媒體戰(zhàn)略風險管理探究
當前，媒體技術(shù)日新月異，新的競爭者不斷進入，新舊行業(yè)的替代正在加速到來，外部政策不斷調(diào)整，再加上外部經(jīng)濟環(huán)境的高度不確定，上述眾多因素使傳媒經(jīng)營的環(huán)境越發(fā)復(fù)雜、多變、不確定，傳媒業(yè)正在進入高度不確定的時代。在這種情況下，媒體戰(zhàn)略風險就成為面臨的最大風險。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
何謂媒體戰(zhàn)略風險
媒體的經(jīng)營環(huán)境都是不斷變化的，無時無刻不面臨著各種各樣的風險。為了更好地控制風險，需要運作戰(zhàn)略管理手段來規(guī)避風險。戰(zhàn)略作為未來發(fā)展的規(guī)劃，首先要對經(jīng)濟、社會、技術(shù)、政策等外部環(huán)境進行分析判斷，并在此基礎(chǔ)上來確定產(chǎn)業(yè)選擇、行業(yè)選擇、經(jīng)營范圍、競爭策略以及相應(yīng)的資源配置等的選擇。這種分析判斷由于分析者的能力等方面因素的影響，本身就存在很大的不確定性，因此，戰(zhàn)略本身就存在風險，這種由戰(zhàn)略決策引起的風險，被安德魯斯稱之為戰(zhàn)略風險。
由此可以看出，戰(zhàn)略風險就是由戰(zhàn)略未制定之前的企業(yè)和環(huán)境之間的風險轉(zhuǎn)移為戰(zhàn)略制定后戰(zhàn)略與資源能力以及環(huán)境各要素之間的不匹配以及戰(zhàn)略管理過程的高度不確定所造成的風險。戰(zhàn)略風險和戰(zhàn)略是孿生體，從某種意義上來說，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略的副產(chǎn)品，隨著媒體越來越重視戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險的重要性不斷提高，必須把戰(zhàn)略風險管理作為戰(zhàn)略管理的有機組成部分，納入到戰(zhàn)略管理的全過程。
媒體戰(zhàn)略風險的種類
由于媒體戰(zhàn)略風險伴生于媒體戰(zhàn)略管理，我們可以通過分析媒體戰(zhàn)略管理來分析媒體戰(zhàn)略風險。
安德魯斯作為戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的代表人物，針對企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題，提出了戰(zhàn)略制定四要素理論、資源能力與外部環(huán)境相匹配的思想以及戰(zhàn)略規(guī)劃的過程觀。他認為戰(zhàn)略應(yīng)包括：市場機遇(你可以做什么)、公司資源與能力(你能夠做什么)、個人價值與抱負(你想做什么)和社會責任(你應(yīng)該做什么)等四要素。他將戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰(zhàn)略制定、評估、選擇與實施。其實質(zhì)在于有效地將企業(yè)的資源、能力與外部環(huán)境的機遇相匹配，以實現(xiàn)企業(yè)的目標和意圖。
由上述分析可以看出，戰(zhàn)略風險主要包括四種，即沒有戰(zhàn)略管理的風險，戰(zhàn)略、資源能力與環(huán)境三者之間相互匹配的風險，戰(zhàn)略制定階段的戰(zhàn)略性決策風險，以及戰(zhàn)略實施階段的戰(zhàn)略未能有效實施而引起的風險。
戰(zhàn)略風險管理誤區(qū)面面觀
首先，缺乏戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理理念
俗話說“觀念決定思路，思路決定出路”，而我國傳媒業(yè)由于具有很強的意識形態(tài)屬性，長期以來采取的是“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”運作方式，存在著嚴重的“重采編輕經(jīng)營管理”現(xiàn)象，缺乏戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理理念。主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
一是很多傳統(tǒng)媒體還是采取采編思路、新聞導(dǎo)向，對經(jīng)營都相對輕視，更談不上重視戰(zhàn)略管理。
二是戰(zhàn)略管理職能缺失，很多傳媒企業(yè)尤其是傳統(tǒng)媒體企業(yè)沒有設(shè)置專門的戰(zhàn)略管理部門，甚至有的連戰(zhàn)略管理職能都沒有設(shè)置。做得比較好的是市場化程度比較高的傳媒，例如，南方報業(yè)傳媒集團2003年設(shè)立戰(zhàn)略運營部，是國內(nèi)最早設(shè)立戰(zhàn)略管理部門的傳媒集團之一，并由時任社長范以錦先生親自兼任主任。
