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2023招標(biāo)采購合同管理考點(diǎn)之合同管理方法
隨著人們法律意識的建立，越來越多的人通過合同來調(diào)和民事關(guān)系，簽訂合同可以明確雙方當(dāng)事人的權(quán)利和義務(wù)。那么大家知道合同的格式嗎？以下是小編為大家整理的2016招標(biāo)采購合同管理考點(diǎn)之合同管理方法，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
1、招標(biāo)采購合同管理方法的種類
招標(biāo)采購合同管理方法就是對招標(biāo)采購合同的形成、訂立和履行進(jìn)行規(guī)劃、計劃、組 織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等的方法，主要包括合同規(guī)劃、合同分析、合同控制、合同信息化 管理等方法。
(1) 合同規(guī)劃
合同規(guī)劃是指在工程、貨物、服務(wù)項(xiàng)目中，為了招標(biāo)采購工作的順利進(jìn)行，在招標(biāo)采購項(xiàng)目開始實(shí)施前，對招標(biāo)采購過程中所有合同的形成、簽訂、履行管理作出統(tǒng)籌計劃與 安排的活動，是為實(shí)現(xiàn)整個項(xiàng)目的目標(biāo)而做出的全局性系統(tǒng)安排，以保證整個項(xiàng)目合同的 訂立和履行，減少合同爭議和糾紛，從而保證整個項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(2) 合同分析
合同分析可分為合同訂立階段的分析和合同履行階段的分析。合同訂立階段的分析主要是審查合同草案的合法性、完備性和公正性;合同履行階段的分析主要是對已經(jīng)生效的 合同進(jìn)行分析，明確合同目標(biāo)，進(jìn)行合同結(jié)構(gòu)分解，分配和落實(shí)合同責(zé)任等，保證合同能夠順利履行。
(3) 合同控制
合同控制是合同當(dāng)事人為保證合同所約定的各項(xiàng)義務(wù)的履行及各項(xiàng)權(quán)利的實(shí)現(xiàn)，以合同分析的成果為基準(zhǔn)，對整個合同實(shí)施過程進(jìn)行全面監(jiān)督、檢查、對比和糾正的管理活 動。所謂控制，就是合同主體為保證在變化的條件下實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，按照事先擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過各種控制方法，對被控制對象實(shí)施中發(fā)生的各種實(shí)際值與計劃值進(jìn)行檢查、對 比、分析和糾正，以保證合同履行按預(yù)定的計劃實(shí)施，順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
(4) 合同信息化管理
在招標(biāo)采購項(xiàng)目實(shí)施過程中，合同管理主要是對招標(biāo)采購合同的形成、簽訂、履行、 變更和解除進(jìn)行監(jiān)督檢查，對合同當(dāng)事人爭議進(jìn)行調(diào)解和處理，以保證合同的依法簽訂和 全面履行。由于合同信息種類多、信息量大，必須實(shí)行計算機(jī)信息化管理，建立完整的合同管理信息系統(tǒng)，對合同管理過程中輸出的各種信息進(jìn)行收集、整理、處理、存儲、傳遞 和應(yīng)用，以便及時、高效地發(fā)出各項(xiàng)正確指令，全面提高合同管理水平和效率。
2、招標(biāo)釆購合同管理方法的適用
2.1合同規(guī)劃方法
招標(biāo)采購合同規(guī)劃是在招標(biāo)采購項(xiàng)目開始實(shí)施前，對招標(biāo)采購過程中全部合同的形 成、簽訂、履行管理作出的統(tǒng)籌計劃與系統(tǒng)安排，是對整個招標(biāo)采購項(xiàng)目合同管理的“宏觀”設(shè)計和安排。合同規(guī)劃內(nèi)容主要包括招標(biāo)采購合同總體需求分析、招標(biāo)采購總體合同 結(jié)構(gòu)分解、構(gòu)建招標(biāo)采購合同體系、招標(biāo)采購合同要素的計劃與配置、設(shè)置合同管理機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員、設(shè)計主要的合詞管理程序等。合同規(guī)劃的主要方法為合同結(jié)構(gòu)分解，其中與合同結(jié)構(gòu)分解有關(guān)的內(nèi)容介紹如下：
(1) 項(xiàng)目建造與管理模式選擇
