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企業(yè)戰(zhàn)略管理科學
引導語：所謂戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。下面是yjbys小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理，希望對你有所幫助。
戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權通常由總經(jīng)理、廠長直接掌握。
企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門學科誕生于五、六十年代，起到奠基作用的理論有兩個，一個是錢得勒的“結(jié)構跟隨戰(zhàn)略”假說，二是安東尼-安索夫-安德魯斯范式。前者是從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長方式與結(jié)構變革的關系，得出了“結(jié)構跟隨戰(zhàn)略”假說。
后者是安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎上，將計劃和控制進一步細化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應于組織的高、中、低三個層次。安東尼認為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動。
這一重要認識在安索夫和安德魯斯的著作中得到進一步強化，并在有關的概念發(fā)展和過程細化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼-安索夫-安德魯斯范式。這一范式對戰(zhàn)略管理的研究產(chǎn)生了廣泛而深入的影響。
70年代的經(jīng)營組合管理理論、80年的競爭定位理論等基本屬于該范式。波特的著作《競爭戰(zhàn)略》、 《競爭優(yōu)勢》對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產(chǎn)生了強烈的影響，并成為這一時期的主流模式。
進入90年代以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯。以柯林斯和珀斯為代表的學者認為，保持核心價值和核心使命不變，同時又使經(jīng)營目標、戰(zhàn)略與行動適應變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關鍵。
從外部環(huán)境看，技術創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大;從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式面臨挑戰(zhàn)。
這些挑戰(zhàn)使得戰(zhàn)略管理理論的重點開始由傳統(tǒng)的經(jīng)營宗旨制定轉(zhuǎn)向愿景驅(qū)動型管理，由適應環(huán)境變化為主的競爭定位理論轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造未來為主的核心競爭力理論，由戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分離轉(zhuǎn)向兩者相關聯(lián)的學習學派的戰(zhàn)略形成觀，由以競爭為主導轉(zhuǎn)向競爭與合作并重，由高層管理者承擔全部戰(zhàn)略管理責任轉(zhuǎn)向激發(fā)員工努力、上下層互動與組織學習。
戰(zhàn)略管理的研究也呈現(xiàn)出強調(diào)理論的動態(tài)化、強調(diào)從實踐中學習、各學派進一步整合等特點。
二當前企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的幾個誤區(qū)
如今，在世界500強的企業(yè)中，有的雖然創(chuàng)業(yè)時間不長，但發(fā)展勢頭強勁，后來而居上;有的歷經(jīng)百年，仍然生機昂然，雄居業(yè)內(nèi)而不倒。他們成功的經(jīng)驗是多方面的，甚至是獨特的，但共同的是他們無一例外地制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并能很好地加以落實。這些企業(yè)的成功主要取決于其戰(zhàn)略的成功，取決于其戰(zhàn)略管理的成功。
拿中國企業(yè)與這些著名企業(yè)進行比較，拋開其他方面不談，僅就企業(yè)管理方面而言，最大差距就是戰(zhàn)略管理的水平不高。柳傳志曾經(jīng)說過“中國企業(yè)最缺乏戰(zhàn)略家”，這也是對中國企業(yè)對待經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃認識不足的由衷感概。
在中國，不是每一個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，有許多企業(yè)，尤其是規(guī)模比較小的企業(yè)，仍然是在憑經(jīng)驗和感覺進行管理。這也正是這些企業(yè)缺乏競爭力，市場前景不被看好的主要原因，也是他們先天性的缺陷。
