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如何激勵(lì)不同層次的員工
企業(yè)管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動(dòng)的總稱，是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。企業(yè)管理是盡可能利用企業(yè)的人力、物力、財(cái)力、信息等資源，實(shí)現(xiàn)省、快、多、好的目標(biāo)，取得最大的投入產(chǎn)出效率。下面是小編整理的如何激勵(lì)不同層次的員工，一起來(lái)看看吧。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，員工的積極性將直接對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響，因此如何調(diào)動(dòng)員工積極性，即如何激勵(lì)員工越來(lái)越成為人力資源管理的核心問(wèn)題。
然而，面對(duì)不同情境、不同對(duì)象，激勵(lì)的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵(lì)措施，往往起不到促進(jìn)作用，反而會(huì)使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上識(shí)別員工差異化的需求，并采用靈活的激勵(lì)方式是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的關(guān)鍵。
C公司是廣東省一家生產(chǎn)五金配件的民營(yíng)企業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，現(xiàn)有員工500多人。C公司長(zhǎng)期在廣東地區(qū)處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近幾年隨著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，其領(lǐng)先地位不保，降到追隨者行列。面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，C公司開(kāi)始尋找問(wèn)題的癥結(jié)，經(jīng)過(guò)較深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素：
1、績(jī)效工資缺位，對(duì)員工激勵(lì)不足
c公司的工資由基本工資、崗位工資和績(jī)效工資三部分構(gòu)成。但作為激勵(lì)薪酬重要組成部分的績(jī)效工資卻普遍只占工資總額的15%左右，并且公司也沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，績(jī)效工資形同虛設(shè)。與此同時(shí)，工資組成結(jié)構(gòu)也沒(méi)有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無(wú)法拉開(kāi)差距，這讓很多老員工感到不公。
2、缺乏有效晉升機(jī)制，骨干員工流失嚴(yán)重
目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長(zhǎng)，再到主管、經(jīng)理。由于公司本身提供的職位就不多，所以晉升機(jī)會(huì)有限。而在當(dāng)前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著增長(zhǎng)，致使公司中一些能力強(qiáng)而資歷低的核心骨干感到不公平，導(dǎo)致骨干人才的流失。
3、薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有體現(xiàn)不同崗位的特點(diǎn)和差異
C公司的這種一刀切式的薪酬結(jié)構(gòu)雖然簡(jiǎn)單而易操作，但嚴(yán)重忽視了不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)疑會(huì)激起許多員工的抱怨，難以激勵(lì)有能力的員工為公司貢獻(xiàn)力量。
由此可見(jiàn)，忽視差異、一刀切式的激勵(lì)政策是無(wú)法起到激勵(lì)作用的。針對(duì)此類問(wèn)題，華恒智信顧問(wèn)老師憑借多年企業(yè)實(shí)踐與研究經(jīng)驗(yàn)，提出以下激勵(lì)思路：
1、做好工作分析
工作分析在人力資源管理實(shí)踐中起著基礎(chǔ)性作用。只有全面獲悉與工作有關(guān)的詳細(xì)信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導(dǎo)向的晉升通道，才有可能實(shí)現(xiàn)科學(xué)的激勵(lì)。
工作分析的第一步是對(duì)整個(gè)工作的內(nèi)容、過(guò)程、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行全面調(diào)查。根據(jù)具體情境和對(duì)象，選擇觀察、訪談、問(wèn)卷調(diào)查、工作日志、文獻(xiàn)研究等方法，將與各個(gè)職位相關(guān)的所有工作全都收集起來(lái)；第二步，便是要對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入而全面的總結(jié)和分析，明確各個(gè)崗位的工作內(nèi)容是什么，由誰(shuí)來(lái)完成，什么時(shí)候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項(xiàng)工作，為什么要完成此項(xiàng)工作；最后一步，就是要將分析的結(jié)果編制成工作描述和崗位說(shuō)明書，提交給各個(gè)部門，并持續(xù)反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過(guò)閱讀崗位說(shuō)明書，就能夠明白該崗位的職責(zé)、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內(nèi)容。
2、進(jìn)行人員分析
