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高等教育自學(xué)考試企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略試題
簡答題 1-16 題(2*5′=10)
1、企業(yè)的潛在能力主要包括哪幾個(gè)方面內(nèi)容?
1)核心能力;2)增長能力;3)快速反應(yīng)能力;4)適應(yīng)變化的能力。
2、如何界定企業(yè)使命?
所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。
3、戰(zhàn)略失效的原因。
導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因有以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通。
2、戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻。
3、戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大的缺口。
4、用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。
5、公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤。
6、企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。
4、企業(yè)核心能力是什么?有何特點(diǎn)?
核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。
具有三個(gè)方面的特征：
(1)核心能力特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值;
(2)核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢;
(3)核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。
5、投資組合分析方法有哪些?如何選擇?
6、公司戰(zhàn)略有哪些特點(diǎn)?
綱領(lǐng)性、全局性、風(fēng)險(xiǎn)性、挑戰(zhàn)性
7、戰(zhàn)略實(shí)施主要包括哪些內(nèi)容?
8、橫向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的戰(zhàn)略利益有哪些?
(1)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2)減少競爭對手。(3)擴(kuò)張生產(chǎn)能力。
9、實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?
答：實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有：(1)當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)受到很大沖擊; (2)競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略;(3)產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加， 成本優(yōu)勢得以削弱。
10、簡述影響戰(zhàn)略選擇的行為因素有哪些?
11、簡述戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有哪些?
戰(zhàn)略目標(biāo)制定應(yīng)遵循：1)關(guān)鍵性原則;2)平衡性原則：①不同利益之間的平衡;②長期利益與短期利益之間的平衡;③總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。3)權(quán)變性原則。
12、簡述戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性之間的關(guān)系
13、簡述公司一般國際競爭戰(zhàn)略的選擇
14、簡述公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn)
答案：母公司以共同的所有權(quán)為紐帶而相互聯(lián)結(jié);極強(qiáng)的計(jì)劃和運(yùn)籌能力;必須運(yùn)用戰(zhàn)略管理;經(jīng)營方式的多樣性;經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜;信息管理難度大;競爭激烈
15、簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響
16、簡述戰(zhàn)略控制過程的三要素
論述題 (2*12′=24)
1、論述戰(zhàn)略管理的基本思路是什么?
2、論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。
答：任何企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時(shí)，首先必須在分析研究企業(yè)及其相關(guān)環(huán)境的基礎(chǔ)上明確自己的使命。1)企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。企業(yè)使命的確定，可以從總體上引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向;可以為企業(yè)的各種活動提供依據(jù)，保證企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)目的取得共識;可以為企業(yè)面向外部公眾樹立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)獲得發(fā)展的信心和必要的支持與幫助;2)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。3)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。①企業(yè)使命是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎(chǔ);②企業(yè)使命通過企業(yè)定位、企業(yè)的核心理念、企業(yè)形象、相關(guān)利益群體幾個(gè)方面的融合而為企業(yè)明確經(jīng)營方向，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供激勵。
3.什么是波特競爭模型?其所謂的五種競爭力量是什么?
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。
五種力量分別為：1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、2.購買者的討價(jià)還價(jià)能力、3.新進(jìn)入者的威脅、4.替代品的威脅、5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭
根據(jù)上面五種競爭力量，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。
4. 論述戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用。
答：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好的樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中具有十分重要的作用：(1)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)。 (2)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針。 (3)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。 (4)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。 (5)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。
5、如何對競爭者的關(guān)鍵能力進(jìn)行分析?