即使有些企業(yè)引進戰(zhàn)略管理的理念，制定了自己的戰(zhàn)略目標，但談到真正能對戰(zhàn)略進行有效管理并取得成功的并不多。事實上，對照我們身邊不斷上演的企業(yè)興衰，可以不難看出，基本上所有的企業(yè)敗局都可以歸因于經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗，究其原因是在戰(zhàn)略管理上存在著誤區(qū)。
誤區(qū)之一：在有的企業(yè)，有些員工認為，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)高層考慮的事，與中下層無關，廣大員工對此缺乏認同感;
誤區(qū)之二：企業(yè)領導雖然重視企業(yè)戰(zhàn)略的制定，但往往忽視戰(zhàn)略的落實，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行同虛設，有名無實，給人一種“只聞樓梯響，不見人下來”的感覺;
誤區(qū)之三：對企業(yè)的戰(zhàn)略實施，缺少一種監(jiān)督評價機制，造成企業(yè)經(jīng)營行為的隨意性和盲目性;
誤區(qū)之四：過分強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，忽略戰(zhàn)略的靈活性;
誤區(qū)之五：在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，缺乏危機管理的意識，在突發(fā)事件面前缺少應急處置預案;
誤區(qū)之六：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略趨同性現(xiàn)象突出，尤其是同行業(yè)企業(yè)之間，缺乏獨創(chuàng)性，使企業(yè)的競爭力被削弱;
誤區(qū)之七：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略頻繁更替，企業(yè)戰(zhàn)略周期人為縮短，造成企業(yè)資源的極大浪費。
以上是在企業(yè)戰(zhàn)略管理中暴露出的一些常見問題，這些問題的存在對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴重的阻礙作用，有時會直接危及企業(yè)的命運。作為企業(yè)的經(jīng)營管理者對此要引起足夠的重視，引以為戒，確保企業(yè)沿著正確的方向健康發(fā)展。
三如何強化企業(yè)的戰(zhàn)略管理
1、極端重視戰(zhàn)略的制定
企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展的遠景規(guī)劃，是企業(yè)行動的指南，是企業(yè)全體員工為之共同奮斗的目標;戰(zhàn)略就是要突破過去經(jīng)驗的束縛，進行創(chuàng)造性的系統(tǒng)思考，把握外部環(huán)境發(fā)展的大勢，引領企業(yè)走向持續(xù)成功之路;戰(zhàn)略就是要打破職能管理的屏障，從企業(yè)整體的高度系統(tǒng)解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰(zhàn)略問題，確定企業(yè)發(fā)展的方向、目標和關鍵競爭手段。
戰(zhàn)略規(guī)劃不能完全解決企業(yè)所有的細節(jié)問題，戰(zhàn)略規(guī)劃是不關注管理細節(jié)的，但卻是企業(yè)管理的最高層次。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要對企業(yè)所處于的外部宏觀環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境有比較深入系統(tǒng)的分析研究，對企業(yè)的資源能力進行充分的評估，明確回答企業(yè)的未來發(fā)展方向是什么，還要能夠規(guī)劃出企業(yè)健康的業(yè)務組合，每一個階段企業(yè)應該制定的合理目標及對應于每一階段的各種經(jīng)營策略與管理重點，制定出和戰(zhàn)略目標相配套的組織調(diào)整策略、企業(yè)文化導向、薪酬與績效管理體系等等。
制定戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎，沒有戰(zhàn)略也就無所謂戰(zhàn)略管理。通常的做法是：企業(yè)或從內(nèi)部抽調(diào)精兵強將組成專業(yè)團隊，專門從事企業(yè)戰(zhàn)略的制定;或直接委托專業(yè)咨詢機構為其策劃。無論采取什么方式，重要的是制定出具有市場競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略。
波特提出了制定競爭戰(zhàn)略的基本過程：首先，分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型;然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點戰(zhàn)略;最后，實施所選定的戰(zhàn)略。
在進行市場分析時，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者必須對未來國內(nèi)國際政治經(jīng)濟形勢發(fā)展做出正確的預測，對國家產(chǎn)業(yè)政策加以良好的把握，對競爭對手的狀況進行深入的研究，以及對消費者需求變化趨勢做出科學的估價。這是制定企業(yè)戰(zhàn)略的“假設條件”，也是前提條件。
