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戰(zhàn)略管理知識大全
戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”�！秾O子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作。現(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。
一、什么是戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略?
【戰(zhàn)略】就是指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。
【觀點】戰(zhàn)略就是做正確的事(戰(zhàn)術(shù)就是正確的做事，或把事做正確)。
【舉例】諸葛亮的《隆中對》是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。
戰(zhàn)略具有以下方面的特征：
①全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領(lǐng)。
�、陂L遠性：戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。
�、劬V領(lǐng)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)。
�、芸陀^性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。
�、莞偁幮裕簯�(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。
�、揎L險性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。
【企業(yè)戰(zhàn)略(Business Strategy)】是指企業(yè)以未來為導向，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件，為求得企業(yè)長期生存和不斷發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
【觀點】企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)(業(yè)務)。
【著名企業(yè)家談戰(zhàn)略】
華為總裁任正非：一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業(yè)需要有世界性的戰(zhàn)略眼光才能奮發(fā)圖強。
美國通用電氣公司前董事長韋爾奇：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來�！�
美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃�！�
愛默生：“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。”
二、企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略?
“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域”，“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎!” 企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。
很多企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久?原因可能有很多，但很多時候都是戰(zhàn)略出了問題。對企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。
【觀點】如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。
【觀點】“細節(jié)決定成敗”的誤解。 細節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。如果只顧細節(jié)，忽視戰(zhàn)略，盲目執(zhí)行，不管方向，那就是只見樹木，不見森林;如果戰(zhàn)略錯誤，細節(jié)再完美也無濟于事，細節(jié)越完美，執(zhí)行力度越大，越是背道而馳，在錯誤的道路上走得越遠，浪費的資源也越多，危害越大。
因此，正確的觀點應該是戰(zhàn)略決定成功，細節(jié)保證不敗。 戰(zhàn)略性錯誤是不能犯的，一個戰(zhàn)略性錯誤可能導致整個企業(yè)全軍覆沒，整個人生一敗涂地。大失誤必然是戰(zhàn)略失誤，小失誤只會是細節(jié)失誤，戰(zhàn)略錯了回天無力，細節(jié)錯了還有改進的余地。對于一艘駛錯了方向的航船來說，任何來風都是逆風;同理，對于一個犯了戰(zhàn)略性錯誤的企業(yè)和個人來說，任何細節(jié)上的改進都沒有意義。所以，每一個成功的企業(yè)，必然都是重視戰(zhàn)略的企業(yè)。
三、戰(zhàn)略體系(層次)
一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：公司總戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
1、公司總戰(zhàn)略(Corporate Strategy)：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應對用戶、職工和社會的貢獻�？傮w戰(zhàn)略強調(diào)“做正確的事情”。該層次戰(zhàn)略注重全局性和長遠性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向，它的制定與推選主要由企業(yè)最高層的管理人員來執(zhí)行。根據(jù)總體戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，我們可以把一個企業(yè)的總體戰(zhàn)略分為如下四大類：增長(發(fā)展)戰(zhàn)略、維持(穩(wěn)定、防守)戰(zhàn)略、緊縮(撤退)戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略(或理解為針對不同業(yè)務的不同戰(zhàn)略的組合)。
2、事業(yè)部戰(zhàn)略(SBU Strategy)：又稱分公司戰(zhàn)略/業(yè)務層戰(zhàn)略/競爭戰(zhàn)略。事業(yè)部作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，在公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務有別于其他部分的一個單位。事業(yè)部戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略指導下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，主要研究的是事業(yè)部產(chǎn)品和服務在市場上的競爭問題。它是決定如何在選定的經(jīng)營領(lǐng)域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。它所回答的是“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”這一問題。
