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企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪案例分析
引導語：在一個規(guī)范、有序的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。下面是yjbys小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪案例分析，希望對你有所幫助。
沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營，最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu)，需要建設什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。戰(zhàn)略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見并逐步清晰了組織要達到的目標狀態(tài)，才能制定出相應的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想，是對未來的預測，以及對現(xiàn)在的指導。企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領導者;他們在理解企業(yè)的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定出來之后，就需要考慮如何去落實戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略通常以目標的形式表現(xiàn)出來;因為目標是可見的，便于傳遞和理解，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現(xiàn)領導者的戰(zhàn)略意圖。但在現(xiàn)實中，企業(yè)即使有了一個好的戰(zhàn)略，并制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在?影響戰(zhàn)略落實的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等;而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標管理”(Management By Objects)能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。
1955年，當美國著名財經(jīng)雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經(jīng)濟學學士學位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《幸�！冯s志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導向
沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”
沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，而且深入到經(jīng)營服務行動。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價
沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。
1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進價。
2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓⿷谈鶕?jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行�，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。
迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次�？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词怪痪S持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。
三、“一站式”購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車。例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。
店內(nèi)設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項服務。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內(nèi)每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業(yè)務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網(wǎng)點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數(shù)字機均比市面其他潤訊網(wǎng)點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總�基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區(qū)明星獎，特殊區(qū)域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當?shù)厝�，給予訓練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;并設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇考曳值曦撠熑嗽撛鯓幼錾�，而是要�?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務水平。
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