企業(yè)戰(zhàn)略能否成功很大程度上取決于企業(yè)戰(zhàn)略的“假設條件”是否科學合理。瑞士航空公司倒閉的一個重要原因就是其對市場的研究不夠深入，制定的戰(zhàn)略不夠恰當，從而導致盲目收購外國公司并在操作時產(chǎn)生了嚴重失誤，加之在法國和比利時等地的業(yè)務擴張活動損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴重的財務危機。
當企業(yè)的戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應通過多種渠道多種方式廣泛進行宣傳，使全體員工明確企業(yè)的遠景規(guī)劃和奮斗目標，增強他們的責任感和自豪感，從而對戰(zhàn)略實施產(chǎn)生強大的促進作用。當然，這種宣傳在整個戰(zhàn)略期應經(jīng)常開展，只有如此才能不斷強化員工戰(zhàn)略管理意識。同時要讓員工及時了解戰(zhàn)略實施的進展情況，以方便他們的監(jiān)督。
2、狠抓戰(zhàn)略的落實
通過對一些企業(yè)案例的研究可以發(fā)現(xiàn)，相當多的企業(yè)戰(zhàn)略管理的失敗，很大程度上是戰(zhàn)略實施的失敗。事實上，這些企業(yè)并不是沒有制定出好的戰(zhàn)略，只是沒有很好地將這些戰(zhàn)略加以落實。換句話就是企業(yè)的執(zhí)行力不夠。缺乏執(zhí)行的經(jīng)驗會產(chǎn)生很嚴重的后果。
咨詢管理公司麥拉孔和經(jīng)濟學人智庫曾聯(lián)合進行了一項調(diào)查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)。
有研究顯示，這種現(xiàn)象并不僅僅是執(zhí)行層領導上的失誤，組織中存在的系統(tǒng)力量阻礙了戰(zhàn)略的實施。
為了解決這個問題，我認為必須做到下面幾個方面：
一是：設立企業(yè)戰(zhàn)略管理部。這是一個專門機構，它隸屬于公司董事會，配置專業(yè)人員負責監(jiān)督管理所有與戰(zhàn)略相關的活動。從戰(zhàn)略的制定、評價、選擇、實施、檢查、考核、到調(diào)整等各個環(huán)節(jié)都要參與管理，定期向公司董事會匯報公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并對發(fā)現(xiàn)的問題提出解決的措施或方案，供董事會決策參考;
二是：建立戰(zhàn)略管理流程。有效簡潔的戰(zhàn)略管理流程將確保公司在一個持續(xù)動態(tài)的環(huán)境中不斷進行戰(zhàn)略評估和調(diào)整，不斷地驗證公司戰(zhàn)略設立的假設條件，同時，也不斷調(diào)整公司的戰(zhàn)略執(zhí)行的路線和行為，從而確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);
三是：建立有關戰(zhàn)略管理的制度。如公司相關的會議和報告制度等，健全有效的制度是戰(zhàn)略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高級管理團隊和部門經(jīng)理之間要定期舉行會議。
他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執(zhí)行，就會產(chǎn)生一系列后果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”
四是：監(jiān)督檢查戰(zhàn)略的實施情況。開展任何一項工程，都不能缺少監(jiān)督機制。同樣，對企業(yè)戰(zhàn)略實施這項艱巨工程更是離不開監(jiān)督檢查，否則，難以保障企業(yè)的戰(zhàn)略沿著正確的軌道前進;
五是：引入激勵機制及約束機制。企業(yè)應定期考核戰(zhàn)略管理人員及相關人員。因為戰(zhàn)略管理者的責任心、業(yè)務素質(zhì)決定了戰(zhàn)略管理的水平。對戰(zhàn)略管理人員定期進行業(yè)績考核，根據(jù)其表現(xiàn)給予適當?shù)莫剟罨蛱幜P，這是提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要手段;
六是：將企業(yè)戰(zhàn)略按層次進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次，這就是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務運營戰(zhàn)略和職能保障戰(zhàn)略。高層次戰(zhàn)略是制定低層次戰(zhàn)略的依據(jù)，而低層次戰(zhàn)略是高層次戰(zhàn)略的保障。
將職能保障戰(zhàn)略的目標分解到每一個崗位，責任落實到每一個員工，不僅便于對員工個人業(yè)績進行考核，而且對戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落實將起到至關重要的作用。
3、加強對戰(zhàn)略的審計