6、論述發(fā)展戰(zhàn)略的特征、采用的原因和存在的風(fēng)險(xiǎn)
發(fā)展戰(zhàn)略有四個(gè)特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。 整體性是相對于局部性而言的，長期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規(guī)性而言的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時(shí)具有這四個(gè)特征，缺少一個(gè)特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有四個(gè)本質(zhì)特征，所以采用它的原因表現(xiàn)在四個(gè)方面。 第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。企業(yè)是一個(gè)由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構(gòu)成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問題，如對環(huán)境重大變化的反應(yīng)問題，對資源的開發(fā)、利用與整合問題，對生產(chǎn)要素和經(jīng)營活動的平衡問題，對各種基本關(guān)系的理順問題。
第二，謀劃企業(yè)長期發(fā)展很重要。企業(yè)存在壽命，壽命有長有短。投資、經(jīng)營者應(yīng)該樹立“長壽企業(yè)”意識。為了使企業(yè)“長壽”，不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。企業(yè)長期發(fā)展問題不是短期發(fā)展問題之和，與短期發(fā)展問題具有本質(zhì)的區(qū)別。
第三，在對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行整體性、長期性謀劃時(shí)把握基本性問題很重要。領(lǐng)導(dǎo)人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問題。假如企業(yè)發(fā)展的基本問題解決不好，那么即使再發(fā)動員工努力奮斗也不會收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。領(lǐng)導(dǎo)人要增強(qiáng)基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病;不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產(chǎn)生的根源。
第四，在研究企業(yè)發(fā)展時(shí)謀略很重要。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結(jié)晶，而不是經(jīng)驗(yàn)搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質(zhì)的區(qū)別。
發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指公司因作出錯誤發(fā)展戰(zhàn)略的決定或作出正確決定但執(zhí)行出現(xiàn)失誤而導(dǎo)致公司經(jīng)濟(jì)上的損失，甚至影響公司形象和生存能力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要是發(fā)展戰(zhàn)略制定和發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素，主要分為企業(yè)外部環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部資源和能力因素。
7、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勂髽I(yè)的戰(zhàn)略選擇矩陣
戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。 .
在象限Ⅰ中，企業(yè)會認(rèn)為自己當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長機(jī)會有限或風(fēng)險(xiǎn)太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的注意力。
在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務(wù)。實(shí)際上，壓縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費(fèi)中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務(wù)已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費(fèi)巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務(wù)分離出去，同時(shí)獲得補(bǔ)償。當(dāng)經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)徒然耗費(fèi)組織資源，有導(dǎo)致破產(chǎn)的危險(xiǎn)時(shí)，就可以考慮清算戰(zhàn)略。
在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認(rèn)為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，，就可以進(jìn)行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力求通過再投入資源，增強(qiáng)優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，前者適用預(yù)先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競爭優(yōu)勢的條件。
在象限Ⅳ中，企業(yè)通過積極擴(kuò)大要業(yè)務(wù)范圍來增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，會需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨(dú)自進(jìn)入的競爭領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。
8、試述實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。
答：內(nèi)部條件主要包括：(1)具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光;
(2)企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望;(3)企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體;(4)很強(qiáng)的市場營銷能力;(5)研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性;(6)企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施;(7)各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。
外部條件主要包括：(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的;(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的;(3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少;(4)技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析：(3*12′=36)
一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場
二、案例：英特爾公司使命的改變
三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析
四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克
五、案例：“老牌”企業(yè)的競爭
六、案例：別克汽車的中國營銷戰(zhàn)略
七、案例：藍(lán)天公司的戰(zhàn)略觀念
八、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略
一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場
美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進(jìn)入美國的汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個(gè)有利因素，即：