業(yè)務層戰(zhàn)略舉例：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略(或稱別具一格戰(zhàn)略)、集中化戰(zhàn)略。
3、職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略。它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略中的責任與要求。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應方面的能力。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場、服務等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強調(diào)“如何將一件事情做正確”(延伸到一線執(zhí)行的“戰(zhàn)術(shù)”，見下圖)。
職能戰(zhàn)略一般可分為市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。
綜合闡述：公司總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個企業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標，必須把三個層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。
內(nèi)容介紹
戰(zhàn)略管理包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷。公司在環(huán)境檢測活動的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略管理是一個不確定的過程，因為公司對于危險和機遇的區(qū)別有不同的理解。
戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關(guān)鍵點：
獨特的價值取向、為客戶精心設(shè)計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。
核心問題
企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的設(shè)計其實質(zhì)是圍繞著企業(yè)的三個核心問題進行細化設(shè)計的過程，這三個核心分別是：企業(yè)在哪里？企業(yè)去哪里？我們何時競爭（行動）？“企業(yè)在哪里”是指明晰企業(yè)的位置，我們的優(yōu)劣所在，我們?nèi)绾螐膹V泛的市場參與中選擇有價值的目標市場與顧客，以提供滿足其需求的服務舉措�！捌髽I(yè)去哪里”是企業(yè)的未來發(fā)展方向�！拔覀兒螘r行動”指我們什么時間怎樣行動才能戰(zhàn)勝競爭對手，這需要企業(yè)詳細分析競爭對手以及獲取較高價值的各種策略手段，比如采用什么樣的新技術(shù)還是采用什么類型的增值服務項目等等 。
企業(yè)戰(zhàn)略的定義
縱觀不同學者和企業(yè)家的不同見解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。
廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其代表人物是安索夫。
狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義：
戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。
戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。
戰(zhàn)略管理定義又可分為以下幾種類型：
1.計劃型戰(zhàn)略定義
2.模式型戰(zhàn)略定義
3.定位型戰(zhàn)略定義
4.觀念型戰(zhàn)略定義
戰(zhàn)略的影響
戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標的過程管理。
作用
重視對經(jīng)營環(huán)境的研究
重視戰(zhàn)略的實施
日常的經(jīng)營與計劃控制
重視戰(zhàn)略的評價與更新
理論歷史
早期言論
安索夫最初在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”。
他認為：企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。
斯坦納在他1982年出版的《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》一書中則認為：
企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。
戰(zhàn)略管理的分類
1、廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其代表人物是安索夫。
狹義的戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。居主流地位的是狹義的戰(zhàn)略管理。
2、狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義：
戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。
戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。
戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。
早期戰(zhàn)略思想階段
在此階段，雖沒有出現(xiàn)完整的戰(zhàn)略理論體系，但已產(chǎn)生了很精彩的戰(zhàn)略思想。美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此作了精辟的概括，總結(jié)了早期戰(zhàn)略思想階段的三種觀點。
企業(yè)戰(zhàn)略思想的第一種觀點。20世紀初，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進行整合，將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃分成六大類：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動，并提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，其中計劃職能是企業(yè)管理的首要職能。這可以說是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想。
企業(yè)戰(zhàn)略思想的第二種觀點。1938年，美國經(jīng)濟學家切斯特·巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略理論中分離出來，認為管理和戰(zhàn)略主要是與領(lǐng)導人有關(guān)的工作。此外，他還提出管理工作的重點在于創(chuàng)造組織的效率，其它的管理工作則應注重組織的效能，即如何使企業(yè)組織與環(huán)境相適應。這種關(guān)于組織與環(huán)境相“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)。