在國際上，企業(yè)內(nèi)部審計在進行全面、系統(tǒng)審計的同時，以戰(zhàn)略審計為重點已越來越成為一種趨勢。由經(jīng)營審計向戰(zhàn)略審計轉(zhuǎn)變，是西方內(nèi)部審計發(fā)展的十大趨勢之一，面向21世紀的內(nèi)部審計應以戰(zhàn)略審計為重點。
戰(zhàn)略審計在20世紀70年代應運而生，如今已受到戰(zhàn)略管理專家、審計學者的普遍重視，更成為咨詢公司的主要業(yè)務之一，其職能也側(cè)重于對戰(zhàn)略制訂和實施的監(jiān)督與評價。
戰(zhàn)略審計是計劃過程的重要工具，是公司制訂戰(zhàn)略前必須實施的準備工作，包括對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析、過去戰(zhàn)略實施效果的評估等。
戰(zhàn)略審計是公司戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，可以用于評估公司的管理績效;戰(zhàn)略審計是一種具有公司整體觀的管理審計，可以提供對于公司戰(zhàn)略態(tài)勢的綜合評價;戰(zhàn)略審計是公司治理過程中的一種機制，是正式的戰(zhàn)略考察過程，它同時對董事會和管理層施加約束，主要由公司的獨立董事來負責執(zhí)行，是獨立董事參與戰(zhàn)略管理過程的主要方式。
此外，戰(zhàn)略審計是一種咨詢服務，是公司戰(zhàn)略績效的一種診斷工具。戰(zhàn)略審計的職能主要是分析、評價、咨詢，并通過這些活動為董事會和高層管理者提供有價值的信息。這種信息的價值在于，它是由與戰(zhàn)略管理過程沒有直接利益聯(lián)系、具有相對獨立性的人士提出來的，因而往往比較公正、客觀。
在國際上，一些大的知名公司都非常重視戰(zhàn)略審計工作。通過戰(zhàn)略審計，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題和漏洞，采取針對性的措施，加以解決，使企業(yè)沿著正確軌道向前發(fā)展。
在國內(nèi)，開展戰(zhàn)略審計的企業(yè)并不多，有的是對此缺乏一定的了解，也有的是認為沒有必要，這也正是國內(nèi)企業(yè)與世界著名企業(yè)在戰(zhàn)略管理水平方面的顯著差距。戰(zhàn)略審計對于戰(zhàn)略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對此企業(yè)的決策層應該引起足夠的重視。
4、對企業(yè)戰(zhàn)略適時地進行調(diào)整
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的長期發(fā)展目標，是企業(yè)所有員工的共同愿景。既然是長期目標，那么，它就有穩(wěn)定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰(zhàn)略，不僅會擾亂員工的思想，使其喪失對企業(yè)發(fā)展的信心，而且讓人無所是從。同時經(jīng)常變化戰(zhàn)略也是企業(yè)管理之大忌，因為，它將會造成企業(yè)資源的巨大浪費，錯失發(fā)展良機，最終導致企業(yè)命運的衰敗。
但在另一方面，由于企業(yè)的一個戰(zhàn)略周期，時間跨度較大，而市場可以說是瞬息萬變，商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預料。外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運作中的一部分，一個不確定性的時 代正在來臨。加之隨著世界經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，一個全球性的市場正在形成。
但在同時，我們也看到，由于各國家之間的貿(mào)易壁壘、地區(qū)之間的經(jīng)濟差距、強權政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經(jīng)濟的周期性等等原因造成了市場的不確定性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾，企業(yè)計劃遠遠跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，這在客觀上要求企業(yè)的決策層適時地對企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以適應市場變化的需要。
那種拘泥于原有戰(zhàn)略，對市場反應不靈敏，不知根據(jù)情況變化及時調(diào)整戰(zhàn)略的做法注定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因為當航空運輸市場發(fā)生劇烈變化、乘機人數(shù)大幅減少的時候，未及時出臺行之有效的措施，由此導致企業(yè)陷入困境。
戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應對不確性時代的制勝之道。三星集團的崛起與三星的戰(zhàn)略調(diào)整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關系。許多年前，三星還只是一個模仿別人制造廉價產(chǎn)品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發(fā)展自我技術和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。