1.時(shí)機(jī)有利。當(dāng)前世界貿(mào)易保護(hù)主義盛行，但由于國與國之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，對一個(gè)國家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機(jī)會。由于日本對美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年 230 萬輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的
方針，逐步提高售價(jià)。美國的三大汽車商出于最優(yōu)利潤的考慮，采取了保持銷量、提高售價(jià)的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟(jì)車的市場出現(xiàn)了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機(jī)會。
2.幣值有利。由于韓元對美元是穩(wěn)定的，比價(jià)基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。
3.員工素質(zhì)有利。美國轎車工業(yè)趨向于“夕陽工業(yè)”，三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對上升，素質(zhì)相對下降。而韓國的汽車工業(yè)正處于上升時(shí)期，汽車工人社會地位很高，汽車廠可毫不費(fèi)力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一�，F(xiàn)在韓國汽車工人的平均年齡只有 27 歲，比日本的 34 歲還要年輕 7 歲。
在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當(dāng)代最先進(jìn)的汽車技術(shù)，而是 20 世紀(jì) 80 年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國市場上已有 5 年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標(biāo)準(zhǔn)度高，維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車，采用的是當(dāng)代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達(dá)，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應(yīng)上升，產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高，而其可靠性、耐久性還是一個(gè)問號。
在產(chǎn)品的價(jià)格上，現(xiàn)代汽車采用了快速滲透定價(jià)策略，比同等級的日本車定價(jià)約低 1000美元，被美國汽車界評為“舊本技術(shù)，韓國價(jià)格”。
現(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨(dú)立，保證 100%銷售控制的市場運(yùn)作方法。
在渠道上，現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時(shí)解決，代價(jià)也小得多。
現(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點(diǎn)策略，在全美只建立了總共 200 個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，使每個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖。現(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進(jìn)口國中最高的�，F(xiàn)代汽車集團(tuán)總經(jīng)理說，我們必須考慮雙向貿(mào)易。
問題：
試用跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)原理分析韓國汽車成功打入美國市場的原因。
從國際市場營銷角度來看多方面原因的：韓國汽車之所以能成功地打入美國市場是有其多方面原因的：
首先，韓國“現(xiàn)代汽車”把握住了國際市場營銷環(huán)境造成的市場進(jìn)入機(jī)會，利用日美貿(mào)易政策的磨擦和限制以及匯率優(yōu)勢，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機(jī)會，并及時(shí)擴(kuò)大其市場份額，為其國際市場營銷成功打下了良好基礎(chǔ)。
其次，“現(xiàn)代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費(fèi)者的民族情感和社會價(jià)值觀念，從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟(jì)問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價(jià)，取得了“民心”和異國消費(fèi)者的“認(rèn)同感”，從而降低了非經(jīng)濟(jì)的社會問題風(fēng)險(xiǎn)，減小了引起貿(mào)易磨擦的因素，降低了跨國營銷障礙的“門坎”，改善了國際營銷環(huán)境。
第三，“現(xiàn)代汽車”在產(chǎn)品策略上采用了穩(wěn)妥的策略，考慮了外國市場消費(fèi)者的習(xí)慣，采用了已被美國市場認(rèn)可的技術(shù)，同時(shí)由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購后維修服務(wù)的便利與可靠感。
第四，在價(jià)格策略上，“現(xiàn)代汽車”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟(jì)批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機(jī)會得以充分利用，同時(shí)增強(qiáng)了自身的市場競爭力，形成獨(dú)特的目標(biāo)市場，避免了與美、日高檔車的市場碰撞。
第五，在國際營銷渠道上，“現(xiàn)代公司”也有兩個(gè)較為成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進(jìn)入的避難擇易，從而避開了直接進(jìn)入貿(mào)易壁壘相對較強(qiáng)的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿(mào)易聯(lián)系較緊密、商品流通限制少、轉(zhuǎn)移較為便利的條件;二是在自己營銷力量較強(qiáng)的情況下，堅(jiān)持了對銷售環(huán)節(jié)的全面控制，并且保持了銷售中間商的經(jīng)營規(guī)
模，從而使“現(xiàn)代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。 韓國現(xiàn)代汽車進(jìn)入美國市場的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因?yàn)樽陨韯趧恿r(jià)格較低且在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)保證了產(chǎn)品質(zhì)量，形成資源配置和利用的優(yōu)勢，再加上正確的國際營銷策略，所以取得成功也就有其必然性了。
二、英特爾公司使命的改變
在某些情況下，公司所在的環(huán)境會發(fā)生巨大的變化，這些變化往往會改變公司的未來前景，要求公司對自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向進(jìn)行大幅度的修訂，英特爾公司的總裁安德魯·格羅夫把這種情況叫做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
格羅夫和英特爾公司在 20 世紀(jì) 80 年代中期遇到了一次這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，計(jì)算機(jī)存儲芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此將它們的產(chǎn)品價(jià)格相對于英特爾以及其它芯片生產(chǎn)商降低了 10%。每一次美國的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價(jià)之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價(jià)行為時(shí)，日本的生產(chǎn)商則又降低 10%。為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇：建立巨大的存儲芯片生產(chǎn)工廠，以對杭日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢;投資研究與開發(fā)，設(shè)計(jì)出更加高級的存儲芯片;撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的小市場上去。最后格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業(yè)務(wù)—盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的 70%。然后，格羅夫?qū)⒂⑻貭柕娜磕芰τ糜跒閭�(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更強(qiáng)大的微處理器(英特爾公司早在 20 世紀(jì) 70 年代的早期就已經(jīng)開發(fā)出來了一種微處理器，但是由于微處理器市場上的競爭很激烈，生產(chǎn)能力過剩，所以英特爾公司才將公司的資源集中在存儲器芯片上)。