第三，有些雖然設(shè)立了戰(zhàn)略管理部門，但是由于單位領(lǐng)導(dǎo)不重視，導(dǎo)致整天忙于日常事務(wù)，難以真正發(fā)揮戰(zhàn)略管理的作用。
其次，戰(zhàn)略與資源、能力、環(huán)境高度不匹配
在制定戰(zhàn)略時，一般要進行SWOT(即競爭優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅)分析，要先認真分析外部環(huán)境，重點分析經(jīng)濟、社會、技術(shù)和政治等方面的發(fā)展趨勢，找出外部環(huán)境中的機會和威脅;然后進行內(nèi)部能力分析，重點分析自身的人力資源、資金、資本資源、牌照資源等各方面的能力，找出自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，最后選擇既能充分發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢和核心能力又能充分利用外部機會的戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程，戰(zhàn)略、資源與能力出現(xiàn)高度不匹配的戰(zhàn)略風險可能有如下幾種：
一是對傳媒業(yè)發(fā)展新趨勢認識不清。例如，上個世紀90年代中期，當報紙正日進斗金而網(wǎng)絡(luò)媒體還依然在燒錢的深淵中苦苦掙扎時，傳統(tǒng)媒體沒能把握網(wǎng)絡(luò)媒體的發(fā)展趨勢，在嘲笑網(wǎng)絡(luò)媒體是燒錢機器的同時，也錯過了網(wǎng)絡(luò)媒體發(fā)展的最好機遇期，導(dǎo)致現(xiàn)在陷入網(wǎng)絡(luò)媒體快速發(fā)展帶來極大威脅的痛苦中。再例如，有些傳統(tǒng)媒體認為傳統(tǒng)媒體和新媒體的融合趨勢是報網(wǎng)融合，并大力實踐這種模式，結(jié)果效果一塌糊涂。
二是對相關(guān)政策或政策趨勢不清楚而造成誤判。例如，有些傳媒集團在進行上市工作時，沒有準確判斷有關(guān)主管部門的重點支持方向，導(dǎo)致在上市的征途中折戟沉沙。
三是對我國傳媒業(yè)市場的獨特情況缺乏深刻認識。例如，有的DM雜志曾經(jīng)提出在5年的時間內(nèi)廣告收入要達到二十幾億元的宏偉目標，但是沒有認清我國“啞鈴型”的社會結(jié)構(gòu)以及發(fā)行技術(shù)和渠道的困難，導(dǎo)致難以滿足廣告主的要求，發(fā)行成本高企，廣告價格相對較低，決定了有一個不高的收入天花板等實際情況，最后只能落下一個“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”的下場。
四是對自身資源和能力過于自信，導(dǎo)致貪大求全。例如，有的媒體領(lǐng)導(dǎo)甚至認為只要在報紙上做廣告的行業(yè)，傳統(tǒng)媒體都可以進入。在這種思想的指導(dǎo)下，很多媒體大舉進入保健品、水泥等和自身核心能力不相干的非相關(guān)多元化的行業(yè)。當整體經(jīng)濟處于景氣周期時，一切還算正常，但是當整體經(jīng)濟處于下滑通道，尤其是當銀行緊縮銀根時，就會出現(xiàn)資金鏈斷裂的嚴重后果。
五是對自身的核心能力沒有準確把握。傳媒企業(yè)作為輕資產(chǎn)公司，其主要資產(chǎn)是人才和品牌等無形資產(chǎn)，其本質(zhì)是平臺，關(guān)鍵在于如何更好地發(fā)揮媒體的平臺優(yōu)勢，把無形資產(chǎn)變現(xiàn)為有形資產(chǎn)。但是有些傳媒企業(yè)患了短視癥，過于追求眼前的短期利益，疏于對人才和品牌的投資，更疏于對平臺的構(gòu)建，導(dǎo)致人才大量流失，發(fā)展后勁不足。
六是不善于利用社會資源以填補自身的短板。目前，傳媒業(yè)作為創(chuàng)新能力強、風險大的行業(yè)，必須借助風險資本和資本市場來實現(xiàn)自身的發(fā)展，可以說，傳媒業(yè)已經(jīng)和資本市場有機對接，但是絕大多數(shù)傳媒集團極其缺乏既懂資本市場、又懂傳媒經(jīng)營管理的現(xiàn)代化復(fù)合型人才，導(dǎo)致很難成功地進軍資本市場，這就需要充分利用資本市場的人才來實現(xiàn)自身的資本戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定階段出現(xiàn)戰(zhàn)略性決策風險