現(xiàn)在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對搞好企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有重要的現(xiàn)實意義。
早在1993年 ，三星的董事長李健熙就提出了“新經(jīng)營運動”，這對于當時的三星意義深遠。“新經(jīng)營運動”的核心是強調(diào)三星要從以數(shù)量為主的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)到以質(zhì)量為主的經(jīng)營模式，在追求質(zhì)量的基礎上確保企業(yè)的核心競爭力，這樣企業(yè)才能長足發(fā)展。
韓國爆發(fā)金融危機后，“新經(jīng)營”思想成為三星搶先一步完成調(diào)整的原動力。李健熙在“新經(jīng)營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠?qū)κ袌鲎兓鞒鲅附莸姆磻�。三星在�?zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項措施：
一、戰(zhàn)略聚焦：進入最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)——生物工程;
二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略;三星也曾經(jīng)“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統(tǒng)領域，不僅使大量資金進入無效運營狀態(tài)，而且無法走出產(chǎn)品在狹窄的國內(nèi)市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調(diào)整了自己的主打業(yè)務，完成了由傳統(tǒng)的重工業(yè)向新型工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構轉(zhuǎn)軌。三星放棄了汽車業(yè)務，因為這一產(chǎn)品在韓國已經(jīng)嚴重過剩;建筑業(yè)務也主動萎縮，而對重化工業(yè)三星也開始出讓部分股權，以換取寶貴的流動資金。
三、戰(zhàn)略管理：確立中國戰(zhàn)略的發(fā)展方針。從三星集團十年來的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。
5、引入危機管理的理念
大多數(shù)企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時無一例外地為自己的企業(yè)描繪出一幅絢麗多彩的發(fā)展藍圖，激勵員工為實現(xiàn)其目標而不懈努力。但很少會考慮到企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到什么樣的危機以及針對這些危機應采取何種策略和措施?也就是缺乏危機管理的意識和手段。
瑞士航空公司在美國遭受“911”恐怖襲擊后未能及時采取有效措施， (如加強地面安全檢查和空中安全保衛(wèi)工作，借助媒體廣泛宣傳其安保措施，消除旅客對乘機旅行的恐懼感，樹立瑞航空防安全的新形象。
同時，收縮企業(yè)規(guī)模，適當調(diào)整航線結(jié)構，減少飛往美國的航班及虧損航班的數(shù)量，降低企業(yè)運營成本等。)，結(jié)果造成旅客的大量流失， 航班載運率急速下降，引起信用危機，公司資金嚴重短缺，負債累累，飛機被迫停飛。
當時，既無人給瑞航的飛機加油，也無機場讓其飛機降落，因為這家公司已經(jīng)無力支付油錢和機場稅，導致全球數(shù)千旅客被“晾”在不同國家的機場上。
其間瑞航也采取了一些措施，比如試圖說服銀行為期提供貸款，與供應商談判延長付款期限等，但這些做法收效不大，未從根本上解決問題，最終結(jié)果是有著七十年輝煌歷史的瑞士航空公司不得不宣布破產(chǎn)。
如果說瑞航的例子是國外的，與我們有距離感，那么，“巨能鈣”事件則是在我們身邊發(fā)生。2004年，作為當時國內(nèi)銷量最大的補鈣產(chǎn)品，巨能鈣的服用者達數(shù)百萬之眾，年銷售突破5個億，曾一度被認為是最好的保健品。但是，《河南商報》一篇文章就將其徹底摧垮。
河南商報的報道刊出后，巨能公司方面迅速作出反應：高調(diào)召開了新聞發(fā)布會，在沒有拿到衛(wèi)生部檢測的情況下，決定向《河南商報》開戰(zhàn)。
眾所周知的事實是，后來，盡管國家衛(wèi)生部于2004年12月3日公布了巨能鈣過氧化氫殘留量在安全范圍之內(nèi)，巨能公司也采取了一系列對策企圖挽回損失。但是消費者并不買賬，巨能鈣在市場上早已風光不在。
瑞航和巨能公司的教訓是深刻的，它充分說明在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入危機管理的理念的必要性和緊迫性。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要特別注意可能引起企業(yè)危機的突發(fā)事件以及制定針對這些事件的處置預案，做到防患于未燃。即使危機真正發(fā)生，也能沉著應對，及時有效化解，使企業(yè)的損失盡可能降到最小。