從存儲器芯片業(yè)務(wù)撤退，使英特爾公司在 1986 年承擔(dān)了 1.73 億美元的賬面價(jià)值注稍，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)—格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無可爭辮的領(lǐng)導(dǎo)者。英特爾公司是美國1996 年盈利最大的五家公司之一，營業(yè)收入為 208 億美元，稅后利潤為 52 億美元。今天，85%的個(gè)人電腦帶有"Intel Inside"的標(biāo)簽。
問題：
1. 你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么?為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略改變?
英特爾公司以前的使命可能是“成為存儲芯片的主要供應(yīng)商”
改變
企業(yè)的使命是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展方向由芯片轉(zhuǎn)向了微處理器，不轉(zhuǎn)變的話，企業(yè)將被日本企業(yè)擠出市場
2.英特爾公司的競爭對手主要采用何種競爭策略?
日本人的定價(jià)可以定位為一個(gè)戰(zhàn)略問題，即價(jià)格跟隨戰(zhàn)略
三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析
英國的石油產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度正在增加。它需要很大的投資規(guī)模和很高的技術(shù)，在開拓期間還經(jīng)常會面臨失敗。行業(yè)內(nèi)的公司很多，而且經(jīng)常通過合資經(jīng)營等方式進(jìn)行合作。大多數(shù)公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產(chǎn)、煉油并銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品差異很小，產(chǎn)品需求很大，最終用戶規(guī)模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務(wù)來吸引顧客。 問題：
找出上述五力中對英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：
四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克
在 20 世紀(jì) 60 年代或 70 年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976 年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中有 82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動鞋。
阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在 20 世紀(jì) 70 年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。
20 世紀(jì) 70 年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前
不好運(yùn)動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到 1980年有 2500 萬 3000 萬美國人加入了慢跑運(yùn)動，還有 1000 萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。
20 世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動員獲得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。
耐克的大突破出自 1975 年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司 1976年的銷售額達(dá)到 1400 萬美元。而在 1972 年僅為 200 萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了 35 億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動鞋市場的 26%的份額。
耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn);二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近 100 名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運(yùn)動高速攝影分析，對 300 個(gè)運(yùn)動員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。
在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。
到 20 世紀(jì) 80 年代初慢跑運(yùn)動達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品;更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動鞋已進(jìn)人了時(shí)裝時(shí)代。到 20 世紀(jì) 90 年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的 4%。
問題：
請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施?
五、“老牌”企業(yè)的競爭
海清啤酒成功的在中國西部一個(gè)擁有 300 萬人口的 C 市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了 60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。
C 市 100 公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3 年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。
金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得 C 市的市場，金杯不惜代價(jià)從外企挖了 3 個(gè)營銷精英，高薪招聘 20 多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。
省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6 三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布 C 市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。
金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了 1 月 18 號 C 市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。
面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來;而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。
如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢?
問題：
1.運(yùn)用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。
(1)優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高(市內(nèi)：95%以上;全省：60%以上);有一定的生產(chǎn)加工能力;(2)劣勢W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色;(3)機(jī)會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?(4)威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力
2.如何評價(jià)金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?