不同的項(xiàng)目建造與管理模式有不同的合同結(jié)構(gòu)，合同結(jié)構(gòu)在很大程度上決定采購模式 的性質(zhì)和特點(diǎn)。目前茵內(nèi)外普遍采用的項(xiàng)目建造與管理模式有：傳統(tǒng)設(shè)計施工分離采購模 式，設(shè)計一建造總承包采購模式(Design-Build，DB)、建設(shè)管理采購模式(Construction Managemeitt，CM)、設(shè)計一采購一建設(shè)總承包采購模式(Engineering Procurement Con- struction，EPC)、項(xiàng)目管理米購模式(Project Management，PM)等。
由于招標(biāo)采購項(xiàng)目的特殊性，現(xiàn)實(shí)中并不存在一個通用的采購模式，在項(xiàng)目招標(biāo)前選 擇采購模式時，不僅要考慮采購模式本身的優(yōu)缺點(diǎn)，更要依據(jù)招標(biāo)采購項(xiàng)目自身特點(diǎn)、參 與各方的特點(diǎn)以及項(xiàng)目所在地的市場環(huán)境狀況，綜合考慮并選擇最適宜的模式，考慮的因 素主要包括：招標(biāo)采購項(xiàng)目特點(diǎn)和性質(zhì)(包括項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目復(fù)雜性、時間進(jìn)度要求、合 同計價方式等)、發(fā)包人需求(包括招標(biāo)人的協(xié)調(diào)管理能力、投資預(yù)算和控制、價值工程 研究等)以及發(fā)包人偏好等(包括發(fā)包人責(zé)任大小、發(fā)包人對設(shè)計的控制、發(fā)包人承擔(dān)風(fēng) 險的大小等)。一般可采用模糊數(shù)學(xué)和層次分析法(AHP)來定量選擇最適宜的采購模 式。項(xiàng)目采購模式應(yīng)在確定招標(biāo)規(guī)劃和方案時協(xié)同考慮和綜合決策。
(2) 合同類型選擇
根據(jù)合同計價方式劃分，項(xiàng)目合同類型通常有總價合同、單價合同和其他價格形式合 同。總價合同是指約定招標(biāo)人支付給供應(yīng)商的總價，該總價包含一定的風(fēng)險范圍，且僅在 合同約定調(diào)價情形出現(xiàn)后方可進(jìn)行價格調(diào)整。單價合同是按照合同約定的單價和實(shí)際完成 數(shù)量計算總價的合同類型，其中單價包含一定的風(fēng)險范圍，且僅在合同約定調(diào)價情形出現(xiàn) 后方可進(jìn)行價格調(diào)整。其他價格形式合同包括成本加酬金合同以及合同當(dāng)事人約定的其他 計價形式，其中成本加酬金合同是按照實(shí)際成本與一定數(shù)額或比例的酬金之和進(jìn)行價格計 算的合同類型。
不同的合同類型具有不同的特點(diǎn)和應(yīng)用范圍。在項(xiàng)目招標(biāo)前，選擇合同類型應(yīng)主要考 慮以下因素：項(xiàng)目規(guī)模和特點(diǎn)、項(xiàng)目階段、設(shè)計范圍和設(shè)計深度、時間緊迫程度、發(fā)包人 投資控制要求和風(fēng)險承擔(dān)水平等。
(3) 工作分解結(jié)構(gòu)和合同分解結(jié)構(gòu)
工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)是將工程建設(shè)項(xiàng)目或政府米購活 動所規(guī)定的可交付成果和全部工作分解成便于管理的最小工作單元的工作過程。WBS是 制定整個項(xiàng)目時間計劃、成本計劃、資源需求的重要基礎(chǔ)，也是確定合同分解結(jié)構(gòu)的重要 依據(jù)。
合同分解結(jié)構(gòu)是指按照系統(tǒng)規(guī)則和要求將合同對象分解成互相獨(dú)立、互相影響、互相 聯(lián)系的最小合同單元和招標(biāo)合同單元的工作過程。合同分解結(jié)構(gòu)應(yīng)與整個項(xiàng)目的合同目標(biāo) 相一致。合同分解結(jié)構(gòu)應(yīng)保證整個項(xiàng)目的系統(tǒng)性和完整性;保證各分解單元間界限清晰、 意義完整;易于理解和接受，便于應(yīng)用;便于按照項(xiàng)目組織分工落實(shí)合同工作和合同責(zé) 任。有關(guān)合同分解結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)容和方法詳見第3章。
2. 2合同分析方法
