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四種類型的員工激勵方法
激勵的一個基本前提是承認(rèn)員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，因此，首先應(yīng)肯定員工及其工作的價值。每個人都有一定的能力，只是能力表現(xiàn)的形式不同。重視員工，發(fā)現(xiàn)員工的能力，合理地使用人力資源，使員工充分發(fā)揮才能，對員工來說本身就是一種有效的激勵。不同類型的員工有不同的激勵方法，下文是小編整理的四種類型的員工激勵方法，歡迎閱讀參考！
四種類型的員工激勵方法 篇1
一、員工激勵形式
對員工的有效激勵
人們似乎已經(jīng)習(xí)慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產(chǎn)生激勵作用。
真是這樣嗎?
員工需要更多獎金和福利。企業(yè)每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎?未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。
美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論指出，在低層次的需求得到相對滿足之后，就會產(chǎn)生更高層次的需求，只有未滿足的需求才能影響行為。也就是說，只有當(dāng)激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的激勵形式無法迎合所有人的胃口，對于處于不同需求層次的人，應(yīng)該使用不同的激勵手段。而且，同樣經(jīng)濟(jì)成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，員工激勵的形式是多種多樣的，我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)，將激勵分為物質(zhì)激勵、環(huán)境激勵、成就激勵、能力激勵四種形式。
1、物質(zhì)激勵包括工資、獎金和各種福利，是最基本的激勵手段，它決定著員工基本需求的滿足情況。
2、環(huán)境激勵包括單位良好的規(guī)章制度、和諧、積極的文化氛圍、優(yōu)越的辦公環(huán)境等。
3、成就激勵包括組織激勵、榜樣激勵、目標(biāo)激勵、績效激勵等，以滿足員工心理的需求。
4、能力激勵包括給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會、適合自身發(fā)展的工作崗位等，以滿足員工發(fā)展自己能力的需求。
二、員工激勵的重要性
正確的激勵是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說，如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20%-30%，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80%-90%。正確的激勵可以更好地發(fā)揮員工的工作能力，提高員工的工作績效。
三、員工激勵必須考慮員工需求
依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個面包更直接、更有效。因此，員工激勵，必須要考慮員工各種各樣的需求，并有針對性地給予激勵。激勵必須考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。
下面我們把不同類型的員工，結(jié)合他們的需求來談?wù)勅绾巫龊貌煌愋蛦T工的激勵。
第一種類型的員工：
他們最迫切需求的是物質(zhì)，比如工資、獎金等。他們需要錢來養(yǎng)家糊口，需要供小孩上學(xué)，或者供自己生存等，因此，他們可以做最臟、最累、最不體面的工作，只要有一份不錯的收入就行。他們本身沒有太多的能耐，也沒有太高的奢求，他們只需要掙足夠的錢來承擔(dān)家庭和生活的責(zé)任。這類型的員工一般為工地上的農(nóng)民工、工廠里的操作工等或者是有經(jīng)濟(jì)困難的員工，也可以是走向社會不久迫切需要用錢的員工，對于他們的激勵最直接有效的激勵方式是物質(zhì)激勵，如果缺少物質(zhì)激，不能滿足他們最基本的物質(zhì)需求，給予他們再多的精神方面的激勵也起不到任何作用。這就象我們對一群饑餓的人說，你們趕快干吧，干完后給你們一人一套新衣服，對饑餓的人來說，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再華麗、昂貴，對他們來說，沒有任何意義。
第二種類型的員工：
這種類型的員工，他們需要的是良好的工作環(huán)境，更大的發(fā)展舞臺。他們基本上衣食無憂，能滿足最基本的物質(zhì)生活。他們一般具有一定的學(xué)歷、知識、能力，擁有一份輕松、穩(wěn)定而又比較一面的工作，但對本身的工作，往往卻又無法自主選擇。這類型的員工一般為中小型國企里的職工，事業(yè)單位的一般辦事人員等，他們需要的是工作更輕松、環(huán)境氛圍現(xiàn)好，需要在工作中，得到別人的尊重，由于他們對本身的工作缺少自主選擇性，也需要有一個更寬廣的舞臺。因此，對于他們的激勵他們不但需要一定的`物質(zhì)激勵，還需要相當(dāng)?shù)木穹矫娴募�，兩種激勵方式應(yīng)該齊頭并進(jìn)。在物質(zhì)激勵方面主要有增加工資和福利，在精神方面的激勵，主要是環(huán)境激勵、組織激勵、榜樣激勵和榮譽(yù)激勵等。
第三種類型的員工：
這一類型的員工，他們需要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，追求更廣的舞臺。他們一般情況下沒有最基礎(chǔ)的生活困繞，不是迫切需要整天為生活而奔波。他們一般具有較高的學(xué)歷，具有較強(qiáng)的專業(yè)知識和能力，他們的工作往往不穏定，也不一定體面或輕松。這類型的員工一般為私營企業(yè)或其他性質(zhì)企業(yè)里的管理人員、技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員，他們可以暫時從事比較臟、累、苦的工作，也可以暫時從事沒有物質(zhì)保障的工作，他們看中的往往是自身的發(fā)展，自身能力的提高，他們所需要的是要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，更為寬闊的舞臺，他們能接受暫時臟、累、苦甚至不體面、沒有物質(zhì)保障的工作，但不是長久地接受這種工作，他們只是把這種工作作為一種磨練，以期得到更大的發(fā)展。因此，對于他們的激勵列為有效的應(yīng)該是目標(biāo)激勵、能力激勵、績效激勵等，物質(zhì)激勵可以次之。
第四種類型的員工：