評價(jià)金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：(1)營銷是其在競爭中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。(2)在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮。(3)不能針對啤酒銷售特點(diǎn)(4)忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。
3.海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略?
海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：(1)公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。(2)競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。(3)職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時(shí)針對金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動。
六、別克汽車的中國營銷戰(zhàn)略
別克是上海通用汽車的五大轎車品牌之一，在國際市場上有著一定的影響力。 上海通用汽車剛進(jìn)入中國走的是高端路線。在當(dāng)時(shí)的中國轎車市場上，桑塔納、捷達(dá)和雪鐵龍富康已經(jīng)占據(jù)中檔車的主要市場，經(jīng)濟(jì)型轎車的競爭也比較激烈，只有中高檔轎車市場還是以進(jìn)口車為主，市場存在較大的空間。于是通用把旗下成熟的別克車型引進(jìn)中國市場，上市的第一年就推出了三款轎車：別克新世紀(jì)、GLX 和 GL，成為當(dāng)時(shí)在中國市場生產(chǎn)的最高檔的車型，幾乎領(lǐng)先更高檔的奧迪 A6 半年多時(shí)間，從而在市場上處于主動地位。2000 年上海通用分別推出具有駕駛樂趣的別克 CS 和中國第一輛多功能公務(wù)車別克 GL8，緊接著又針對 20 多萬元的市場推出排量比較小的別克 G，形成從 30 多萬到 20 多萬這樣一個(gè)梯級排列的中高檔轎車的格局。
隨著別克在中國的成功，一汽大眾和廣州本田也先后從德國大眾和日本本田引進(jìn)了與別克同一級的奧迪 A6 和本田雅閣，其中奧迪 A6 更是占據(jù)國產(chǎn)頂級轎車的楚翹;本田雅閣則是當(dāng)時(shí)最暢銷的車型，全球銷量超過 800 萬輛，當(dāng)時(shí)引進(jìn)的雅閣第六代產(chǎn)品，具有很強(qiáng)的競爭力;接下來，上海大眾又從德國大眾集團(tuán)引進(jìn)更先進(jìn)的帕薩特 B5，也是一款在國際上屢次獲得大獎的車型。這樣一來，在 25 萬～45 萬這一級的市場上就有了奧迪 A6、別克系列、本田雅閣和帕薩特四大品牌的競爭，高檔車市場競爭開始白熱化，別克系列轎車受到來自一汽大眾、上汽大眾和廣州本田的挑戰(zhàn)，市場受到一定擠壓。
為了尋求突破，上海通用把眼睛盯向了經(jīng)濟(jì)型轎車市場，向低端市場延伸。在 2000 年以前的經(jīng)濟(jì)型轎車市場上還沒有一款完全意義上的進(jìn)口轎車，雖然價(jià)格便宜，但給消費(fèi)者的印象是低質(zhì)低價(jià)，缺乏一種具有競爭力的車型，這時(shí)通用將在海外市場上的一款歐寶車引進(jìn)中國，取名賽歐，俗稱小別克。別克賽歐推出后，在中國轎車市場引起很大轟動，憑借著別克的品牌效應(yīng)和 10 萬元轎車的概念，別克賽歐在中國轎車市場取得了成功，2001 年上海通用又針對中國家庭市場推出賽歐的家庭版———賽歐 SRV，將全新的汽車消費(fèi)觀引入中國普通的消費(fèi)者中。2002 年的產(chǎn)銷量達(dá)到 5 萬量，成為這一級別市場的最大贏家。