戰(zhàn)略制定是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，其決策就意味著較大的風險。正如管理學(xué)之父德魯克先生所言：戰(zhàn)略就是做對的事情和正確地做事，做對的事情關(guān)鍵在于選對戰(zhàn)略和發(fā)展方向，而正確地做事關(guān)鍵在于執(zhí)行效率。戰(zhàn)略性決策風險可以分為兩種：
一是不進行戰(zhàn)略決策的風險。當前，由于傳媒業(yè)正處于重大變革中，很多傳統(tǒng)媒體面對新媒體的挑戰(zhàn)選擇自身的轉(zhuǎn)型道路時，由于對傳統(tǒng)媒體向新媒體的轉(zhuǎn)型路徑不清晰且轉(zhuǎn)型成本巨大，很多傳統(tǒng)媒體人認為“不轉(zhuǎn)型是等死，而轉(zhuǎn)型是找死”。在這種認識和悲觀情緒下，很多國有性質(zhì)的傳統(tǒng)媒體在當前傳統(tǒng)媒體生存還不成問題的情況下，不愿意就戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行決策，而是一味拖延，把轉(zhuǎn)型的重任和問題留給下一任領(lǐng)導(dǎo)去解決。孰不知，風險和問題是逃避不了的，在重大戰(zhàn)略和危機面前，不果斷決策或者拖延決策就是最大的風險和失誤。
二是決策失誤的風險。當前，傳統(tǒng)媒體最大的戰(zhàn)略決策是如何轉(zhuǎn)型的問題，連默多克這樣的'在傳統(tǒng)媒體業(yè)縱橫四海、橫掃天下的傳媒大鱷在向新媒體轉(zhuǎn)型上都一籌莫展、屢屢失誤，我國的一些傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型時更是摸不著北。目前，在向新媒體轉(zhuǎn)型時有兩條路徑可以選擇，一條是傳統(tǒng)媒體選擇最多的融合戰(zhàn)略，即采取傳統(tǒng)媒體融合新媒體的辦法，主要實踐是很多傳統(tǒng)媒體所提的全媒體戰(zhàn)略，這一思路有利于打破制約我國傳媒業(yè)發(fā)展的行業(yè)化分割和區(qū)域化分割，在短期內(nèi)能夠取得一定的效果，但是長期效果目前尚難以評估;另外一條是徹底轉(zhuǎn)型為新媒體，即轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。這條思路從長期來看，能夠真正實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型，是一條徹底解決問題的道路，但是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略短期內(nèi)效果小、成本高，是一條風險巨大的路徑。
第四，戰(zhàn)略實施階段出現(xiàn)戰(zhàn)略未能有效實施而引起的風險
當戰(zhàn)略制定之后，能不能真正起到作用還會受到多種因素的影響，具體如下：
一是在思想上是否愿意認真貫徹執(zhí)行制定好的戰(zhàn)略。很多傳媒企業(yè)在戰(zhàn)略制定好了之后，就把戰(zhàn)略規(guī)劃書束之高閣，當外人來取經(jīng)的時候拿出來裝點門面，這是典型的葉公好龍的做法。
二是資源配置上不符合戰(zhàn)略需要。很多傳統(tǒng)媒體處處講、時時講要高度重視新媒體建設(shè)和發(fā)展，但是對新媒體發(fā)展不僅不進行資源方面的傾斜，甚至遠遠不如對傳統(tǒng)媒體的支持。在這種情況下，何談重視和發(fā)展新媒體。
三是在體制和機制上不配套。戰(zhàn)略決定體制，體制決定機制，機制決定活力，活力決定效益，效益決定發(fā)展。當一個戰(zhàn)略制定好了之后，必須采取相應(yīng)的體制和機制才能保障新戰(zhàn)略能夠成功執(zhí)行。例如，相關(guān)多元化的戰(zhàn)略必須采取母子公司體制或者事業(yè)部制體制，而很多實施相關(guān)多元化甚至非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的傳媒企業(yè)還采取的是單體企業(yè)的管理體制。再例如，由于新媒體的風險高、壓力大，市場化的新媒體多采取管理層和骨干持股的方式，而且不同層次員工的薪酬差距很大，但是在傳統(tǒng)媒體里很難采取相應(yīng)的機制。
四是戰(zhàn)略是否能夠隨著外部環(huán)境的變化而相應(yīng)調(diào)整。由于戰(zhàn)略多是長期性的，在執(zhí)行過程中外部環(huán)境有可能發(fā)生重大變化，這種情況下就必須調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)變化，戰(zhàn)略的柔性也是這個含義。但是很多傳媒企業(yè)固守形成的觀念和戰(zhàn)略，刻舟求劍，不能與時俱進，最后只能落得個失敗的下場。
