中層管理者在員工培訓中的作用

　　身為企業(yè)管理者應該明白這樣一個理念，指導下屬是管理者履行管理職責的一個不可缺少的方面，而指導下屬離不開培訓。因此，肩負培訓職責的不僅僅是培訓部門的事，作為管理者，培訓下屬、幫助下屬發(fā)展并非額外的工作，尤其是中層管理者。

　　一、中層管理者在培訓工作中的作用

　　1.為新員工提供入職指導。當新員工入職時，需要中層管理者領著新員工去認識組織中的每一個成員，并及時給新員工做上崗前的必備業(yè)務培訓。他們要和新員工共同討論工作內(nèi)容、試用期工作目標、講解考核的方法。同時，還需要給新員工選定一名導師，負責提供日常管理制度、工作方法與流程方面的培訓。導師也可以由直線管理干部直接擔任。為了保證能有效地實施指導，人力資源部可以幫助制訂一個詳細的行動檢查表。

　　2.分析員工的培訓需求，鼓勵員工培訓。員工培訓的最終目的是改善其工作績效，所以評估培訓需求要和績效分析結合起來。中層管理者為了確定其下屬的培訓需要，必須找出影響其績效的具體原因，并決定是否通過培訓或其他措施來解決問題。需求一旦確定，就應馬上予以內(nèi)部輔導，或請人力資源部安排外訓，而不能等待著人力資源部上門收集培訓需求時才想起安排培訓。人力資源部不可能了解到每一個人，也不可能對每一個人都做到細致地個別分析。能做這件事情的，只有直線部門的各級管理干部。員工參加培訓之前，管理干部必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發(fā)展及工作改善之間的聯(lián)系，明確培訓目的和培訓目標，甚至讓他列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。

　　3.組織部門內(nèi)部的輔導和交流。部門內(nèi)部的輔導和交流是一種重要的培訓形式，它在促使員工學習、留住員工方面能起到很好的效果。中層管理者可以要求員工將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來，在部門內(nèi)交流。工作不忙的間隙，則組織內(nèi)部研討會，鼓勵員工自學最新的技術，鼓勵毛遂自薦擔任內(nèi)部講師。中層管理者要求每個人要有記筆記的習慣，把問題隨時記錄下來，在內(nèi)部征集答案。部門對常見的問題進行歸納總結，用于內(nèi)部培訓上。并鼓勵員工自學通過認證考試以及主動傳授技術。久而久之就形成了大家相互分享經(jīng)驗的傳統(tǒng)，形成了一個有凝聚力的學習型團隊。

　　4.讓培訓效果持久。中層管理者既是培訓需求的提出者和審核者，也是培訓效果的保障者和評價者。員工在培訓之后，對實際工作績效的影響怎樣，如何充分發(fā)揮培訓的效果，中層管理者要與員工進行溝通，有時還需要向人力資源部提供反饋意見。即便講師準備充分，講課內(nèi)容充實，課堂效果良好，但習慣的力量常使學員一回辦公室就舊習復發(fā)。有研究表明，培訓后16個星期內(nèi)必須開展四五次輔導，否則培訓效果會“縮水”80%。誰來進行輔導?除了專職的導師，中層管理者責無旁貸。作為導師，中層管理者不但擔負著“傳道、授業(yè)、解惑”的職能，還要擔負著時刻提醒的任務。這種培訓后的跟蹤輔導對員工的業(yè)務提高確實能發(fā)揮很大作用，是外部講師無法具有的。

　　5.培養(yǎng)繼任者。成功的管理者可以定義為：具有最大限度地培養(yǎng)和利用下屬的能力。根據(jù)調(diào)查：有的公司規(guī)定，任何經(jīng)理在沒有培養(yǎng)出合格的繼任者之前，是不能升遷的。IT行業(yè)可以說是人員流動最頻繁的行業(yè)。為了防止突如其來的人員變故，并為未來的企業(yè)發(fā)展預留空間，有的公司實行了“副手制”或“接班人計劃”。直線經(jīng)理要選出具有培養(yǎng)潛力的后備人才，給予更多的展示機會，代替自己行使部分權力，并在職業(yè)生涯規(guī)劃、管理技能提升方面給予特別輔導，同時定期給予評估。

　　二、培訓中的誤區(qū)

　　1.“為人作嫁衣論”。“員工培訓之后反而造成人才流失，既花了錢，耽誤了工作，還增強了競爭對手，豈不冤枉?”特別是一些中小企業(yè)，由于在自身實力、企業(yè)文化方面存在不足，常常擔心培訓會使員工“翅膀硬了就想飛”。 事實上，如果員工缺乏培訓，低質(zhì)量、低效率是自然而然的結果，這一樣會使企業(yè)花冤枉錢，而且往往花得更多，只不過花得不是那么顯山露水而已。另一方面，不培訓員工并不能阻礙員工跳槽。對員工心存戒心，不舍得在人才發(fā)展上投入，會導致員工更快地離開�，F(xiàn)代企業(yè)的競爭非常殘酷：要么學習和發(fā)展，要么死亡。