企業(yè)戰(zhàn)略思想的第三種觀點。19世紀60年代，哈佛大學的安德魯斯對戰(zhàn)略進行了四個方面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個構(gòu)成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環(huán)境因素，公司實力與個人價值觀和渴望則是企業(yè)內(nèi)部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段
1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。從此以后，很多學者積極地參與企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究，在這一時期出現(xiàn)了多種不同的理論學派。
1.設(shè)計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們?yōu)榇�。設(shè)計學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負責，而且戰(zhàn)略的形成應當是一個精心設(shè)計的過程，它既不是一個直覺思維的過程，也不是一個規(guī)范分析的過程；戰(zhàn)略應當清晰、簡明，易于理解和貫徹。
2.計劃學派。計劃學派是以安索夫為杰出代表。計劃學派認為，戰(zhàn)略的形成是一個受到控制的、有意識的、規(guī)范化的過程。戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應過程以及由此而導致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。
3.定位學派。其杰出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中必須要做好兩個方面的工作：一是企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)分析；二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位分析。
4.創(chuàng)意學派。創(chuàng)意學派認為戰(zhàn)略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。
5.認知學派。認知學派認為，戰(zhàn)略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程——其中后者是戰(zhàn)略產(chǎn)生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進展并不重要。
6.學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在于，它認為戰(zhàn)略是通過漸進學習、 自然 選擇形成的，可以在組織上下出現(xiàn)，并且戰(zhàn)略的形成與貫徹是相互交織在一起的。
7.權(quán)力學派。權(quán)力學派認為，戰(zhàn)略制定不僅要注意行業(yè)環(huán)境、競爭力量等經(jīng)濟因素，而且要注意利益團體、權(quán)力分享等政治因素。
8.文化學派。文化學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略根植于企業(yè)文化及其背后的社會價值觀念，其形成過程是一個將企業(yè)組織中各種有益的因素進行整合以發(fā)揮作用的過程。
9.環(huán)境學派。環(huán)境學派強調(diào)的是企業(yè)組織在其所處的環(huán)境里如何獲得生存和發(fā)展，其所起的作用不過起到了一種讓人們關(guān)注環(huán)境因素。
10.結(jié)構(gòu)學派。結(jié)構(gòu)學派把企業(yè)組織看成是一種結(jié)構(gòu)——由一系列行為和特征組成的有機體；把戰(zhàn)略制定看成是一種整合——由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。
競爭戰(zhàn)略理論階段
在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展過程中，10種戰(zhàn)略學派都曾在一定時期內(nèi)發(fā)揮過一定作用。但隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論和企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是20世紀80年代以來，西方經(jīng)濟學界和管理學界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學術(shù)研究的前沿地位，從而有力地推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展。回顧近20年來的發(fā)展歷程，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論涌現(xiàn)出了三大主要戰(zhàn)略學派：行業(yè)結(jié)構(gòu)學派、核心能力學派和戰(zhàn)略資源學派。
�。ㄒ唬┬袠I(yè)結(jié)構(gòu)學派。行業(yè)結(jié)構(gòu)學派的創(chuàng)立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的杰出貢獻在于，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新性兼容，并把戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略實施過程有機地統(tǒng)一起來。波特認為，構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個行業(yè)，行業(yè)結(jié)構(gòu)極大地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。為此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解行業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略制定的起點。為此，波特創(chuàng)造性建立了5種競爭力量分析模型，他認為一個行業(yè)的競爭狀態(tài)和盈利能力取決于5種基本競爭力量之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經(jīng)濟技術(shù)因素的影響。在這種指導思想下，波特提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種最一般的基本競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。
�。ǘ┖诵哪芰W派。1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文。其后，越來越多的研究人員開始投入企業(yè)核心能力理論的研究。所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用于其它各種能力，影響著其它能力的發(fā)揮和效果。一般說來，核心能力具有如下特征：