有效進行戰(zhàn)略風險管理的對策
戰(zhàn)略和風險是孿生體，同時風險和收益相對等，要取得高收益就必須冒高風險，因此，媒體既要制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略，又要提升對戰(zhàn)略風險的管理水平，進而實現(xiàn)快速發(fā)展。
首先，要高度重視戰(zhàn)略管理工作
戰(zhàn)略作為企業(yè)未來發(fā)展的總體規(guī)劃，是一把手工程，只有由主要領(lǐng)導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)戰(zhàn)略管理工作，才能得到企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門的重視和支持、資源的保證，否則只能流于形式。因此，傳媒企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)一定要高度重視戰(zhàn)略管理工作，并把戰(zhàn)略管理作為自己工作中的重要部分。當然，很多傳媒企業(yè)自身內(nèi)部缺乏戰(zhàn)略型人才，可以借助外部專家的力量來制定戰(zhàn)略。
其次，把戰(zhàn)略風險作為戰(zhàn)略管理的有機組成部分，實現(xiàn)全面戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略的伴生物，因此，在對戰(zhàn)略風險進行管理時，必須把戰(zhàn)略風險納入戰(zhàn)略管理系統(tǒng)內(nèi)部，在戰(zhàn)略管理的制定、決策和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，時時刻刻重視戰(zhàn)略風險，實現(xiàn)戰(zhàn)略風險的全面管理和有效規(guī)避。
第三，科學(xué)評估自身的資源、能力與環(huán)境，實現(xiàn)與戰(zhàn)略的高度匹配
一是在評估自身資源、能力時，一定要實事求是，既不要過度自信，認為自身的資源和能力無限大，可以做世間任何的事情，盲目進行相關(guān)多元化;又不要過度自卑，認為自身什么都做不了。
二是一定要對未來傳媒業(yè)發(fā)展趨勢有清醒認識，要認識到傳媒業(yè)和信息業(yè)、金融業(yè)的高度融合將產(chǎn)生新的信息服務(wù)業(yè)態(tài)和文化金融行業(yè);認識到未來是信息智能化時代，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要實現(xiàn)信息和受眾需求之間的智能匹配;認識到傳統(tǒng)媒體業(yè)在新媒體和新技術(shù)的嚴峻挑戰(zhàn)下，必須進行轉(zhuǎn)型;認識到人才和品牌在傳媒業(yè)的重要性。
三是在對自身的能力、資源和外部環(huán)境的科學(xué)認識下，要采取科學(xué)的分析方法，制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。
第四，既要敢于決策敢冒風險，又要善于決策善冒風險
高風險意味著高收益，如果對戰(zhàn)略不敢決策或拖延決策，將會出現(xiàn)發(fā)展方向的重大風險，因此，對于傳媒業(yè)尤其是國有企業(yè)性質(zhì)的傳媒業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，必須樹立起果斷決策的意識，要敢于決策和敢于冒風險。當然，在進行決策時，又要思慮周到，科學(xué)決策，采取各種有效措施規(guī)避可能出現(xiàn)的風險。
第五，及時對戰(zhàn)略進行調(diào)整，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化
一是實行柔性戰(zhàn)略管理。在當前不確定的時代，唯一不變的就是變化，因此，當外部環(huán)境變化或者自身核心能力發(fā)生變化時，應(yīng)及時調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)這種變化。
二是按照企業(yè)戰(zhàn)略，對資源合理配置。對新的業(yè)務(wù)增長點在資源配置上給予大力支持，采取傾斜政策。
三是構(gòu)建適應(yīng)戰(zhàn)略要求的管理體制，重點是由以前的單體管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展需要的母子公司體制。
四是建立起科學(xué)有效的激勵約束機制、人才機制，促進戰(zhàn)略的落地。
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