2002 年 11 月上海通用的產(chǎn)量突破 10 萬輛，躋身中國三大轎車集團(tuán)行列，上海通用完成了一次飛躍。從上海通用的發(fā)展過程中，成功的產(chǎn)品策略是保證其快速發(fā)展的基礎(chǔ)，通用總是能夠根據(jù)中國市場的變化適時(shí)地推出相應(yīng)的新產(chǎn)品，填補(bǔ)國內(nèi)某個(gè)市場的空白，并保持每年推出一款新車的新產(chǎn)品策略。在短短的三年中產(chǎn)品線就從 30 多萬覆蓋到 10 萬左右的各個(gè)級別，同時(shí)還在多功能公務(wù)車市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。2002 年底～2003 年初，上海通用還推出了一款全新的車型，填補(bǔ)自己在 20 多萬到十幾萬元市場的空缺。
在品牌的塑造和傳播方面，由上海通用贊助拍攝的《家庭主婦》故事情節(jié)就緊緊圍繞女主人公賣車發(fā)展，很多場景都是在通用別克的銷售中心拍攝的，而劇情發(fā)展也滲透進(jìn)很多別克的品牌和通用的企業(yè)文化，使劇情與別克的品牌巧妙地結(jié)合在一起，將品牌和企業(yè)文化深入地貫穿到劇情中。
賽歐的出現(xiàn)是上海通用從高檔轎車向下延伸的結(jié)果，也是通用抓住國內(nèi) 10 萬元轎車空白的一次成功的市場開拓。在賽歐還沒有正式上市的日子里，上海通用借助新聞和公關(guān)的力量就把賽歐“10 萬元家庭轎車”的概念炒作得深入人心，賽歐成功地造就了十萬元家轎的概念，“制定”了中國家轎的新標(biāo)準(zhǔn)，使中國的消費(fèi)者知道了十萬元的家庭轎車應(yīng)該配備什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。 賽歐結(jié)合當(dāng)今年輕人的生活追求，用“自立新生活”!的廣告語，定位了其目標(biāo)消費(fèi)者時(shí)當(dāng)代的年輕人。2002 年，為推出的新賽歐開道，上海通用請來目前國內(nèi)人氣極
旺的創(chuàng)作型歌手組合“羽·泉”，并邀請他們?yōu)樾沦悮W上市專門創(chuàng)作了一首歌曲《Jonmery》(旅程)。為了將這種氣氛得以足夠渲染，羽·泉的《Jonmery》(旅程)已作為新版賽歐電視廣告的主題曲，從 2002 年 6 月起在全國播放，這首歌曲還被收錄在了羽·泉的最新專輯中。接下來，上海通用汽車還舉辦面向全國大學(xué)生及其他 Flash 愛好者的“賽歐優(yōu)質(zhì)新生活-網(wǎng)絡(luò) Flash 創(chuàng)作大賽”。其中一個(gè)引人注目的創(chuàng)作主題就是為羽泉推出的最新單曲《旅程》創(chuàng)作 Flash 版的 MTV。通過與流行歌曲、Flash 的時(shí)尚組合，賽歐將真正地走入校園生活，與未來的“自立新一族”全面溝通和交流;而大學(xué)生也有機(jī)會以 Flash 的方式詮釋自己對“優(yōu)質(zhì)新生活”的理解。
請仔細(xì)閱讀案例分析以下問題：
1.上海通用汽車在中國的市場營銷戰(zhàn)略是什么?
先走高端路線，然后向低端延伸
2.結(jié)合案例分析通用汽車在中國市場上調(diào)整戰(zhàn)略路線的原因?
一.中高檔轎車市場存在較大的空間
二.高檔汽車市場競爭開始白熱化，上海通用把眼睛盯向了經(jīng)濟(jì)型轎車市場，向低端市場延伸
3.分析上海通用汽車在中國市場上的產(chǎn)品策略?
新產(chǎn)品策略和品牌塑造策略
4.分析別克汽車的品牌塑造策略?
上海通用贊助拍攝《家庭主婦》，故事情節(jié)圍繞女主人公賣車發(fā)展，很多場景都是在通用別克的銷售中心拍攝的，劇情發(fā)展也滲透很對別克的品牌和通用的汽車文化，使劇情和別克的品牌巧妙地結(jié)合在一起，將品牌和企業(yè)文化深入地貫穿到劇情中。
5.分析上海通用汽車把新賽歐品牌成功推向中國市場的促銷策略?