1.核心能力可以使企業(yè)進入各種相關(guān)市場參與競爭；
2.核心能力能夠使企業(yè)具有一定程度的競爭優(yōu)勢；
3.核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。
核心能力學派認為，現(xiàn)代市場競爭與其說是基于產(chǎn)品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭。企業(yè)的經(jīng)營能否成功，已經(jīng)不再取決于企業(yè)的產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而取決于其行為反應能力，即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。另外，企業(yè)要獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業(yè)的目標應是在產(chǎn)品性能的特殊設(shè)計與開發(fā)方面建立起領(lǐng)導地位，以保證企業(yè)在產(chǎn)品制造和銷售方面的獨特優(yōu)勢。
�。ㄈ⿷�(zhàn)略資源學派。戰(zhàn)略資源學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是如何培育企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的企業(yè)也不一定擁有相同的資源和能力。這樣，企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種戰(zhàn)略資源的能力方面的差異，就成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。因此，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇必須最大限度地有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，而戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學習、不斷創(chuàng)新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業(yè)才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
盡管波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及稍后出現(xiàn)的核心能力和資源觀在企業(yè)戰(zhàn)略研究的側(cè)重點上各有不同，但鑒于它們把市場以買方市場為主要經(jīng)濟特征，環(huán)境呈現(xiàn)復雜多樣性的變化作為戰(zhàn)略研究的時代背景，而將市場競爭作為戰(zhàn)略研究的主要內(nèi)容，以謀求建立和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢作為戰(zhàn)略目標，我們可以將它們統(tǒng)稱為競爭戰(zhàn)略。
動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段
隨著21世紀的到來，全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加易于變化和難以預測。面對競爭環(huán)境的快速變化、產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現(xiàn)實商業(yè)生活中企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的需要。于是，一些管理學者提出了新的戰(zhàn)略理論，“動態(tài)能力論”和“競爭動力學方法”。
�。ㄒ唬﹦討B(tài)能力論。該理論的提出主要基于以下的認識：過去的戰(zhàn)略理論是由從企業(yè)戰(zhàn)略的層次上對企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢的分析構(gòu)成的，而對企業(yè)怎樣和為什么要在快速變化的環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢卻論述不多。動態(tài)能力論則主要是針對基于創(chuàng)新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)有的競爭格局等領(lǐng)域的競爭進行的。它強調(diào)了在過去的戰(zhàn)略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，“動態(tài)”的概念是指企業(yè)重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關(guān)鍵、技術(shù)變化的速度加快、未來競爭和市場的實質(zhì)難以確定時，就需要企業(yè)有特定的、對創(chuàng)新的反應。第二，“能力”這一概念強調(diào)的是戰(zhàn)略管理在適當?shù)厥褂�、整合和再造企業(yè)內(nèi)外部的資源和能力以滿足環(huán)境變化需要。
�。ǘ└偁巹恿W方法。競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業(yè)能力理論和企業(yè)資源理論的基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)內(nèi)、外部影響企業(yè)經(jīng)營績效的主要因素——企業(yè)之間的相互作用，參與競爭的企業(yè)質(zhì)量、企業(yè)的競爭速度和靈活性分析，來回答在動態(tài)的競爭環(huán)境條件下，企業(yè)應怎樣制定和實施戰(zhàn)略管理決策，才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優(yōu)勢。
競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關(guān)注，而且有關(guān)這方面的研究成果被普遍地應用在戰(zhàn)略管理的實踐中。首先，它研究處于競爭狀態(tài)的企業(yè)之間的競爭作用，這種競爭作用產(chǎn)生的原因，以及競爭作用發(fā)生的可能性；第二，它研究和分析影響企業(yè)競爭或?qū)Ω偁庍M行反應的能力要素；第三，它還對不同條件下的競爭結(jié)果進行了分析和對比。
（三）動態(tài)競爭的主要特點。
1.動態(tài)競爭是高強度和高速度的競爭，每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動（Strategic Interactions）明顯加快。
2.任何一個搶先戰(zhàn)略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。
3.任何競爭優(yōu)勢都是暫時的，而不是長期可以保持的。
4.競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間領(lǐng)先，更主要的是及時地建立新優(yōu)勢。