不同層次的員工的需求特點(diǎn)和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒(méi)幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗(yàn)尚顯不足，技術(shù)也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創(chuàng)新性強(qiáng)，最注重的便是工作的價(jià)值認(rèn)可、成長(zhǎng)空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，跳槽成本也相對(duì)較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅(jiān)力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔(dān)家庭責(zé)任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質(zhì)需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗(yàn)和閱歷最豐富，對(duì)公司、對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)都比較深，忠誠(chéng)度較高，但惰性和自大心理也相對(duì)較強(qiáng)，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩(wěn)留下去，要想激勵(lì)他們開(kāi)拓進(jìn)取，還需加強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)組織認(rèn)同感和歸屬感。
針對(duì)公司具體的人員特點(diǎn)和各層次員工的能力和需求，結(jié)合工作分析的結(jié)果，為員工提出不同的發(fā)展規(guī)劃，讓員工進(jìn)行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實(shí)現(xiàn)人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵(lì)方案。
3、明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵(lì)
每項(xiàng)工作都是需要根據(jù)其性質(zhì)和難度，劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級(jí)別的，并明確對(duì)應(yīng)的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據(jù)工齡或領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應(yīng)進(jìn)行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動(dòng)力。
當(dāng)然，配套的薪酬激勵(lì)政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵(lì)必須以工作任務(wù)和工作責(zé)任為依據(jù)，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔(dān)更多責(zé)任的能力，而只有真正承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，完成了對(duì)等的工作，才有資格享受相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。
管理是一門科學(xué)，激勵(lì)是一門藝術(shù)。唯有對(duì)工作、對(duì)人員進(jìn)行充分分析，讓不同工作與不同員工有機(jī)匹配起來(lái)，以事為導(dǎo)向地制定激勵(lì)政策，才能真正為企業(yè)帶來(lái)效益。
激勵(lì)員工方式
如何更好的激勵(lì)員工，讓員工保持更好的工作激情，這是許多管理者都非常關(guān)注，也非常頭疼的問(wèn)題。激勵(lì)做得好，員工精神倍增，業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，個(gè)人與企業(yè)雙豐收。激勵(lì)做的不好，員工士氣低落，工作績(jī)效下降，更甚至人心渙散，拔腿走人，讓企業(yè)人財(cái)兩失。因此，激勵(lì)是一個(gè)科學(xué)性和藝術(shù)性都非常強(qiáng)的工作，需要認(rèn)真地把握。
物質(zhì)激勵(lì)作用有限
激勵(lì)是個(gè)系統(tǒng)工程，是多方面作用的結(jié)果。根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，員工對(duì)工作是否滿意，分保健因素和激勵(lì)因素。保健因素包括公司政策、規(guī)章制度、薪酬福利、工作穩(wěn)定性、工作環(huán)境等物質(zhì)性激勵(lì)。有這些員工不會(huì)滿意。但沒(méi)有這些，員工會(huì)很不滿意。激勵(lì)因素包括成就、挑戰(zhàn)性工作、工作責(zé)任，發(fā)展機(jī)會(huì)等非物質(zhì)性激勵(lì)。它是激發(fā)人員的內(nèi)在動(dòng)力。
從雙因素理論我們可以看出來(lái)，為什么許多企業(yè)的薪酬加薪福利等物質(zhì)性激勵(lì)不能達(dá)到最大的效果。物質(zhì)激勵(lì)固然重要，但它的作用是有限的。它只能解決員工的保健因素，不能從真正讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作。反而會(huì)因?yàn)槠骄髁x或者是分配懸殊而導(dǎo)致員工士氣低落，帶來(lái)內(nèi)部相互攀比的副作用，讓企業(yè)管理者事與愿違，賠了夫人又折兵。
科學(xué)的激勵(lì)方式是既能解決員工的基本生活需要，給員工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。同時(shí)又能激發(fā)員工內(nèi)在潛能。讓員對(duì)工作充滿激情，而且還要滿足員工個(gè)性化的需求。這其中，物質(zhì)性激勵(lì)是基礎(chǔ)，沒(méi)有它，其他激勵(lì)做的再好也是空中樓閣。非物質(zhì)性激勵(lì)是關(guān)鍵，通過(guò)它，讓員工滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，而個(gè)性化激勵(lì)則是在兩者滿足基礎(chǔ)上的升華。
