戰(zhàn)略目標始于戰(zhàn)略機會

　　計劃有一個很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計劃都是要達成戰(zhàn)略意圖。彭德懷打仗時經常說“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”，可見弄清戰(zhàn)略意圖很重要。

　　比如，宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同。晁蓋的目標是劫富濟貧，殺貪官，大秤分銀，小秤分金。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確，是被招安，用現(xiàn)在的說法是被兼并。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標和行為。

　　戰(zhàn)略意圖從哪里開始?從分析行業(yè)屬性開始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。

　　行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機會型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來者任何機會，沒有實力就別在行業(yè)混。跨國公司和發(fā)達國家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。

　　機會型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟，但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個判斷標準：一是行業(yè)未來會不會集中，二是高速成長期在什么階段。機會型行業(yè)的特點是低門檻、顛覆式的高成長。處于這個行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規(guī)模的時候活下來了，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。

　　在機會型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標，即我有多少資源，我就做多少事。這個行業(yè)的資源是輸入型的，外部資源都向這個行業(yè)集中。在機會型行業(yè)，最后的勝利者不是資本滾動企業(yè)(通過資本投入產生利潤，再投入重復生產)，而是資源集聚性企業(yè)。

　　三一重工的總裁被采訪時曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業(yè)做得很精致，15年前規(guī)模比三一大，利潤比三一高(很顯然這是一個很穩(wěn)健的企業(yè))，今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機會。”

　　三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機遇。而今，隨著房地產調控，其他企業(yè)再也沒有這樣的機會了。

　　通過戰(zhàn)略機會來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進而確定經營模式，最后得出企業(yè)的目標是什么。

　　計劃的杠桿

　　一定要記住，中國企業(yè)的成功，最大的助力是機會。

　　普通計劃，不需要杠桿效應。創(chuàng)造奇跡的計劃，則需要杠桿效應。什么是杠桿效應?就是：“給我一個支點，我能撬動地球。”

　　什么能夠成為完成計劃的杠桿?在中國，這個杠桿通常是機會。制訂戰(zhàn)略計劃，要從尋找戰(zhàn)略機會開始;實現(xiàn)年度計劃，要從尋找戰(zhàn)術機會開始。戰(zhàn)略機會是等來的，戰(zhàn)術機會是找來的。

　　機會永遠存在，關鍵是如何發(fā)現(xiàn)機會，在內部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn)?機會在外部，誰最有可能發(fā)現(xiàn)機會?答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數(shù)高管在公司處理內部事務比較少，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機會。

　　戰(zhàn)略目標始于戰(zhàn)略機會，發(fā)現(xiàn)機會不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現(xiàn)機會呢?這就需要學會開“機會分析會”。

　　一般的會議是問題分析會，很少有人開機會分析會。問題分析會通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。

　　召開機會分析會是個好方法，抓住了機會就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機會分析會作為一個流程：找不到出路時，就召開機會分析會。

　　計劃的“方向盤”

　　計劃好了，如果沒有按計劃執(zhí)行怎么辦?這就需要控制系統(tǒng)。

　　中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態(tài)，不能等它落地后再控制。

　　管理始于計劃，終于控制�？刂剖潜Ｕ舷到y(tǒng)，確保目標實現(xiàn)或者改變目標�？刂葡到y(tǒng)如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。

　　要實現(xiàn)控制，首先要建立信息反饋系統(tǒng)。西方的標準做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發(fā)生。中國人很反感“紙上作業(yè)”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。

　　“紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經改為“電子作業(yè)”了，做法變了，但邏輯是一樣的。

　　實施“電子作業(yè)”后，就要建立分析系統(tǒng)，對員工的工作進行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè)，為所有員工建立一個短信平臺。每個員工將自己的行程和工作內容通過短信方式發(fā)到平臺上。所有有權限的人員都能查驗到這個員工的短信記錄�？上�，這家企業(yè)不會分析，信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮控制作用。

　　我曾經利用這個系統(tǒng)分析過20名業(yè)務員，發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業(yè)，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè)，通過分析系統(tǒng)進行矯正，員工的業(yè)績可以提高3倍。

　　建立控制系統(tǒng)，就可以達到下列結果：雖然員工遠在千里之外，但管理的法眼無處不在。

　　數(shù)字化的目標當然要重視，因為它與每個員工的收入相關。但一個有靈魂的目標，絕不是簡單的數(shù)字化目標。

　　年度計劃這個話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰(zhàn)略;向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。

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