5.在靜態(tài)競爭條件下競爭戰(zhàn)略的主要目的是建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢，主要對成本與質(zhì)量、時間和專有技術(shù)、建立進入障礙、規(guī)模優(yōu)勢等四個領(lǐng)域的競爭有直接貢獻，但在動態(tài)競爭條件下，上述四個領(lǐng)域所建立起來的優(yōu)勢都是可以被打破的。
成熟的戰(zhàn)略管理理論認為，戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制等四個不同階段組成的動態(tài)過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發(fā)生的，或是按著不同于上述步驟進行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng)造性的設(shè)計、應用戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，并且，這一系統(tǒng)應該有足夠的彈性以適應企業(yè)所面臨的時刻變化著的外部環(huán)境。這一動態(tài)過程理論上稱之為戰(zhàn)略管理過程。以戰(zhàn)略管理過程理論為依據(jù)，進行的動態(tài)企業(yè)戰(zhàn)略管埋研究，在國內(nèi)外開始的時間并不是很長，正處于發(fā)展階段。我國企業(yè)應當高度重視戰(zhàn)略管理理論研究，指導企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略管理趨勢
進入21世紀以來，動蕩的經(jīng)營環(huán)境動搖了企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來越難以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對此又無能為力，反叛傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環(huán)境不確定性、未來不可預測性、系統(tǒng)復雜性和發(fā)展非均衡性為基礎(chǔ)的“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論應運而生。
“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論其實并不是一個體系化的理論，尚處在形成和演化過程之中，很不完善。之所以稱為“后現(xiàn)代”，是因為在哲學和社會學中，“后現(xiàn)代”意味著對理性、必然性、確定性的反叛和解構(gòu)，后現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論所強調(diào)的，正是不確定性、隨機性、直覺性、偶然性、試錯性、應急性、學習性、自組織性和自適應性等特征，長松咨詢認為其主要觀點如下。
戰(zhàn)略的發(fā)展過程
現(xiàn)實的戰(zhàn)略往往不是理性和計劃的結(jié)果，而是不斷試錯的結(jié)果。環(huán)境的不確定必然導致企業(yè)不斷嘗試與修改自己的對策，這些應試對策的逐步積累就形成了戰(zhàn)略。尤其是當企業(yè)的知識與經(jīng)驗無法應對外部復雜環(huán)境時，不妨摸著石頭過河，從試錯中尋找解決方案。同時，既然外部世界如此復雜多變，高層管理者的主要職責不是程式化地制定戰(zhàn)略，而是管理組織學習。通過學習尤其是組織學習（Organizational Learning），企業(yè)才能應對不確定性，才能在一種漸進式的學習過程中創(chuàng)建出企業(yè)的戰(zhàn)略。新世紀以來的學習型組織理論進一步認為，只為適應與生存而學習是不夠的，必須創(chuàng)造性地學習，才能將企業(yè)打造成為一種有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續(xù)發(fā)展組織。
戰(zhàn)略是一種意圖
哈默爾和普拉哈拉德曾提出的“戰(zhàn)略是一種意圖”著名論斷，越來越契合當下的經(jīng)營環(huán)境。所謂意圖，是指一種最終追求的目標。意圖雖然僅僅是一種直覺或愿望，并不具體明晰，當然更談不上完善，但它卻扮演了“羅盤”的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，在變化越來越快的市場上，即使是最好的戰(zhàn)略也不可能給企業(yè)一個完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導航的“羅盤”，遠比具體而詳盡的“地圖”重要得多。
戰(zhàn)略是一個應急過程
明茨伯格（H. Mintzberg）和沃特斯（J. Waters）指出，合適的戰(zhàn)略制定與決策過程，依賴于環(huán)境波動的程度，一個好的戰(zhàn)略應該能夠給企業(yè)多種選擇，并配有相應的應急措施。企業(yè)可以對這些選擇做出清晰的權(quán)衡，同時又能適應市場上迅速發(fā)生的變化。為了提高應急能力，企業(yè)應該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應”的組織。對于“自組織”的強調(diào)和推崇，成為20世紀90年代后期許多企業(yè)管理論著的主要特征。這些理論徹底放棄了機械式的戰(zhàn)略模式和組織模式，代之以更激動人心和革命性的有機模式——自組織模式。自組織和自適應理論認為，戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和結(jié)果都應該和現(xiàn)實緊密相連；組織的自發(fā)學習和創(chuàng)新，可以使企業(yè)更好地適應復雜多變的環(huán)境。
規(guī)劃模式
4C戰(zhàn)略模型由錫恩集團創(chuàng)始人姜汝祥博士提出并創(chuàng)立的，是一個探尋企業(yè)持續(xù)興盛的操作框架和模型，回答了如何使企業(yè)長盛不衰的四個基本地問題：第一，如何凝聚員工？第二，如何在時間上讓業(yè)務獲得持續(xù)？第三，如何基于客戶價值戰(zhàn)勝競爭對手？第四，公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力？
第一個C是Convergence――凝聚人心
具體內(nèi)容包括遠景，核心價值觀和戰(zhàn)略目標。
第二個C是Coordination――整合業(yè)務鏈
具體內(nèi)容為通過對三層業(yè)務鏈地整合，獲得今天、明天與未來地業(yè)務戰(zhàn)略安排。
第三個C為Core business――集中核心業(yè)務。
具體內(nèi)容是以核心業(yè)務為利潤區(qū)構(gòu)筑企業(yè)比較競爭優(yōu)勢。
第四個C為Core competence――培養(yǎng)核心競爭力
具體內(nèi)容是以核心競爭能力為基點構(gòu)造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。
人力資源管理體系的設(shè)計常因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同，組織發(fā)展階段不同，企業(yè)中人員能力現(xiàn)狀不同而不同，咨詢實踐中將其歸納為三種主要導向的人力資源管理體系：
1、基于能力的人力資源管理體系；
2、基于業(yè)績的人力資源管理體系；
3、基于角色/責任的人力資源管理體系。
六大原則
�。ㄒ唬┻m應環(huán)境原則來自環(huán)境的影響力在很大程度上會影響企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。