上海通用借助新聞和公關(guān)的力量“制定”了中國家轎的新標(biāo)準(zhǔn);
用“自立新生活”的廣告語，定位了其目標(biāo)消費(fèi)者是當(dāng)代的年輕人
上海通用請來歌手為新賽歐上市專門創(chuàng)作了歌曲，在全國播放，并和大學(xué)生市場巧妙結(jié)合
七、藍(lán)天公司的戰(zhàn)略觀念
藍(lán)天公司在上世紀(jì) 90 引進(jìn)國外生產(chǎn)線，制造和經(jīng)營某種電子裝置。前幾年的效益很好，但進(jìn)入 2012 年以后，效益呈逐年下降趨勢。
公司董事會最近任命李平博士為總經(jīng)理，期望他能推行戰(zhàn)略管理，振興公司經(jīng)濟(jì)。藍(lán)天公司從未搞過戰(zhàn)略規(guī)劃，而在李平博士從前擔(dān)任副總經(jīng)理的那家公司里，戰(zhàn)略規(guī)劃早已成為管理過程中不可缺少的部分。通過調(diào)查，李平認(rèn)為藍(lán)天會司的前景堪憂，因?yàn)樗漠a(chǎn)品品種單一，工藝技術(shù)落后，而市場競爭激烈，有些競爭對手的產(chǎn)品性能比藍(lán)天的更好;如不對公司今后的發(fā)展做認(rèn)真的考慮，有可能被無情的市場淘汰。而公司的前任總經(jīng)理們幾乎沒有考慮過公司的未來，他們總是假定，公司將繼續(xù)做正在做的事，永遠(yuǎn)如此。
在致力于把戰(zhàn)略規(guī)劃觀念引入藍(lán)天公司時(shí)，李平遇到了很大的隊(duì)力。尤其是一些不斷重復(fù)的異議來自各級管理人員，而這些異議只是從前任總經(jīng)理那里繼承下來的。
“由于不確定性，我們公司確實(shí)不能做規(guī)劃。我們不知道下個(gè)星期二將會發(fā)生什么事，更不用說三年、四年、五年以后了。”
“如果你太注意規(guī)劃，那就什么事都做不成。規(guī)劃屬于夢想家，屬于喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬于實(shí)干家。”
“我們沒有時(shí)間做規(guī)劃。這會把太多的注意力從日常工作上移開，而日常決策才是基層
的突出的工作。”
此外，李平似乎無法使其下屬相信，規(guī)劃的目的是幫助管理者更好地做出當(dāng)前的決策，并不完全是為了將來。
間題：
1.你能對李平所聽到的各種異議做出有說服力的、邏輯性強(qiáng)的反駁嗎?
2.李平有可能使各級管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃觀念嗎?如果不接受，是否需要撤換大多數(shù)管理干部特別是高級管理干部?
八、可口可樂公司的新戰(zhàn)略
1985 年，可口可樂公司經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查和產(chǎn)品試驗(yàn)，準(zhǔn)備改變沿用了 99 年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)元”，但在實(shí)施過程中卻遭到眾多老顧客的強(qiáng)烈反對�？煽诳蓸饭井�(dāng)即決定恢復(fù)老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時(shí)不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂。結(jié)果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長 8%。
問題：
(1)可口可樂公司的新戰(zhàn)略的建立過程，應(yīng)用了哪幾個(gè)步驟?
三步驟：分析、計(jì)劃、實(shí)施
(2)戰(zhàn)略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略建立過程中的什么問題?
事實(shí)遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業(yè)戰(zhàn)略，這反映了分析工作的缺陷，信息搜索不完備，高估了市場承受能力。
(3)可口可樂公司如何解決了這一困難?
在實(shí)施過程中及時(shí)調(diào)整不完善的戰(zhàn)略變革方向，將其轉(zhuǎn)化到正確的軌道上來。
(4)有何啟示
啟示：建立企業(yè)戰(zhàn)略要做到：
�、僮裱瓚�(zhàn)略管理的過程：分析、計(jì)劃、實(shí)施;②收集信息是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵;③要保證充裕的時(shí)間計(jì)劃戰(zhàn)略;⑥在每一個(gè)階段傾聽團(tuán)隊(duì)的聲音。
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