合同分析是在整個招標(biāo)采購合同規(guī)劃“宏觀”指導(dǎo)下，針對單個招標(biāo)合同單元的“微 觀”的合同分析。從合同管理角度來看，合同分析就是為合同控制確定依據(jù)。合同分析確 定合同控制的目標(biāo)，并結(jié)合工程建設(shè)項(xiàng)目或政府采購活動的時間、質(zhì)量y成本控制等計劃，為合同控制提供相應(yīng)的合同工作、合同對策、合同措施。合同分析作用體現(xiàn)在：分析 合同漏洞，解釋爭議內(nèi)容;分析合同風(fēng)險，制定風(fēng)險對策;分解合同工作并落實(shí)合同責(zé) 任;進(jìn)行合同交底，簡化合同管理工作等。合同分析應(yīng)準(zhǔn)確客觀、簡明清晰、協(xié)調(diào)一致、 全面完整。合同履行階段的合同分析可分為合同總體分析、合同工作分析、合同交底等工作內(nèi)容。
(1) 合同總體分析
合同總體分析的主要對象是合同的全部內(nèi)容。通過合同的總體分析，將合同條款和合 同規(guī)定落實(shí)到帶有全局性的具體問題上。例如對于具體的工程施工合同來說，合同總體分 析的重點(diǎn)包括：主要合同責(zé)任及權(quán)力，工程范圍，合同價格、計價方法和價格補(bǔ)償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責(zé)任，合同變更方式、程序，工程驗(yàn)收方法，索賠 規(guī)定及合同解除的條件和程序，爭議的解決等。在分析中應(yīng)對合同履行中的風(fēng)險及應(yīng)注意的問題作出特別的說明和提示。合同總體分析的結(jié)果是項(xiàng)目具體實(shí)施的指導(dǎo)性文件，應(yīng)將 它以最簡單的形式和最簡潔的語言表達(dá)出來，以便進(jìn)行合同的結(jié)構(gòu)分解和合同交底。
(2) 合同工作分析
合同工作分析是在合同總體分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)合同協(xié)議書、合同條件、規(guī)范、圖 紙、工作量表等，確定各級管理人員的合同工作，以及劃分各責(zé)任人的合同責(zé)任。合同工 作分析涉及合同當(dāng)事人簽約后的所有活動，其結(jié)果實(shí)質(zhì)上是當(dāng)事人的合同執(zhí)行計劃。合同 工作分析的結(jié)果是合同事件表，合同事件表反映了合同工作分析的一般方法，從各個方面 定義了該合同事件。合同事件表實(shí)質(zhì)上是合同當(dāng)事人詳細(xì)的合同執(zhí)行計劃，其內(nèi)容主要包 括：事件編碼、事件名稱和簡要說明、事件變更次數(shù)和最近一次的變更日期、事件內(nèi)容說 明、前提條件、本事件的主要活動、責(zé)任人(或負(fù)責(zé)人)、成本(或費(fèi)用)、計劃和實(shí)際的 工期、其他參加者等。
(3) 合同交底
合同交底是指合同管理人員在對合同主要內(nèi)容作出解釋和說明的基礎(chǔ)上，通過組織項(xiàng)目管理人員學(xué)習(xí)合同條文和合同總體分析結(jié)果，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī) 定、管理程序，熟悉合同風(fēng)險、合同責(zé)任和工程范圍、各種行為的法律后果等，使全體人員都樹立全局觀念，工作協(xié)調(diào)一致，避免執(zhí)行中的違約行為。在我國傳統(tǒng)施工項(xiàng)目管理 中，人們十分注重“圖紙交底”工作，但卻沒有“合同交底”工作，項(xiàng)目組人員對項(xiàng)目的合同體系、合同基本內(nèi)容不甚了解，因此要將傳統(tǒng)的“按圖施工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍春贤┕ぁ�。合同管理人員應(yīng)在合同總體分析和合同工作分析的基礎(chǔ)上，在工程開工前，逐級進(jìn)行合同交底。合同交底應(yīng)分解落實(shí)合同事件表、圖紙、詳細(xì)施工說明等，涉及的具體工作包括：工程質(zhì)量、技術(shù)要求和實(shí)施中的注意點(diǎn);工期要求;消耗標(biāo)準(zhǔn);合同事件之間的邏輯關(guān)系;各工程小組或分包商責(zé)任界限的劃分;不能依約完成合同義務(wù)的責(zé)任影響和法律后果 等。
2. 3合同控制方法
合同控制是指合同當(dāng)事人為保證合同所約定的各項(xiàng)義務(wù)的全面完成及各項(xiàng)權(quán)利的實(shí)現(xiàn)，以合同分析的成果為基準(zhǔn)，對整個合同實(shí)施過程進(jìn)行全面監(jiān)督、檢查、對比和糾正的管理活動。典型的招標(biāo)采購項(xiàng)目合同控制程序見圖1.1。
合同控制方法適用一般的項(xiàng)目控制方法。項(xiàng)目控制方法可分為多種類型：按項(xiàng)目的發(fā)展過程分類，可分為事前控制、事中控制、事后控制;按照控制信息的來源分類，可分為 前饋控制、反饋控制;按是否形成閉合回路分類，可分為開環(huán)控制、閉環(huán)控制。歸納起來，可分為兩大類，即主動控制和被動控制。