�。ǘ┤坦芾碓瓌t戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。
�。ㄈ┱w最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使他們形成合力。
（四）全員參與原則由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。
�。ㄎ澹┓答佇拚瓌t戰(zhàn)略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。
�。⿵耐馔镌瓌t卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。
失敗原因
缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；
盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化；
戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；
對市場和競爭環(huán)境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；
企業(yè)戰(zhàn)略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰(zhàn)略目標；
企業(yè)戰(zhàn)略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃。
重要意義
戰(zhàn)略的選擇可以讓我們的企業(yè)能夠更加準確的明確自己的客戶是誰，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此戰(zhàn)略管理的核心也可說是防止“南轅北轍”的事情在企業(yè)發(fā)生。我們在做選擇題，評估什么樣的選擇對我們長期有益，什么選擇對現(xiàn)實收益有益，然后決定我們怎樣做，因為目標的準確清晰才是企業(yè)快速獲得增值和提升的根本原因之一 。
通常戰(zhàn)略管理咨詢主要包括：企業(yè)長短期戰(zhàn)略發(fā)展方向的明確，戰(zhàn)略定位的評估與提煉，戰(zhàn)略落實過程中企業(yè)的階段發(fā)展思路與措施，經(jīng)營業(yè)務重點的明確和時機環(huán)境的選擇設(shè)計等。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義歷史經(jīng)驗的科學總結(jié)。從開始改革開放到把社會建設(shè)與經(jīng)濟、政治、文化建設(shè)相提并論形成“四位一體”的社會主義現(xiàn)代化建設(shè)整體格局、提出構(gòu)建社會主義和諧社會的戰(zhàn)略目標，我們黨和國家始終高度重視社會管理，在社會管理法律、體制、能力建設(shè)等方面進行了堅持不懈的實踐探索，維護了社會的穩(wěn)定，促進了社會的發(fā)展。實踐證明，只有堅持社會管理科學化，才能確保中國特色社會主義事業(yè)欣欣向榮。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義現(xiàn)實需求的集中反映。從國內(nèi)形勢看，當前我國既處于發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，又處于社會矛盾凸顯期。新中國成立以來特別是改革開放以來所取得的巨大成就，為社會管理奠定了比較堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)，但中國仍處于并將長期處于社會主義初級階段，主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，而且經(jīng)濟快速增長同發(fā)展不平衡、資源環(huán)境約束之間的矛盾以及社會公共需求全面快速增長與公共服務不到位、基本公共產(chǎn)品短缺之間的矛盾正在日益凸顯，對社會的穩(wěn)定與發(fā)展帶來了巨大的壓力。這就表明，只有全面提高社會管理科學化水平，才能把握難得的機遇，迎接嚴峻的挑戰(zhàn)，鞏固和壯大中國特色社會主義的偉大事業(yè)。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義長遠發(fā)展的必然要求。提高社會管理科學化水平既是社會建設(shè)保障和改善民生，實現(xiàn)社會和諧與穩(wěn)定的長遠需要，也是實現(xiàn)“十二五”時期經(jīng)濟社會發(fā)展目標任務，確保經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)、健康、持續(xù)發(fā)展的必由之路；既是實現(xiàn)全面建設(shè)小康社會宏偉目標的長遠需要，也是實現(xiàn)富強、民主、文明、和諧的現(xiàn)代化建設(shè)目標的必由之路；既是維護最廣大人民根本利益的長遠需要，也是黨和國家長治久安、事業(yè)發(fā)展的必由之路。
主要特征
概況
研究戰(zhàn)略管理特征必須從戰(zhàn)略管理的定義開始。《戰(zhàn)略管理思想》一書的作者費雷德·大衛(wèi)教授在書中將戰(zhàn)略管理定義為：一門著重制定、實施和評估管理決策和行動的具有綜合功能的藝術(shù)和科學，這樣的管理決策和行動可以保證在一個相對穩(wěn)定的時間內(nèi)達到一個機構(gòu)所制定的目標。戰(zhàn)略管理集中研究綜合和系統(tǒng)管理、市場營銷、融資和財務、生產(chǎn)和操作、開發(fā)和研究、計算機信息系統(tǒng)等方面的問題，以保證機構(gòu)目標的實現(xiàn)和成功。根據(jù)上述戰(zhàn)略管理的定義，可以歸納總結(jié)戰(zhàn)略管理具有以下特征：
系統(tǒng)性
從戰(zhàn)略管理內(nèi)容看可以包括三大階段，即戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估。戰(zhàn)略設(shè)計是指提出一個機構(gòu)業(yè)務的主體任務，確認一個機構(gòu)的外界機會和威脅，確定機構(gòu)內(nèi)部的強項和弱勢，建立一個長遠目標，形成可供選擇的幾種戰(zhàn)略和選擇可操作的戰(zhàn)略方針。戰(zhàn)略設(shè)計問題包括決定一個機構(gòu)什么樣業(yè)務要拓展，什么樣的業(yè)務將放棄，如何有效地利用現(xiàn)有的資源，是否擴大業(yè)務或多種經(jīng)營，是否進入國際市場，是否要兼并企業(yè)或舉辦合資企業(yè)，以及如何避免被競爭對手吞并等。
戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的第二個階段，通常稱為戰(zhàn)略管理的行動階段。戰(zhàn)略實施要求一個機構(gòu)建立一個年度目標，制定相應的政策，激勵雇員和有效調(diào)配資源，以保證建立的戰(zhàn)略能夠?qū)嵤?zhàn)略實施包括制定出戰(zhàn)略支撐文化，創(chuàng)造一個有效的機構(gòu)組織，調(diào)整市場，準備預算，開發(fā)和利用信息支持系統(tǒng)并調(diào)動每一位雇員參與戰(zhàn)略實施的積極性。
戰(zhàn)略評估是戰(zhàn)略管理中最后一個階段。評估戰(zhàn)略規(guī)劃，是在戰(zhàn)略實施過程中不斷修改變化著的目標，因為外部和內(nèi)部環(huán)境的因素通常是要改變的。評估工作包括，回顧和評價外部和內(nèi)部的因素，作為戰(zhàn)略方針選擇的基礎(chǔ)，判斷戰(zhàn)略實施的成績和爭取正確的行動解決實施過程中所出現(xiàn)的未曾預料的各種問題。評估的重要性從根本上講是：成功的今天并不代表明天會繼續(xù)成功，成功的背后同樣會存在各種各樣的問題，經(jīng)驗表明，自我滿足的機構(gòu)必然會走向滅亡。
