(jié)果。
任何事情的發(fā)生都是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程，之前我有在博客中提到過，工廠沒有大事，全是小事，小事不處理，積累久了，它就會(huì)演化成大事。所以，我們要學(xué)會(huì)關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注小事，防患于未然。
5.教練員的角色
從加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)開始，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)而培訓(xùn)，啟發(fā)部屬的自我管理能力。通過有效的培訓(xùn)，教導(dǎo)，讓部屬具備自我管理能力，而后通過授權(quán)，讓部屬充分自我管理，進(jìn)而解放自己，以站在更高的高度去規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)，讓自己成為團(tuán)隊(duì)的靈魂。
舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)，部屬很隨意的就將一個(gè)問題提到主管的面前，沒有原因分析，沒有解決措施，沒有改善建議。對(duì)于這一類的問題，我對(duì)部屬的要求是這樣的，有問題你可以找我，而且歡迎你來找我，但是有一點(diǎn)，找我之前，你要先把問題的起源，解決方案，措施列個(gè)一，二，三，等等先弄清楚，等到報(bào)告的時(shí)候再告訴我，對(duì)于這個(gè)問題，你都做了哪些事情，還有什么建議等等。基本上，這些事情做完，這個(gè)問題也就解決完了。時(shí)間長(zhǎng)了，干部慢慢的就知道怎么去面對(duì)問題，解決問題了。
管理工作沒有一成不變的東西，也沒有絕對(duì)的葵花寶典，仁者見仁，智者見智，但是有一點(diǎn)我們可以肯定，通過不斷的學(xué)習(xí)，不斷的摸索，我們一定可以做得越來越好。
關(guān)于中層管理者的角色定位
一、領(lǐng)導(dǎo)者—管理事務(wù)
中層管理者負(fù)責(zé)管理部門的各項(xiàng)事務(wù)，是企業(yè)部門的是負(fù)責(zé)人，是部門的領(lǐng)導(dǎo)者。
二、執(zhí)行者—貫徹指令
根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，貫徹執(zhí)行企業(yè)決議與指令，核定部門行動(dòng)計(jì)劃，制定具體落實(shí)方案。通過各種獎(jiǎng)懲方法調(diào)動(dòng)員工的積極性，確保有效執(zhí)行，完成所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效等。
三、聯(lián)絡(luò)者—上傳下達(dá)
中層管理者是企業(yè)決策層和操作層的聯(lián)絡(luò)者，負(fù)責(zé)將企業(yè)的指示、精神傳遞給操作層，并將基層動(dòng)態(tài)反饋給決策層，起著發(fā)揮承上啟下、上傳下達(dá)的重要作用。
四、傾聽者—觀察傾聽
在實(shí)際工作中，中層管理者還是傾聽者，仔細(xì)觀察傾聽患者、員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和要求，從而更容易發(fā)現(xiàn)不足，進(jìn)而改善。做有效的傾聽者，中層管理者可以有效避免“當(dāng)局者迷”。
五、信息員—篩選取舍
在信息時(shí)代，及時(shí)獲取有效信息并迅速做出正確決策，掌握先機(jī)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而作為企業(yè)連接決策層與操作層紐帶的中層管理者又充當(dāng)了信息員的角色。既擔(dān)負(fù)企業(yè)內(nèi)部信息的有效篩選與取舍，又要及時(shí)篩選競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的敏感信息，為高層決策提供信息。
六、教練員—輔導(dǎo)成長(zhǎng)
每一個(gè)中層管理者背后都有一群?jiǎn)T工，他們共同組成企業(yè)的一個(gè)部門。這個(gè)部門的所有員工受經(jīng)驗(yàn)等方面的限制，都不可能在快速發(fā)展的管理技術(shù)、銷售技巧等面前一勞永逸，都需要持續(xù)成長(zhǎng)去滿足工作需要，而大家的成長(zhǎng)需要教練員的輔導(dǎo)，中層管理者就要擔(dān)當(dāng)起教練員的角色。
七、變革者—變化創(chuàng)新
沒有創(chuàng)新，企業(yè)不可能持久保持在行業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。而中層管理者，尤其是業(yè)務(wù)部門的管理者，往往是企業(yè)某一部門或?qū)I(yè)的專家，他們責(zé)無旁貸的承擔(dān)著變革者的角色。在工作中創(chuàng)造出新理論、提出新見解、解決新問題，使企業(yè)在變化的形勢(shì)中，仍然能保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力。
八、調(diào)解員—處理糾紛
部門內(nèi)的成員凝聚在一起組成團(tuán)隊(duì)，為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。但團(tuán)隊(duì)成員之間不可避免的存在利益沖突或其他矛盾引起的糾紛。在矛盾糾紛面前，中層管理者自然要設(shè)法調(diào)解，此時(shí)就承擔(dān)了調(diào)解員的角色。
九、談判者—討價(jià)還價(jià)
對(duì)上，企業(yè)決策層下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)是否合理，是否在能力范圍之內(nèi)，需要與決策層溝通，必要時(shí)候需要“討價(jià)還價(jià)”;對(duì)下，一方面要想方設(shè)法調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面要盡量減少部門人工成本，這時(shí)中層管理者務(wù)必要承擔(dān)起談判者的角色。
十、發(fā)言人—發(fā)布信息