(1)主動控制和被動控制
①主動控制。主動控制就是預(yù)先分析目標(biāo)偏離的可能性，并擬訂和采取各項(xiàng)預(yù)防性措 施，以保證計劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。主動控制是一種對未來的控制，它可以最大可能地改變即 將成為事實(shí)的被動局面，從而使控制更加有效。當(dāng)根據(jù)已掌握的可靠信息，分析預(yù)測得出 系統(tǒng)將要輸出偏離計劃的目標(biāo)時，就制定糾正措施并向系統(tǒng)輸入，以使系統(tǒng)不發(fā)生目標(biāo)的 偏離。它是在事情發(fā)生之前就采取了措施的控制。主動控制措施包括：詳細(xì)調(diào)查分析外 部環(huán)境條件;識別風(fēng)險和風(fēng)險管理;科學(xué)制定計劃，做好計劃可行性分析;高質(zhì)量地做好 組織工作，使組織與目標(biāo)和計劃高度一致;制定必要的應(yīng)急備用方案;加強(qiáng)信息收集、整理和研究工作，為預(yù)測招標(biāo)采購項(xiàng)目的未來發(fā)展提供全面、及時、可靠的信息。
�、� 被動控制。被動控制是控制者通過對計劃的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，從計劃的實(shí)際輸出中發(fā) 現(xiàn)偏差，對偏差采取措施，及時糾正的控制方式。被動控制實(shí)際上是在項(xiàng)目實(shí)施過程中、 事后檢查過程中發(fā)現(xiàn)問題及時處理的一種控制，因此仍為一種積極的、十分重要的控制方 式。被動控制主要體現(xiàn)在：應(yīng)用現(xiàn)代化方法、手段，跟蹤、測試、檢查整個項(xiàng)目實(shí)施過程 的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常情況及時采取措施;建立控制組織、明確控制責(zé)任，檢查發(fā)現(xiàn)情況及時 處理;建立有效的信息反饋系統(tǒng)，及時將偏離計劃目標(biāo)值進(jìn)行反饋，以使其及時采取措施。
�、� 主動控制和被動控制相結(jié)合。主動控制與被動控制對合同管理而言缺一不可，均為 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須采用的控制方式。有效的控制是將主動控制和被動控制緊密地結(jié)合起 來，力求加大主動控制在控制過程中的比例，同時進(jìn)行定期、連續(xù)的被動控制，才能有效 保障項(xiàng)目目標(biāo)控制的根本任務(wù)的完成。
(2) 合同實(shí)施跟蹤
在招標(biāo)采購項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于實(shí)際情況千變?nèi)f化，導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)(計 劃和設(shè)計)的偏離，如果不及時采取措施，這種偏差常常由小到大，日積月累，最終影響 項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此需要對合同實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤。通過合同實(shí)施情況追蹤、收集、整 理，能獲得反映招標(biāo)采購項(xiàng)目實(shí)施狀況的各種信息資料和實(shí)際數(shù)據(jù)，如各種質(zhì)量報告、實(shí)際進(jìn)度報表、成本和費(fèi)用收支報表等。將這些信息與合同目標(biāo)和計劃進(jìn)行對比分析，可以 發(fā)現(xiàn)兩者的差異。根據(jù)差異的大小確定項(xiàng)目實(shí)施偏離目標(biāo)的程度。如果沒有差異或差異較小且影響較小則可以按原計劃繼續(xù)實(shí)施項(xiàng)目。
(3) 合同偏差分析
合同實(shí)施情況偏差分析，指在合同實(shí)施情況追蹤的基礎(chǔ)上，評價合同實(shí)施情況及其偏 差，預(yù)測偏差的影響及發(fā)展的趨勢，并分析偏差產(chǎn)生的原因，以便對該偏差采取調(diào)整措 施。合同實(shí)施情況偏差表明項(xiàng)目實(shí)施偏離了工程建設(shè)項(xiàng)目或政府采購活動的目標(biāo)，應(yīng)加以 分析調(diào)整，否則這種差異會逐漸積累、越來越大，最終導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施遠(yuǎn)離目標(biāo)，使合同當(dāng) 事人受到損失，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合同實(shí)施情況偏差分析包括：合同執(zhí)行差異的 原因分析;合同偏差責(zé)任分析;合同實(shí)施趨向預(yù)測等。