借鑒國內(nèi)外企業(yè)在危機處理中的成功經(jīng)驗，比較他們在策略方面的差異，對企業(yè)高層來說具有非常重要的現(xiàn)實意義。國外在危機處理中一般會采取先調(diào)查、再確定策略、最后實施的三步驟。而在國內(nèi)就不一定行得通。理性與非理性是中外消費市場最根本的不同。
國外一系列著名的危機管理事件都成功實行了“調(diào)查在先，然后再確定對策”這一原則。國內(nèi)危機管理應奉行‘策略先行’的原則。尤其是國內(nèi)的危機事件大多涉及產(chǎn)品質(zhì)量和安全問題，如果企業(yè)沒有在第一時間拿出對策，很快就會被市場拋棄，一旦錯過最佳時期，即使后來拿
出可信的證據(jù)，也很難再挽回市場信任度。“陽澄湖大閘蟹”及“多寶魚”抗生素超標事件的成功解決，主要取決于有關方面較強的危機管理意識，以及其各自應對策略的及時性和有效性，如此保護了一個產(chǎn)業(yè)和一方經(jīng)濟。
6、注重戰(zhàn)略的創(chuàng)新
戰(zhàn)略的實質(zhì)在于與眾不同，在于提供獨特的消費者價值。如今在中國，企業(yè)之間，尤其是同行企業(yè)之間在競爭策略方面的相似性越來越嚴重，價格戰(zhàn)成了競爭的主要甚至是唯一手段，這導致了企業(yè)管理成本的急劇上升。
以航空運輸業(yè)為例，在國內(nèi)，航空公司之間的競爭更多地是體現(xiàn)在機票價格上而不是服務質(zhì)量上，這在運輸?shù)居葹槊黠@。為了爭奪客源，提高市場占有率，各航空公司紛紛降低票價。業(yè)內(nèi)人士都知道，航空公司的客運收益在很大程度上是依賴于商務旅客和公務旅客，而散客和游客只占較小的比例。
因此，為高端旅客提供熱情、舒適、方便、快捷的服務，塑造具有獨特企業(yè)文化內(nèi)涵的有吸引力的服務品牌，應成為航空公司永恒的追求。而低價位策略是一把雙刃劍，它在削弱對方實力的同時也傷及到了自己。這種做法往往為處于初創(chuàng)階段的企業(yè)所采用。對于處于成長期和成熟期的企業(yè)則應該考慮制定具有自己獨特的核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略。
面對企業(yè)間戰(zhàn)略同質(zhì)化愈演愈烈的現(xiàn)象，企業(yè)的決策層應該志存高遠，以長遠的深邃的獨特的眼光審視自己的企業(yè)，本著創(chuàng)新的精神，帶領員工為企業(yè)規(guī)劃出具有鮮明個性的有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，這是企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵。因為企業(yè)之間競爭的層次已由原來的產(chǎn)品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經(jīng)營戰(zhàn)略的競爭提升。
7、對戰(zhàn)略管理人員進行培訓
缺少戰(zhàn)略管理方面的專門人才，已經(jīng)成為制約企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的一個瓶頸。為了解決這個問題，必須重視對戰(zhàn)略管理人員的專業(yè)培訓。培訓的內(nèi)容包含兩個方面：一方面是有關戰(zhàn)略管理理論方面的培訓。
另一方面是本企業(yè)戰(zhàn)略體系的培訓。這包括企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理的組織架構、戰(zhàn)略管理流程、有關規(guī)章制度、戰(zhàn)略管理的手段及常用工具等等。通過培訓，不僅使相關人員強化戰(zhàn)略管理的意識，掌握戰(zhàn)略管理的基本理論和操作規(guī)程，而且可以深刻了解本企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀。“培訓也是生產(chǎn)力”，及時有效的戰(zhàn)略管理培訓，必將進一步促進企業(yè)戰(zhàn)略管理水平再上一個新的臺階。
從以上分析可以看出：戰(zhàn)略規(guī)劃基本上包括了企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，其他的營銷策劃、人力資源管理等等問題的解決都要依賴于正確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。如果沒有一個正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，單一某一方面的解決都只能是暫時的，不可能取得良好效果的。
現(xiàn)代企業(yè)管理的顯著變化之一就是“從以戰(zhàn)術為中心的管理向以戰(zhàn)略為中心的管理轉(zhuǎn)變”。一個企業(yè)要想發(fā)展，就必須開展戰(zhàn)略管理，同時，也必須大力加強戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理已成為一項可持續(xù)性的動態(tài)的管理，不同的戰(zhàn)略管理水平，導致企業(yè)不同的發(fā)展命運，戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是重中之重。