企業(yè)如何擴(kuò)展中層管理群
中層管理者是重要的“粘合劑”和難保留的群體，擴(kuò)展其群體是CEO們的課題。每一家公司都離不開(kāi)他們!也許只有6個(gè)人，也許是6,000個(gè)人。但不管數(shù)量多少，他們都擁有同樣的名稱(chēng)：中層管理者。他們通常被人稱(chēng)為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經(jīng)濟(jì)的繁榮期還是衰退期，他們都是負(fù)責(zé)執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推行組織變革，并且推動(dòng)基層員工積極參與公司建設(shè)的不可或缺的執(zhí)行者。
但中層管理者也是一個(gè)難以擴(kuò)展和保留的群體。據(jù)埃森哲公司2007年對(duì)全球中層管理者的調(diào)查，20%的中層管理者對(duì)其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿(mǎn)，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。其中主要原因之一就是自己缺乏發(fā)展前景。
《激情員工：通過(guò)滿(mǎn)足員工關(guān)鍵需求而獲利》一書(shū)的合著者戴維·西洛塔預(yù)測(cè)，中層經(jīng)理將“再次承受相當(dāng)大一部分目前經(jīng)濟(jì)狀況所帶來(lái)的痛苦”。
如果公司不能很好地對(duì)變革進(jìn)行管理，他們將會(huì)面對(duì)一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業(yè)度的惡性循環(huán)”。
缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)
中層管理者在組織中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，這在某種程度上是因?yàn)樗麄儗⒏吖苋藛T和公司其他員工密切聯(lián)系在一起。西洛塔將中層管理者稱(chēng)為“將不同級(jí)別和不同部門(mén)的人員聚集在一起的粘合劑”。
“眾多公司中層管理一級(jí)的.人員流失率非常高，并因此無(wú)法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略�！蔽诸D商學(xué)院負(fù)責(zé)高層管理教育的副院長(zhǎng)托馬斯·科里根說(shuō)，“高管可以將所有的時(shí)間花在戰(zhàn)略制定上，但如果沒(méi)有人來(lái)執(zhí)行，那又有什么意義呢?”
除了戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題以外，對(duì)公司而言，中層經(jīng)理流失所帶來(lái)的成本也非常高�？评锔赋�，一家面臨20%流失率的合伙制公司曾進(jìn)行過(guò)計(jì)算，發(fā)現(xiàn)流失率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，公司合伙人的收益就能增加8萬(wàn)美元。“如何吸引、發(fā)展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)后才逐漸意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題�！�
沃頓商學(xué)院高管教育學(xué)院的高級(jí)研究員、C4咨詢(xún)公司的執(zhí)行合伙人簡(jiǎn)稱(chēng)，在目前經(jīng)濟(jì)緊縮的形勢(shì)下，出現(xiàn)了很多勒緊腰帶的情況。眾多公司不得不進(jìn)行重組以縮減人員。但這并不是正確的戰(zhàn)略。事實(shí)上，當(dāng)公司企圖使組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，最終結(jié)果卻并不如人意。
“這些中間級(jí)別的人員扮演著非常重要的角色�！彼f(shuō)，“中層經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略和全局進(jìn)行詮釋和傳達(dá)，使這些戰(zhàn)略對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)，更易理解和適用�！迸c此同時(shí)，中層經(jīng)理會(huì)注意到基層員工的需求，對(duì)客戶(hù)交流和基層活動(dòng)進(jìn)行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。此外，他們也是高層管理人員和基層員工之間的“緩沖帶”。
既然中層管理者如此重要，為什么他們會(huì)覺(jué)得不滿(mǎn)意并且想離開(kāi)公司呢?一個(gè)主要的原因就是缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)，西洛塔說(shuō)�！爱�(dāng)公司縮減規(guī)模，他們通常會(huì)對(duì)中層管理者開(kāi)刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機(jī)會(huì)也很有限。這對(duì)他們打擊很大，尤其是那些處于30-40多歲的人�！�
從外部引進(jìn)新人的隱憂
從外部引進(jìn)新人——而不是從公司內(nèi)部提升老員工——也讓中層經(jīng)理感到非常失落。西洛塔認(rèn)為，外部人員的工作經(jīng)驗(yàn)通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀，而且內(nèi)部員工還對(duì)公司有更深入的了解。而且當(dāng)有新的管理者加入公司時(shí)，他或她經(jīng)常會(huì)對(duì)現(xiàn)有的中層管理者持某種看法，這會(huì)給工作帶來(lái)非常有害的影響。
另外，如果雇傭獵頭公司從公司外找人填補(bǔ)高層職位，那就會(huì)傳達(dá)出一種信息，即也許中層經(jīng)理不宜繼續(xù)待下去�？评锔榻B說(shuō)，有家公司過(guò)去一直從外部引入高管，這導(dǎo)致了比那些職務(wù)低一級(jí)的經(jīng)理離職。而離職的人中，大部分都到了其他公司擔(dān)任首席執(zhí)行官或首席財(cái)務(wù)官。“那家公司擁有優(yōu)秀的員工，他們清楚自己即使繼續(xù)留在公司也永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)擔(dān)任首席執(zhí)行官。我并不是說(shuō)永遠(yuǎn)不要使用獵頭公司，但是對(duì)于有些公司而言，獵頭簡(jiǎn)直就像是他們的人力資源部門(mén)”。
不管他們是否立志成為首席執(zhí)行官，中層經(jīng)理會(huì)需要一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，能讓他們進(jìn)入另一個(gè)更高的級(jí)別，科里根補(bǔ)充說(shuō)�！叭绻袑咏�(jīng)理認(rèn)識(shí)到自己有成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，那么相比于那些將員工固定在某個(gè)職位，沒(méi)有提升發(fā)展計(jì)劃或者相關(guān)討論的公司，他們會(huì)更愿意留任。有時(shí)，即使是平級(jí)調(diào)動(dòng)也好，因?yàn)槟菢涌梢栽黾庸ぷ鹘?jīng)驗(yàn)。”
