企業(yè)戰(zhàn)略管理的理解和認識
引導語：企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的生產經營活動實行的總體性管理，是企業(yè)制定和實施一系列管理決策和行動的基礎。它通過分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，制定相關的公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，為企業(yè)的決策提供可靠的依據(jù)。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概述
企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起于20世紀60年代，提出了以環(huán)境為基礎的經典戰(zhàn)略理論。其中小阿爾福萊德·D·錢德勒全面分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結構之間的互動關聯(lián)。設計學派的代表人物哈佛商學院安德魯斯采用了SWOT分析法，將企業(yè)的目標、方針政策、經營活動和不確定的環(huán)境結合起來。計劃學派代表人物安索夫則將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略兩大類。20世紀80年代又提出了以產業(yè)(市場)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。如美國哈佛商學院教授波特提出的產業(yè)競爭的五種力量和三種基本的競爭戰(zhàn)略。到20世紀90年代出現(xiàn)了以資源和知識為基礎的核心競爭力理論，21世紀初則出現(xiàn)了以企業(yè)網絡和整體競爭力為基礎的企業(yè)(產業(yè))集群理論。通過半個世紀的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理不斷地成熟起來，也提出了較為完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義。
管理學家們認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。它是整合性的管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論，是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能，可以提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，從而做到可持續(xù)發(fā)展。
戰(zhàn)略管理的過程一般情況下分為七個步驟：確定企業(yè)使命，確定企業(yè)目標，戰(zhàn)略態(tài)勢分析，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略評價與選擇，戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略控制與反饋。它是一個完整的過程其中最主要包括 ：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略分析包括對環(huán)境的變化(宏觀、行業(yè)結構)及給組織的影響的分析，對組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力的分析和與組織有關的個人和團體的價值觀和期望、愿望、要求、反應及其影響、制約的分析。戰(zhàn)略選擇涉及產品和服務的開發(fā)方向，進入的市場類型，進入的方式。它是一個管理評測問題，不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉化為行動。主要涉及：如何在企業(yè)內部各部門、各層次間分配、使用現(xiàn)有的資源;如何使用外部資源;調整組織機構，影響，組織(管理組織)變革的技術、方法。
二、戰(zhàn)略分析
環(huán)境是由企業(yè)無法控制的眾多因素構成的，企業(yè)只能適應環(huán)境而不可能讓環(huán)境來適應企業(yè)。環(huán)境的不確定性使企業(yè)無法預知外部環(huán)境的變化規(guī)律，因此企業(yè)必須密切關注環(huán)境的變化，隨時做好適應環(huán)境變化的準備。企業(yè)面臨的環(huán)境包括
外部和內部兩個方面。其中外部環(huán)境包括宏觀外部環(huán)境和產業(yè)環(huán)境。
企業(yè)的宏觀外部環(huán)境對企業(yè)是間接和潛在的影響，可以概括為以下四類：政治法律環(huán)境，經濟環(huán)境，社會文化環(huán)境和技術環(huán)境。產業(yè)環(huán)境則對企業(yè)有著直接的影響。它屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要就是波特教授提出的產業(yè)競爭的五種力：潛在的加入者，代用品的威脅，購買者的討價還價的能力，供應者的討價還價的能力，現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。
企業(yè)的內部環(huán)境分析主要包括企業(yè)的素質和經營能力分析，企業(yè)的內部條件分析和企業(yè)的核心競爭能力分析。企業(yè)的素質和經營能力分析包括企業(yè)素質和企業(yè)活力分析，企業(yè)產品和市場營銷分析。而企業(yè)內部條件分析則著重分析企業(yè)的市場營銷能力，財務分析能力，管理組織能力。