讓物質(zhì)性激勵(lì)發(fā)揮最大作用
物質(zhì)性激勵(lì)因素很多，給員工最大激勵(lì)效果的是薪酬與績(jī)效評(píng)價(jià)制度。這兩者是激勵(lì)的基礎(chǔ)。薪酬設(shè)計(jì)能讓人的價(jià)值得到充分體現(xiàn)，而考核設(shè)計(jì)則讓人的貢獻(xiàn)得到合理評(píng)估。當(dāng)人的價(jià)值和貢獻(xiàn)都能得到合理的回報(bào)時(shí)，就能極大的激發(fā)員工的工作熱情。
薪酬激勵(lì)
薪酬是激勵(lì)的基礎(chǔ)，尤其是經(jīng)濟(jì)還不太發(fā)達(dá)的中國(guó)更是如此。但是國(guó)內(nèi)常見(jiàn)的薪酬一刀切、平均主義、你有我有大家有做法，讓薪酬激勵(lì)作用大大弱化。若讓薪酬激勵(lì)真正發(fā)揮出來(lái)，就必須按照薪酬公平原則科學(xué)性設(shè)計(jì)。薪酬公平性原則包括外部公平和內(nèi)部公平。
薪酬外部公平：企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部市場(chǎng)薪酬相比要具有公平性。員工薪酬不一定比外界高，但一定不能比外界平均水平低，當(dāng)薪酬低于外部時(shí)，人員就會(huì)人心浮動(dòng)另攀高枝。同時(shí)薪酬外部公平性對(duì)不同員工也是不一樣的，對(duì)企業(yè)中高層或者是技術(shù)人員等企業(yè)稀缺資源來(lái)說(shuō)，外部無(wú)數(shù)的橄欖枝在等著他們，因此這些人的薪酬要相比外部處于中高水平才有競(jìng)爭(zhēng)力。而對(duì)于市場(chǎng)能大量供給的普通員工來(lái)說(shuō)，處于市場(chǎng)中等水平即可。
薪酬內(nèi)部公平：薪酬在內(nèi)部各崗位相比要有公平性，也就是說(shuō)當(dāng)個(gè)人與企業(yè)其他人員比較，感覺(jué)自己薪酬公平時(shí)，薪酬就能發(fā)揮激勵(lì)作用。這就要求薪酬要體現(xiàn)崗位價(jià)值，與崗位的難度、復(fù)雜度、崗位責(zé)任、知識(shí)水平等直接掛鉤。這樣由于崗位價(jià)值不同，崗位之間薪酬就會(huì)相差很大，如員工與經(jīng)理之間的薪酬。即使同等級(jí)別崗位薪酬也會(huì)有很大差別。如市場(chǎng)部經(jīng)理與后勤部經(jīng)理的價(jià)值責(zé)任大小迥異，薪酬也會(huì)有明顯區(qū)別。
績(jī)效激勵(lì)
績(jī)效考核是保健性激勵(lì)的另一個(gè)基石。如果在企業(yè)中員工工作得不到很好的評(píng)價(jià)，大家干好干壞一個(gè)樣，甚至是多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)，你好我好大家好。這會(huì)對(duì)員工的積極性造成巨大的打擊，工作績(jī)效就會(huì)直線下降。這就需要績(jī)效考核的科學(xué)性設(shè)計(jì)。
要讓績(jī)效考核充分發(fā)揮激勵(lì)作用，就要把握考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)就不能是德勤能績(jī)的泛泛而談，也不是幾十個(gè)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)單羅列�？己藰�(biāo)準(zhǔn)要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，與員工核心工作緊密結(jié)合，考核的重點(diǎn)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這樣才能出體現(xiàn)員工的工作貢獻(xiàn)。
同時(shí)績(jī)效考核必須是一個(gè)完整流程，目標(biāo)設(shè)計(jì)、過(guò)程輔導(dǎo)、考核面談、績(jī)效改進(jìn)等一個(gè)也不能少，這樣考核與員工改進(jìn)相結(jié)合，考核與過(guò)程輔導(dǎo)相結(jié)合，員工能知道自己工作中的不足和改進(jìn)的方法，這樣績(jī)效考核對(duì)員工的激勵(lì)性就會(huì)大大加強(qiáng)。
與獎(jiǎng)懲掛鉤是考核能發(fā)揮作用的關(guān)鍵，績(jī)效考核與薪酬、職位升遷、培訓(xùn)、福利等緊密掛鉤，讓獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)體現(xiàn)出績(jī)效，減少因資歷、搞關(guān)系、巴結(jié)上司等行為而產(chǎn)生的激勵(lì)。這樣使公司形成獎(jiǎng)優(yōu)懲劣、促進(jìn)業(yè)績(jī)的激勵(lì)導(dǎo)向。這樣就激勵(lì)著人員行為朝著公司期望的方向發(fā)展。
讓非物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)員工潛能
物質(zhì)性激勵(lì)免除了員工生存的后顧之憂，而非物質(zhì)激勵(lì)則能喚醒員工內(nèi)心自我的潛能，實(shí)現(xiàn)自我需要，把工作變成個(gè)人的事業(yè)和樂(lè)趣。這其中，挑戰(zhàn)性工作、職業(yè)生涯管理是管理的環(huán)節(jié)。通過(guò)挑戰(zhàn)性的工作，激發(fā)員工的斗志；通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工的自我發(fā)展。
挑戰(zhàn)性的工作
挑戰(zhàn)性工作有兩種形式，一種是工作的豐富化，另一種是工作的高目標(biāo)。
工作豐富化：工作本身具有很大的激勵(lì)力量，沒(méi)有人喜歡平庸平淡的工作狀態(tài)，尤其對(duì)于那些年紀(jì)輕輕、干勁足的員工來(lái)說(shuō)，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。管理者可以靈活運(yùn)用工作激勵(lì)，進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，對(duì)工作賦予更多的職責(zé)，并通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，把合適的人放在合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人與崗位的合理匹配，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。