現(xiàn)在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒(méi)有處在一個(gè)快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來(lái)幾年內(nèi)是否還會(huì)留在這家公司，他們一般更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所吸引�！叭藗兒苋菀妆贿@些電話所誘惑�！笨评锔f(shuō)，“你不需要對(duì)工作非常不滿(mǎn)意。也許工作就是普普通通，但當(dāng)看到有新的職業(yè)機(jī)會(huì)可以為生活帶來(lái)更好的平臺(tái)，或者擁有更好的薪酬時(shí)，你也許就會(huì)動(dòng)心。人們現(xiàn)在能更快速地對(duì)工作進(jìn)行對(duì)比，并且變化的意愿也更加強(qiáng)烈�！�
中層經(jīng)理對(duì)工作不滿(mǎn)意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等。西洛塔指出，“有時(shí)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)效率非常低下，中層經(jīng)理不愿待在由這種人管理的公司內(nèi)。還有一種典型情況就是中層管理者沒(méi)有任何權(quán)限，但卻要承擔(dān)所有的責(zé)任。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛·穆勒指出，這些經(jīng)理人必須在與上層領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)游刃有余，并且還要能有效地對(duì)下屬施加影響�！斑@項(xiàng)任務(wù)非常復(fù)雜，也容易讓人遇到挫折，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)通常并不是僅靠彼此間的關(guān)系就能做到。”
要在和上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)相處之時(shí)做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn)，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾補(bǔ)充說(shuō)，“當(dāng)出現(xiàn)組織變革時(shí)，這點(diǎn)尤其值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無(wú)能為力，但你必須將這些變革傳達(dá)給自己的下屬，并且讓他們感到受保護(hù)和尊重�？墒悄阋�?yàn)椴⑽磪⑴c到變革的設(shè)計(jì)中，你也許會(huì)感覺(jué)到無(wú)所適從，但你仍然需要安慰、保護(hù)和鼓勵(lì)自己的員工�！�
實(shí)際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因?yàn)樗麄冃枰獡?dān)任傳遞的工作——傾聽(tīng)高層的話語(yǔ)，并且對(duì)基層人員作出回應(yīng)。因此，當(dāng)企業(yè)高層和他們交談時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略思考是他們最沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行的工作，由此會(huì)覺(jué)得不受賞識(shí)，并被人誤解。
留住中層的訣竅
鑒于員工流失率所帶來(lái)的高成本，以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么來(lái)“做正確的事情”以幫助他們發(fā)展呢?
將個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與公司目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且提供教育機(jī)會(huì)，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用。科里根說(shuō)，“雖然眾多公司并沒(méi)有強(qiáng)大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓(xùn)課程，提供市場(chǎng)、戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)方面的培訓(xùn)，從而增強(qiáng)他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺(jué)到公司對(duì)他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機(jī)會(huì)的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)員工流失率在降低�！�
但大部分公司并不愿承認(rèn)自己忽視了中層管理者。這通常是因?yàn)楦吖苋藛T花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對(duì)一個(gè)快速變化的市場(chǎng)時(shí)�？评锔硎�，“高管將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略性行動(dòng)上，這點(diǎn)我能理解，但他們需要注意不要將所有時(shí)間都花費(fèi)在那些上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時(shí)間�！�
目前逐漸流行的一個(gè)解決方法是集體訓(xùn)練�！霸谶@種訓(xùn)練中，包括學(xué)習(xí)如何做好一個(gè)中層管理者�！睂�(zhuān)家說(shuō)，“我們建議中層經(jīng)理首先認(rèn)識(shí)到作為中層管理者的動(dòng)力和處境，然后不要企圖自己能解決來(lái)自高層和基層的所有問(wèn)題。我們建議他們與公司內(nèi)同級(jí)別的同事碰面，相互交流來(lái)自高層和基層的信息，以更好地解決問(wèn)題并且獲得更全面的觀點(diǎn)。”
另外，讓中層管理者參與公司決策也是降低流失率的一個(gè)關(guān)鍵方法�！案嗟刈屩袑庸芾碚邊⑴c進(jìn)來(lái)，允許他們參與變革的決策、設(shè)計(jì)和執(zhí)行，這將加強(qiáng)他們的認(rèn)同感和主人翁意識(shí)。當(dāng)他們有更多的責(zé)任感時(shí)，他們會(huì)全力以赴�！�
瑞恩強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“這將讓中層管理者更切實(shí)地了解他們需要做什么，包括更具體的目標(biāo)、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需進(jìn)行的工作�！�
如何保留中層管理者?有時(shí)獎(jiǎng)金和激勵(lì)手段并不一定能奏效。穆勒指出，獎(jiǎng)金和激勵(lì)手段一般是一年一次，或者金額相對(duì)不大。重要的是要公平對(duì)待員工，并且認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。“如果人們認(rèn)為在所處的環(huán)境中未能得到公平對(duì)待，比如自己的付出超過(guò)回報(bào)，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會(huì)產(chǎn)生一種不滿(mǎn)情緒�！彼f(shuō)，“同時(shí)，中層管理者承擔(dān)了多種不同的工作，但并沒(méi)有得到必要的認(rèn)可，因?yàn)樗麄兊墓ぷ饕c組織內(nèi)眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會(huì)進(jìn)行溝通。對(duì)于中層管理者群體而言，對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可就是公平的一種表現(xiàn)�！�
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