戰(zhàn)略管理的三個階段，相輔相成，融為一體，戰(zhàn)略設(shè)計是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略實施又是戰(zhàn)略評估的依據(jù)，而戰(zhàn)略評估反過來又為戰(zhàn)略設(shè)計和實施提供經(jīng)驗和教訓。三個階段的系統(tǒng)設(shè)計和銜接，可以保證取得整體效益和最佳結(jié)果。
一、戰(zhàn)略規(guī)劃
1.界定當前業(yè)務和使命
2.實施外部和內(nèi)部審計
3.形成新的業(yè)務發(fā)展方向和使命陳述
4.將使命轉(zhuǎn)化為目標
5.制定戰(zhàn)略來達成戰(zhàn)略目標
二、戰(zhàn)略執(zhí)行
執(zhí)行戰(zhàn)略
在實踐中，企業(yè)管理者可能要通過實際雇傭（或解雇）員工、建設(shè)（或關(guān)閉）工廠以及增加（或減少）產(chǎn)品和生產(chǎn)線等方式來執(zhí)行戰(zhàn)略。
三、戰(zhàn)略評估
評估績效
科學性
從戰(zhàn)略設(shè)計階段來講，由于每一個機構(gòu)的資源有限，戰(zhàn)略家提供何種戰(zhàn)略戰(zhàn)策將更適合于某一企業(yè)或機構(gòu)，并達到最佳效益，這就要從科學準確的角度，提出一個機構(gòu)或企業(yè)的專門產(chǎn)品市場占有率和開發(fā)研究技術(shù)的可能性和可行性，以及確定長期的競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗表明，較高的決策成功率建立在科學的基礎(chǔ)上，成功或失敗的決策，關(guān)系到一個企業(yè)或機構(gòu)的興衰。
從戰(zhàn)略評估的階段講，如何科學地、客觀地判斷戰(zhàn)略實施過程的成績和不足，這對一個企業(yè)或機構(gòu)今后發(fā)展目標的確定關(guān)系重大。隨著信息高速公路的不斷發(fā)展，戰(zhàn)略管理的決策更加依賴于信息來源的準確性。分析過程的科學和準確，對戰(zhàn)略實施關(guān)系重大，如果設(shè)計的目標沒有建立在較科學的基礎(chǔ)上，這樣的目標注定是不能夠?qū)崿F(xiàn)的。
藝術(shù)性
管理專家均認為，戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理過程中最困難的階段，戰(zhàn)略實施要求雇員有嚴明的紀律，有承擔義務的犧牲精神。成功的戰(zhàn)略實施與經(jīng)營管理者調(diào)動人員積極性的能力密切相關(guān)，這種能力關(guān)鍵在于經(jīng)理們的藝術(shù)性，而不在于他的科學性，即藝術(shù)作用大于科學作用。戰(zhàn)略設(shè)計非常好，由于人際關(guān)系協(xié)調(diào)不周或不理想,這樣的戰(zhàn)略管理等于沒有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施涉及到機構(gòu)中的處長、雇員和經(jīng)理，每個處長、部門直接回答這樣一些問題，“我們在實施機構(gòu)戰(zhàn)略中的任務是什么？”“如何為機構(gòu)為企業(yè)做好本職工作？”戰(zhàn)略的實施是鼓勵整個機構(gòu)的經(jīng)理們和雇員們以工作為榮，并倡導經(jīng)理和雇員團結(jié)一致和為目標而奮斗的精神。
相對穩(wěn)定性
戰(zhàn)略二字其本身的含義是超前一段時間而指出目標，在時間上有一定超前性。實際管理生活中，戰(zhàn)略需要有一個穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則會使事業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的經(jīng)營和國家管理發(fā)生混亂，從而給企業(yè)、機構(gòu)或國家?guī)聿槐匾獡p失。穩(wěn)定性另外一個表現(xiàn)是，戰(zhàn)略決策投入了相當多的資金和人力，他們的工作具有指導意義，客觀上講，這種穩(wěn)定應是相對的，因為戰(zhàn)略管理過程是建立在機構(gòu)能夠連續(xù)監(jiān)控內(nèi)部和外部的動態(tài)和趨勢的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略調(diào)整主要要加強對社會環(huán)境問題變化的研究，從生存的角度看，所有的機構(gòu)或企業(yè)必須有能力快速地適應和確定各方面的變化。
四要素
戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：
戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；
戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價和選擇；
戰(zhàn)略實施——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；
戰(zhàn)略評價和調(diào)整——檢驗戰(zhàn)略的有效性。
1、戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。
戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：
其一，確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。
其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。
其三，內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。
2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。
首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。
第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：
�。�1）根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。
�。�2）聘請外部機構(gòu)。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。
最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。
4、戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。
戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。
其他信息
1.戰(zhàn)略管理具有全局性
企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，而是它們對實現(xiàn)企業(yè)使命、目標、戰(zhàn)略的貢獻大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。
2.戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員