企業(yè)內部環(huán)境分析中最重要的是進行企業(yè)核心競爭能力的分析。企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實質核心。核心競爭力是指企業(yè)自身擁有超過參與競爭的其他對手的關鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、并不隨員工的離開而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業(yè)的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產能力擬或具體的技能組合。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點，是企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的競爭能力基于對企業(yè)內部要素的客觀分析和評價，它取決于行業(yè)結構和企業(yè)相對的市場地位。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要任務，是在復雜多變的內外環(huán)境條件下，求得企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標三者之間的動態(tài)平衡。進行企業(yè)戰(zhàn)略選擇之前必須要先進行環(huán)境分析，才可以客觀地提出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。SWOT分析法是比較好的內外部環(huán)境分析的方法，它通過對企業(yè)外部的機會和威脅內部的優(yōu)勢和劣勢來進行環(huán)境分析尋找最佳戰(zhàn)略組合，提供了四種可選的戰(zhàn)略分別為劣勢-威脅(WT)組合，劣勢-機會(WO)組合，優(yōu)勢-威脅(ST)組合和優(yōu)勢-機會(SO)組合。內部分析方法可以歸納成兩類，一類是縱向分析，即分析企業(yè)各個方面的歷史沿革，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在哪些方面得到了發(fā)展和加強，以及哪些方面有所削弱。根據(jù)這種縱向分析在歷史分析的基礎上對企業(yè)各方面的發(fā)展趨勢做出預測。另一類是將企業(yè)的情況與行業(yè)平均水平做橫向比較分析來發(fā)現(xiàn)相對與行業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢。常用的內部分析方法有價值鏈分析法，雷達圖分析法，經濟效益分析法等。進行外內外部條件分析時候企業(yè)就該開始進行戰(zhàn)略的選擇。
三、戰(zhàn)略選擇
企業(yè)戰(zhàn)略層次包括四個方面，企業(yè)的使命和目標，公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由是戰(zhàn)略管理必須解決的最重要的問題，也是企業(yè)不能回避的現(xiàn)實問題。在制定各項具體的戰(zhàn)略之前必須要明確企業(yè)的使命遠景和目標。公司戰(zhàn)略是大中型企業(yè)，特別是多種業(yè)務經營企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經營領域里有效競爭。它可以幫助企業(yè)有效地控制資源的分配和使用，協(xié)調各職能層的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是企業(yè)內主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，它可以使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。
公司戰(zhàn)略包括四個方面分別為穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。它們又有著各自的子戰(zhàn)略。如穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略有包括無變化戰(zhàn)略，維持利潤戰(zhàn)略，暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略包括集中單一產品和服務(產品滲透戰(zhàn)略，產品開發(fā)戰(zhàn)略，市場開發(fā)戰(zhàn)略，全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略)，一體化戰(zhàn)略(橫向一體化和縱向一體化，縱向一體化又分為了前向一體化和后向一體化)，多樣化戰(zhàn)略(相關多元化和非相關多元化)。防御戰(zhàn)略包括收獲戰(zhàn)略，調整戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略�；旌蠎�(zhàn)略包括同時性戰(zhàn)略和順序性戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要就是波特教授的三種基本的競爭戰(zhàn)略，如成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略，還包括近些年來興起的競合戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產作業(yè)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略都有自身的優(yōu)點和缺點，在使用的時候一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況，結合內外部環(huán)境的分析，在各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢集中起來混合使用而不是只適用其中的單一戰(zhàn)略。所以必須明確自身該采取的主戰(zhàn)略和輔助戰(zhàn)略，這里就必須要用到戰(zhàn)略選擇的方法。
戰(zhàn)略選擇的方法主要有波士頓矩陣(BCG)分析法，GE—麥肯錫矩陣，生命周期法，產品—市場演化矩陣法等。
BCG矩陣圖，也稱“市場成長一市場份額”矩陣圖，是美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)的決策咨詢方法和工具，它根據(jù)市場增長率和相對市場占有率這兩個指標來分析企業(yè)該采取何種戰(zhàn)略。這兩個二維指標將平面分為四個象限，相對市場占有率和市場增長率都高的是明星區(qū)，采取的是發(fā)展戰(zhàn)略。相對市場占有率和市場增長率都低的是瘦狗區(qū)，采取的是放棄或清算戰(zhàn)略。相對市場占有率高，市場增長率低的是金牛區(qū)采取維持或收獲戰(zhàn)略。相對市場占有率低，市場增長率高的是幼童區(qū)采取的是選擇戰(zhàn)略，如果它可是向明星發(fā)展則采取發(fā)揮發(fā)展戰(zhàn)略，如果效益繼續(xù)不好沒有發(fā)展前途的話則選擇放棄戰(zhàn)略。但波士頓矩陣法有很多局限的地方，比如以市場增長率和相對市場占有率來決定經營單位的戰(zhàn)略太過于簡單，四個象限業(yè)務的處理也太過輕率可能會錯失好的機會，另外綜合產業(yè)的市場占有率也很難確定。由此出現(xiàn)了GE矩陣法。