在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，中層管理者又承擔(dān)著企業(yè)發(fā)言人的角色。加強(qiáng)對(duì)外宣傳，提高企業(yè)知名度等。
企業(yè)對(duì)中層管理者的角色期望
1.明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)
中層管理者是企業(yè)任命的，企業(yè)必定對(duì)每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對(duì)企業(yè)的需求應(yīng)有所貢獻(xiàn)，他們需要分析自己所在企業(yè)的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行動(dòng)，能夠達(dá)到企業(yè)要求，并從中找到企業(yè)對(duì)自己的角色期望。正因?yàn)橹袑庸芾碚叩哪繕?biāo)必須反映企業(yè)目標(biāo)，而不只是反映個(gè)人需求，因此中層管理者必須了解企業(yè)的最終目標(biāo)是什么，對(duì)他有什么期望，又為什么有這樣的期望，企業(yè)用什么來衡量他的績(jī)效，以及如何衡量。只有當(dāng)每一位中層管理者思考企業(yè)目標(biāo)，積極負(fù)責(zé)地參與有關(guān)目標(biāo)的討論，才能清楚企業(yè)對(duì)他們抱有怎樣的期望和具體的要求。
2.明確個(gè)人在企業(yè)中的作用
中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執(zhí)行，兩者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵問題。
中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過程的高度復(fù)雜化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時(shí)地實(shí)施和落實(shí)戰(zhàn)略決策。對(duì)企業(yè)中的中層管理者來說，不僅要嚴(yán)格的執(zhí)行和組織實(shí)施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為領(lǐng)導(dǎo)的影響力,通過有效的戰(zhàn)術(shù)決策，提高方案的實(shí)施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負(fù)責(zé)部門的全局，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
3.中層管理者是高層與基層之間的橋梁
中層管理者在企業(yè)中，一方面起到將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用；另一方面，也負(fù)有將基層管理者在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進(jìn)行反饋的職責(zé)。
中層管理者角色偏差的調(diào)整策略
上下級(jí)之間的關(guān)系一旦被確定，人們就會(huì)按照各自的社會(huì)地位對(duì)上級(jí)和下級(jí)進(jìn)行角色認(rèn)可。作為上級(jí)，依據(jù)法律或章程賦予的特定職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行工作，作為下級(jí)，則圍繞上級(jí)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。任何違反上述原則的行為，都可稱為出現(xiàn)了角色偏差。中層管理者的角色偏差主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是處理與上級(jí)的關(guān)系時(shí)，出現(xiàn)越位；二是執(zhí)行中層管理者自身角色過程中，出現(xiàn)缺位。這都屬于中層管理者的角色偏差，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)有負(fù)面影響，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并給予調(diào)整。
1.中層管理者角色越位的調(diào)整策略
有些中層管理者能力超眾，成績(jī)顯著，但容易把個(gè)人感情帶入日常工作，對(duì)上級(jí)交辦的工作越權(quán)代辦，在處理與上級(jí)關(guān)系過程中，常會(huì)發(fā)生越位的錯(cuò)誤；處于不同層級(jí)的管理者決策權(quán)力差別很大，應(yīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)作出的決策，中層卻超越權(quán)限，擅自作主，就造成決策越位。本應(yīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)、答復(fù)的問題，中層卻搶先表態(tài)，超越身份，任意表態(tài)，造成表態(tài)越位。
中層管理者在上級(jí)面前是下屬，是被管理者，是服從和執(zhí)行命令者，上級(jí)和中層管理者之間是委托代理關(guān)系，中層管理者只能代表上級(jí)管理自己的部門，而不是依據(jù)自己的個(gè)人意志去管理企業(yè)和部門事務(wù)。中層管理者必須進(jìn)行清晰的角色定位，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化，不能插手上級(jí)事務(wù)，要嚴(yán)格按照授權(quán)限定去掌握和處理工作，做到不越位。
2.中層管理者角色缺位的調(diào)整策略