　　2.“自找麻煩論”。“下屬懂得多了，見得廣了，自己的權威就沒有了，甚至自己的飯碗也要給搶了。”如果不培訓員工，手下是一幫庸才，部門的業(yè)績肯定要受到影響，最終的結果是經(jīng)理的飯碗會丟得更快。下屬的才能不但不會掩蓋主管的才能，只會讓上級經(jīng)理信服你的管理才能。而作為直線經(jīng)理，領導部屬帶兵打仗的能力遠比自己披掛上前線去做具體工作的能力更重要。對技術出身的直線經(jīng)理，這一點尤其重要。 　　3.“培訓費時論”。“還想著讓員工加班呢，哪有時間讓他去參加培訓?”“我手頭上的事太多，哪有精力培訓下屬?”“培訓也非一日之功，以后再說吧”……磨刀不誤砍柴工，培訓不是浪費時間，而是一種投資。員工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起來會事半功倍。

　　4.“優(yōu)則毋訓論”。“績效不好，需要培訓;下屬績效很好，還需要培訓嗎?”現(xiàn)在做得好，并不意味著將來做得好，而培訓正是為不斷發(fā)展變化的明天做準備的。對績效好的員工提供發(fā)展性質(zhì)的培訓，是對他工作績效的一種肯定，也會促使他更進一步。

　　5.“培訓福利論”。培訓是配合組織目標而采取的激勵誘因，而不應看成是給予員工的恩惠。對希望辦成“百年老店”的公司而言，培訓不再只是一種福利，而是完成目標所必須提供的工作條件。

　　6.急于求成和照顧過度。這主要是針對新員工而言。有的企業(yè)，第一天上班就給了一大堆公司簡介、規(guī)章制度、產(chǎn)品服務介紹以及新員工需注意的問題等，想在短時間內(nèi)把所有相關的知識塞給新員工，能盡快地讓新員工上崗。但是新員工如果不能消化得了這么多的知識，容易產(chǎn)生抵觸情緒，會造成新員工過度緊張。有些企業(yè)對新員工會有特殊照顧，這樣會讓新員工產(chǎn)生錯覺，形成習慣，以為新公司的要求本來就低，公司很重視我不敢把我怎么樣，在往后的從業(yè)中會抱著混日子的心態(tài)去工作。還有些企業(yè)是新老員工一起培訓;很多企業(yè)為了節(jié)省費用，也會覺得反正請了老師，10個是學，20個也是學，針對中層的課程，往往會有基層員工參加，沒有針對性。

　　三、培訓措施和方法

　　1.中層管理者自身首先需要不斷地學習和培訓。俗話說：將帥無能，累死千軍。造就一支強大的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是許多公司的追求目標。中層干部在培訓下屬的過程中，首先需要培訓自我。營造組織的學習氛圍，應先從干部開始。

　　2.采取多種培訓方式。相對于人力資源部，中層管理者更容易采取靈活的培訓方法。除了常用的授課法以外，主題討論會、讀書會、頭腦風暴法、網(wǎng)上交流、視聽教育法、角色演練法、面談咨詢法、工作現(xiàn)場訓練法等等，都可以在部門培訓中有針對性地采用。培訓的形式不一定規(guī)范，重要的是能把大家的學習熱情調(diào)動起來。對員工而言，能夠碰到一個真正對下屬言傳身教并給予表現(xiàn)機會的上司，的確是個人職業(yè)中的一大幸事，也是影響去留的一大因素。

　　3.激發(fā)中層管理者的培訓熱情。有的企業(yè)把管理人員對下屬的培訓和輔導情況納入年度績效考核之內(nèi)，作為管理人員必需的工作和必備的能力。有的企業(yè)設立了優(yōu)秀導師獎，以鼓勵在培訓下屬方面做出表率的干部。下屬對上司在培訓方面有考核權。有的企業(yè)設立了內(nèi)部講師制度，鼓勵中層管理者首先帶頭申請內(nèi)部講師資格，既促使他們自我學習，又有利于對下屬的培養(yǎng)。對企業(yè)的內(nèi)部講師，企業(yè)提供諸如備課假期、旅游、優(yōu)先獲得外部培訓機會、優(yōu)先使用企業(yè)資源等激勵措施。

　　4.中層管理者要堅持“走出去、請進來”，拓寬視野。企業(yè)要發(fā)展必須要走管理創(chuàng)新的路子，不斷拓展企業(yè)管理的深度和廣度，要積極借鑒和采用國內(nèi)外先進企業(yè)的管理經(jīng)驗和科學機制，以促進企業(yè)自身的發(fā)展。注重走出去學習，要遵循“洋理論國產(chǎn)化、外地理論本地化、本地做法特色化”的原則。因此，在中層管理者組織職工學習本單位的生產(chǎn)技術知識和各項規(guī)程制度的基礎上，組織在崗職工，結合從事專業(yè)，應注重走出去學習。“吾嘗終日而思也，不如須臾之所學也”，“與君一席話，勝讀十年書”，通過走出去，到著名企業(yè)參觀學習，邊學習邊思考，查找自身的不足和差距，進一步理清思路，矯正管理上的模糊認識。學習國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗以及員工的敬業(yè)精神和工作方法，才能不斷地拓寬管理知識面，與自身企業(yè)的實際情況相結合，創(chuàng)造出適合于企業(yè)自身安全生產(chǎn)需要的管理機制與方法。只有不斷優(yōu)化員工隊伍的知識結構，員工素質(zhì)不斷提高，才能為企業(yè)的快速、持續(xù)、健康發(fā)展打下堅實的基礎。

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