工作高目標(biāo)：太容易做的工作人員往往沒(méi)有斗志，設(shè)計(jì)有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，讓員工跳一跳夠的著，這樣更能激發(fā)員工工作激情。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，員工目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，與組織目標(biāo)相一致。這樣讓員工看到其工作對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)。同時(shí)也看到組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，個(gè)人目標(biāo)也在不斷實(shí)現(xiàn)，這樣就形成內(nèi)生的的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。
職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
為員工的未來(lái)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，可以有效解決員工的職場(chǎng)倦怠，引導(dǎo)員工超著自我發(fā)展，自我實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展，這是激勵(lì)的高級(jí)形式。這就需要企業(yè)建立多通道職業(yè)生涯體系。包括管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多條上升通道，每一通道都有對(duì)應(yīng)的等級(jí)和晉升標(biāo)準(zhǔn)，而且各個(gè)通道在責(zé)任、報(bào)酬及影響方面都具有可比性，人員在一定條件上可以實(shí)現(xiàn)晉升和彼此通道的轉(zhuǎn)換。
通過(guò)多通道生涯設(shè)計(jì)，就為人員尤其是技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員等專業(yè)人員晉升創(chuàng)造了條件，以往這些人員晉升往往靠當(dāng)官一條路，這樣很容易把一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手變成蹩腳的管理者。而多條晉升通道，人員可根據(jù)其職業(yè)興趣和技能，選擇一條最適合自己發(fā)展的道路。這樣就告別了只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，在自己的專業(yè)領(lǐng)域也能實(shí)現(xiàn)晉升。這樣他們就把精力投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益。這對(duì)人員有極大的激勵(lì)效果。
差異化的激勵(lì)設(shè)計(jì)
人有千差萬(wàn)別，導(dǎo)致需求各異。因此“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果會(huì)費(fèi)力不討好，而根據(jù)員工需求和變化制訂差異化、個(gè)性化的激勵(lì)措施，激勵(lì)效果會(huì)最大。
針對(duì)人的層次需求進(jìn)行激勵(lì)
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生存需求、安全需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。人員的需求層次不同，激勵(lì)形式肯定也會(huì)不同才行。
對(duì)于基層員工或者是從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工，由于工資較低，他們的需求更多的停留在生存層次，對(duì)他們更多的是采用物質(zhì)激勵(lì)是適用和有效的。相反，高層次的技術(shù)人員和中高層管理人員，早已過(guò)了生存階段，來(lái)自內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)和工作激勵(lì)，如晉升、授權(quán)、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿足這些人的需要。
根據(jù)人的個(gè)性狀況進(jìn)行激勵(lì)
每個(gè)人的需求是不一樣的，員工得到的激勵(lì)是否是他們希望得到的，這就決定了激勵(lì)效果的高低。如果一個(gè)員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果卻是加薪；或者一個(gè)員工希望做更有挑戰(zhàn)性的工作，卻得到了幾句表?yè)P(yáng)的話語(yǔ)。激勵(lì)效果就會(huì)遜色很多。
通常來(lái)說(shuō)，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此，激勵(lì)機(jī)制一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工個(gè)體差異進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)，才能收到最佳的激勵(lì)效力。
總體來(lái)說(shuō)，員工激勵(lì)非常復(fù)雜的工程，除了薪酬考核等物質(zhì)性激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等非物質(zhì)激勵(lì)外，還與企業(yè)文化、企業(yè)氛圍、企業(yè)培訓(xùn)制度、企業(yè)制度流程都有著非常密切的關(guān)系，因此，設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要了解組織具體情況，了解員工實(shí)際需求，這樣有針對(duì)性的設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，才能有更好的激勵(lì)效果和讓員工充滿激情。
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