中層管理者首先要清楚自己的責(zé)權(quán)利范圍和具體內(nèi)容，明確自己的工作職責(zé)和任務(wù)，明白企業(yè)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所在位置的角色期望，要認(rèn)清自己，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中把握自己，必須對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，對(duì)下屬負(fù)責(zé)，對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)組織和社會(huì)負(fù)責(zé)，做到不缺位。既然中層管理者是上級(jí)的“替身”，授權(quán)處理份內(nèi)的事務(wù)，就要履行好自己的職責(zé)。只要在這個(gè)位置上，就要嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)的命令。做為部門的領(lǐng)導(dǎo)者，必須對(duì)部門工作負(fù)責(zé)，不能懈怠，要認(rèn)真執(zhí)行，努力完成，發(fā)揮指導(dǎo)作用，必要時(shí)親自動(dòng)手，找出方法，使雜亂無章的事情步入正軌，關(guān)注組織和部門的變革和創(chuàng)新，把部門的力量匯入組織中，推動(dòng)組織向前發(fā)展，力求工作做到位。
中層管理者的角色定位策略
中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業(yè)層級(jí)的中堅(jiān)力量，承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通責(zé)任。他們的工作既承上啟下，又獨(dú)擋一面，他們?cè)谄髽I(yè)中的角色定位具體來說體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1.作為被管理者的角色定位
服從上級(jí)是對(duì)中層管理者最基本的要求，是層級(jí)制度的顯著特征。對(duì)上級(jí)而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級(jí)，是配角，要支持、服從、執(zhí)行上級(jí)的決策，尊重領(lǐng)導(dǎo)、維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的威信，積極完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，以部門工作的良好成績(jī)?yōu)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造有利條件，推動(dòng)整體工作順利進(jìn)行。
中層管理者既是部門的領(lǐng)導(dǎo)，也是上級(jí)得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面了解上級(jí)的想法，才能在思想和行動(dòng)上與上級(jí)保持一致，才能有針對(duì)性地開展工作。
2.作為管理者的角色定位
對(duì)于中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團(tuán)隊(duì)的成功。中層管理者通常負(fù)責(zé)獨(dú)立的部門，分管一部分事務(wù)和人員，代表企業(yè)或高層管理人員管理這部分業(yè)務(wù)和員工。首要任務(wù)是管理好下屬，同時(shí)安排好職權(quán)范圍內(nèi)的工作，維護(hù)日常工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。既然代表企業(yè)或高層管理人員，在下屬面前就承擔(dān)了組織的角色，行使組織的部分權(quán)力，承擔(dān)組織義務(wù)。中層管理者要想帶領(lǐng)下屬達(dá)成工作目標(biāo)，就必須在以下幾個(gè)方面有所關(guān)注：
第一，管理制度。中層管理者對(duì)下級(jí)負(fù)責(zé)，對(duì)工作主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，不攬功不推過，公私分明、賞罰嚴(yán)明、恩威并重，要制定并不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)和控制。
第二，管理授權(quán)。中層管理者的下級(jí)是一般工作人員，屬于操作層，負(fù)責(zé)具體事務(wù)。中層一旦選中員工去實(shí)施某項(xiàng)工作，就應(yīng)給予完全的信任和放權(quán)，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和復(fù)雜程度，向員工說明工作的性質(zhì)和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問題，對(duì)部門決策、工作內(nèi)容比下屬有更全面和準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應(yīng)及時(shí)給于指導(dǎo)，幫助他們認(rèn)識(shí)問題，分析癥結(jié)所在，啟發(fā)他們提高認(rèn)識(shí)，改進(jìn)工作。
3.作為競(jìng)爭(zhēng)者和合作者的角色定位
企業(yè)由多部門構(gòu)成，其工作總量由各個(gè)部門的工作分量組成，任何一個(gè)部門都是企業(yè)不可缺少的部分，合作產(chǎn)生共贏。但從本位主義角度來講，每個(gè)部門的管理者都會(huì)從自己部門的角度出發(fā)，考慮問題，以期最高質(zhì)量地完成本部門工作，最低限度的發(fā)生錯(cuò)誤。同級(jí)之間這種思想觀念上的特點(diǎn)就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時(shí)由于中層管理者處在企業(yè)的同一層次中，不可避免地存在著互相之間的職務(wù)晉升競(jìng)爭(zhēng)。
在同級(jí)的關(guān)系上，應(yīng)注意溝通，善于協(xié)調(diào)。同級(jí)之間要經(jīng)常進(jìn)行交流，就工作問題開誠(chéng)布公地交換意見，開展批評(píng)與自我批評(píng)，互幫互學(xué)，共同促進(jìn)。中層管理者之間要正確對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)是客觀的存在，它是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展和人類進(jìn)步的一個(gè)重要?jiǎng)恿�，中層管理者要敢于在�?jìng)爭(zhēng)中鍛煉和提高自己，在競(jìng)爭(zhēng)中卓有成效地開展工作。
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