由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權(quán)力。
3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題
企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。
4.戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性
戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或預測將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預應性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。
5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素
現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常地是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應不斷變化中的外部力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。
創(chuàng)新三要素
興趣、企業(yè)組織力和領(lǐng)導創(chuàng)新精神是戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的三要素。
興趣
興趣是技術(shù)人員最重要的源泉，創(chuàng)新驅(qū)動主要源于興趣。要實現(xiàn)創(chuàng)新，就需要一批對這個行業(yè)非常有興趣的人，如果有了這樣一批優(yōu)秀的、有興趣的人，再為他們創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，就可以引領(lǐng)創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為一種愉快的工作。這樣才會有永不枯竭的創(chuàng)新的動力。
企業(yè)組織力
企業(yè)組織力是組織驅(qū)動力，作為一個企業(yè)要發(fā)揮組織的驅(qū)動力。
首先，要明確創(chuàng)新的目標和意圖，瞄準世界前沿的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，科學合理的制訂產(chǎn)品的技術(shù)路線圖。企業(yè)要營造良好的創(chuàng)新的文化，激勵內(nèi)部人才進行創(chuàng)新活動。
領(lǐng)導創(chuàng)新精神
領(lǐng)導創(chuàng)新是領(lǐng)導驅(qū)動力，一個企業(yè)或一個領(lǐng)導者的創(chuàng)新動力，主要源于他對事業(yè)無限的熱愛，以及對目標極高的追求。
如果一個企業(yè)要創(chuàng)新，領(lǐng)導者就必須要有創(chuàng)新精神，并將這種創(chuàng)新的精神融入到企業(yè)各個方面當中，建立創(chuàng)新的文化。
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的生命線，是把企業(yè)做大做強做長的根本保證。
階段
戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術(shù)運用（戰(zhàn)略實施）和戰(zhàn)略評價。
戰(zhàn)略制定——包括確定企業(yè)任務，分析企業(yè)的外部機會與威脅和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產(chǎn)業(yè)？放棄何種產(chǎn)業(yè)？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經(jīng)營或進行多元經(jīng)營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術(shù)相聯(lián)系。
戰(zhàn)術(shù)運用（戰(zhàn)略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰(zhàn)術(shù)，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)術(shù)運用活動包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰(zhàn)術(shù)運用往往被稱做是戰(zhàn)略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。已經(jīng)制定的戰(zhàn)略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰(zhàn)術(shù)運用活動受企業(yè)中的所有雇員及管理者的素質(zhì)和行為的直接影響，往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發(fā)和利用是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現(xiàn)已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰(zhàn)術(shù)運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰(zhàn)略評價——這是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內(nèi)部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調(diào)整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評價活動包括：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
注意事項
在企業(yè)管理當中，戰(zhàn)略管理是指企業(yè)根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施。下面《老板》雜志就簡單介紹一下企業(yè)實施戰(zhàn)略管理注意事項：
1、重視戰(zhàn)略的評價與更新
由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。
2、重視對經(jīng)營環(huán)境的研究
由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。
3、重視戰(zhàn)略的實施
由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復的過程，更加突出了戰(zhàn)略在企業(yè)管理實踐中的指導作用。
4、日常的經(jīng)營與計劃控制
由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，從而可以調(diào)動各級企業(yè)管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。
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