(4) 合同偏差處理
根據(jù)合同實(shí)施情況偏差分析的結(jié)果，合同當(dāng)事人應(yīng)采取相應(yīng)的調(diào)整措施。調(diào)整措施可分為：組織措施，如增加人員投人，重新進(jìn)行計劃或調(diào)整計劃，派遣得力的管理人員;技 術(shù)措施，如變更技術(shù)方案，采用新的更高效率的施工方案;經(jīng)濟(jì)措施，如增加資金投入、 對工作人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)激勵等;合同措施，如進(jìn)行合同變更，簽訂新的附加協(xié)議、備忘錄，通過索賠解決費(fèi)用超支問題等。
2. 4合同信息化管理方法
信息管理是指對信息的收集、加工整理、儲存、傳遞與應(yīng)用等一系列工作的總稱。信 息管理的目的就是通過有組織的信息流通，使管理者能夠及時準(zhǔn)確地獲取相應(yīng)的信息。信 息管理系統(tǒng)是一個由人、計算機(jī)等組成的進(jìn)行信息的收集、傳送、儲存、加工、維護(hù)和使 用的計算機(jī)系統(tǒng)。國內(nèi)外已經(jīng)開發(fā)了一些軟件系統(tǒng)，有的是單獨(dú)的招標(biāo)采購項(xiàng)目合同管理 信息系統(tǒng)，有的是包含在項(xiàng)目管理系統(tǒng)內(nèi)，以及包含合同管理的建筑信息建模(Building Information Modeling，BIM)軟件系統(tǒng)。
合同管理信息系統(tǒng)可采用模塊化設(shè)計來實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)功能，系統(tǒng)功能可包括合同訂立 理、合同履行管理、合同終結(jié)管理、合同查詢統(tǒng)計、合同監(jiān)管、標(biāo)準(zhǔn)合同文本管理、個人工作助理、應(yīng)用與系統(tǒng)管理、系統(tǒng)接口等模塊。各模塊功能既相對獨(dú)立，又相互聯(lián)系，共同構(gòu)成一個有機(jī)整體。
3、項(xiàng)目招標(biāo)采購總體策劃目標(biāo)：
采購工作做出總體策劃安排、進(jìn)行采購標(biāo)段劃分、擬定采購計劃安排。
4、合同標(biāo)準(zhǔn)示范文本的作用(九部委標(biāo)準(zhǔn)文本系列)。
(1)確保招標(biāo)和合同文件中的內(nèi)容符合法律法規(guī)的要求。
(2)可以幫助當(dāng)事人正確擬定招標(biāo)和合同文件條款，保證各項(xiàng)內(nèi)容的完整性和準(zhǔn)確性，避免缺款漏項(xiàng)，防止出現(xiàn)顯失公平的條款，保證交易安全。
(3)有助于降低交易成本，提高交易效率。
(4)有利于當(dāng)事人履行合同的規(guī)范和順暢。
(5)有利于對合同的審計和監(jiān)督。
(6)有助于仲裁機(jī)構(gòu)或人民法院裁判糾紛。
5、合同參建各方合同界面劃分。
合同參建方：建設(shè)單位、監(jiān)理單位、勘察設(shè)計單位、施工單位、物資供應(yīng)單位。界面內(nèi)容：工作范圍界面、風(fēng)險界面、組織界面、費(fèi)用界面、進(jìn)度界面。
6、單價合同
優(yōu)點(diǎn)：工程款=實(shí)際發(fā)生工程量×約定的單價;“價”和“量”方面的風(fēng)險分配對合同雙方公平;可縮短招投標(biāo)時間，有利于盡早開工。缺點(diǎn)：實(shí)際工程款可能超過估算，控制投資難度較大。適用范圍：多適用于在發(fā)包時施工工程內(nèi)容和工程量尚不能明確確定的情況;一般適合于工期較短、工作內(nèi)容和工程量變化幅度不大的項(xiàng)目。
7、總價合同
固定總價合同：承包商幾乎承擔(dān)了工作量及價格變動的全部風(fēng)險;業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險較小;適用于施工期限一年左右的項(xiàng)目�？烧{(diào)總價合同：對業(yè)主，突破合同既定價格的風(fēng)險有所增大;適用于建設(shè)周期一年半以上的工程項(xiàng)目。
8、成本加酬金合同
價格變化或工程量變化的風(fēng)險基本都由業(yè)主承擔(dān)。不利于業(yè)主的投資控制。通常適用于工程復(fù)雜，工程技術(shù)、結(jié)構(gòu)方案難以預(yù)先確定，時間特別緊迫 (如搶險救災(zāi))的項(xiàng)目。
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