GE矩陣法，又稱行業(yè)吸引力—競爭能力分析法，它把波士頓矩陣中的“銷售增長率”轉化為“產業(yè)吸引力”，把“相對市場占有率”轉化為“企業(yè)競爭能力”，該矩陣法將行業(yè)吸引力和競爭能力都分為了高中低三個層次從而將矩陣分為了九個象限。分別對應了BCG矩陣中的明星區(qū)域，瘦狗區(qū)域和幼童區(qū)域。它比BCG矩陣法更為詳細，如將行業(yè)吸引力分為了15個指標，競爭能力分為了7個指標，并給出系統(tǒng)評估內容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際，具有操作性。
四、戰(zhàn)略實施
根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境分析通過戰(zhàn)略選擇的方法選定了適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之后最重要的就是將這些戰(zhàn)略付諸實施。企業(yè)戰(zhàn)略就是將戰(zhàn)略構想轉化為行動的過程是實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的過程。在此期間要注意的基本原則為適度合理性的原則統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮的原則和權變原則。戰(zhàn)略實施有五種不同的模式：指揮型，變革型，合作型，文化型，增長型。在戰(zhàn)略實施的過程中，為了確保企業(yè)總體戰(zhàn)略和經驗領域戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)要制定和實施與公司戰(zhàn)略目標相一致
的市場營銷，生產，人力資源，財務，研究與開發(fā)等職能戰(zhàn)略，選擇與之相適應的組織機構，領導者和企業(yè)文化。
企業(yè)的組織結構是指組織中各種勞動分工與協(xié)調方式的總和，它規(guī)定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。企業(yè)的組織結構可以定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調方式的總和，它規(guī)定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。一個企業(yè)要有效的運營必須將戰(zhàn)略與組織結構相聯(lián)系。
成功的領導者必須要做到制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)劃，為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排，建立一個強有力的資源協(xié)作體系和負責任的核心隊伍。選擇成功的領導者要做到使總經理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配，使經理班子中每個人的能力相互匹配。一般來說領導者具有四種類型：目標達成型，團體維持型，兩者兼?zhèn)湫停瑹o效領導型。較好的領導一般都是兩者兼?zhèn)湫偷�，他們既注重抓生產，努力實現(xiàn)組織的目標，又注重人際關系的協(xié)調處理。
在一系列條件都具備之后，企業(yè)實施戰(zhàn)略還必須要注意戰(zhàn)略的控制和反饋。
五、戰(zhàn)略控制和反饋
企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，在戰(zhàn)略的實施過程中由于各方面的原因，如原來的戰(zhàn)略制定不當或環(huán)境的發(fā)展與原來的預測不同，造成戰(zhàn)略的局部或整體不符合企業(yè)的內外部環(huán)境，此時必須要根據(jù)反饋的信息實施戰(zhàn)略的控制。企業(yè)中有三種類型的控制戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術控制和作業(yè)控制。戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價標準;評價工作成績;反饋。這三項要素對保證有效的控制是必不可少的�？刂品椒ê涂刂葡到y(tǒng)按控制的對象，可分為行為控制和產出控制。行為控制是指直接對人們進行的具體生產經營活動的控制，它基于直接的個人觀察。產出控制是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務或生產記錄等的測定。實施戰(zhàn)略控制有三種控制方法：預算，審計，個人現(xiàn)場觀察。通過實施戰(zhàn)略控制和反饋可是更有效地幫助企業(yè)實施既定的戰(zhàn)略。
六、對企業(yè)戰(zhàn)略管理課程的建議
企業(yè)戰(zhàn)略管理這門課讓我認識到了戰(zhàn)略的制定實施在企業(yè)中的重要性。我覺得老師可以多舉一些大型企業(yè)在企業(yè)管理中的案例，最好可以介紹它們具體的戰(zhàn)略和實施的過程以及最后造成的影響，而不是單單介紹有哪些戰(zhàn)略，畢竟對于理論知識的實際運用我還是不太清楚。老師給我們看一些企業(yè)管理的視頻我覺得挺好的，但是好像也沒有具體的涉及相關的戰(zhàn)略，只是一帶而過。讀一本書并且介紹我覺得很好，可以讓我們都了解一些具體的實例和相關的知識可是總覺得只是一個人在上面講，可以在課堂上互動一下，實行角色扮演之類的活動。比如說講企業(yè)的各種戰(zhàn)略的時候可以讓同學模擬企業(yè)中的各職能部門的主管來各抒己見。這樣課程就不會太枯燥了同學對于學的內容的印象也會比較深刻。
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