這種類型的員工，他們需要有競爭性的環(huán)境，需要有實(shí)現(xiàn)自己的舞臺，更需要有提高自己能力的機(jī)會。他們一般情況下都擁有比較雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，能過上優(yōu)越的日子，不會為生活發(fā)愁。他們一般都具有非常高的學(xué)歷，豐富的專業(yè)知識，卓越的能力。他們的工作體面而富有競爭。這類型的員工一般為大型企業(yè)甚至是跨國企業(yè)里的中高層管理人員或?qū)＜�。在這類型企業(yè)里，不論是組織環(huán)境、文化氛圍，還是薪酬、福利，都很優(yōu)厚，但是，這里人才輩出，競爭激烈，弱肉強(qiáng)食現(xiàn)象到處存在，很容易被淘汰。這種類型的員工，他們需要的是自身能力的提高，自身價值得以實(shí)現(xiàn)，才能有更大發(fā)展。因此，對于他們的激勵更有效的應(yīng)該是能力激勵、績效激勵。
其實(shí)，在任何企業(yè)、單位或團(tuán)體，以上四種類型的員工都會存在，他們之間也不完全是獨(dú)立的，有些員工可能也同時具備了四種員工的部分特質(zhì)。因此，任何一個企業(yè)、單位，在實(shí)施激勵手段時，要根據(jù)不同類型的員實(shí)施不同方式的激勵，杜絕濫用激勵，把激勵資源真正用到最需要的地方。
四種類型的員工激勵方法 篇2
一、激勵就是獎勵
目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
企業(yè)的一項(xiàng)獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司應(yīng)用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。
二、讓員工保持快樂就能帶來更高的生產(chǎn)力
企業(yè)的管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設(shè)立娛樂室或者允許員工免費(fèi)撥打長途電話等。他們一廂情愿地認(rèn)為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉(zhuǎn)化為一種工作動力。員工們確實(shí)都很享受休息時間，并期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感并不一定就會轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力，也不意味著在工作中會有更好的表現(xiàn)。
三、同樣的激勵可以適用于任何人
許多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中個人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。從一般意義上說，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進(jìn)行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的.需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。
四、忽略沖突便萬事大吉
很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種心態(tài)——？就這樣算了吧？、？睜一只眼閉一只眼吧？，大家都缺乏解決問題的態(tài)度。管理層關(guān)心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實(shí)際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠(yuǎn)來看，對其成長反而是不利的。
五、執(zhí)行不力，走向危機(jī)
不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價值。當(dāng)他為此次不花分文而調(diào)動了員工積極性而沾沾自喜時，卻不知等待他的將是員工長時間的消極怠工和企業(yè)信任危機(jī)。言而無信往往可能起到反向激勵的作用�！熬右谎浴笔菫槿酥溃嗍墙�(jīng)商之本。
六、只要建立起激勵制度就能達(dá)到激勵效果
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水而下降了。某公司推出“年終獎”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵，才能更有效。
七、重才輕德式的激勵
企業(yè)管理常涉及“用人唯賢”的問題。用人唯賢實(shí)際上是一個選才的問題。只有選好才，才能激好才。德才兼?zhèn)涫沁x人的核心。對德才兼?zhèn)涞娜诉M(jìn)行激勵才是正確的。有利于企業(yè)的發(fā)展。反之，“重才輕德”就是員工激勵的誤區(qū)，這種激勵最終將有損于企業(yè)的利益。
四種類型的員工激勵方法 篇3
提起如何激勵員工下屬，不少管理者抱怨說：“沒有給下屬晉升的職位， 也沒有加薪發(fā)賞的錢，要怎么激勵下屬?”有一些成功的管理者在實(shí)踐中，創(chuàng)造性地總結(jié)了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。
1、不斷認(rèn)可
當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時，最需要得到的是上司老板對其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對其工作成績的最大肯定。管理者的認(rèn)可是一個秘密武器，但認(rèn)可的時效性最為關(guān)鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。
采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他/她的賞識。
2、真誠贊美
這是認(rèn)可員工的一種形式。其實(shí)，稱贊員工并不復(fù)雜，根本無需考慮時間與地點(diǎn)的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊;透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工;抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡;公開表揚(yáng)、私下指責(zé)等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
3、給予一對一的指導(dǎo)
一對一指導(dǎo)意味著重視員工的發(fā)展，而管理者花費(fèi)的僅僅是時間。但這一花費(fèi)的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級老板能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他。無論何時，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。在公共場合要認(rèn)可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。
4、團(tuán)隊(duì)集會
不定期的辦公室聚會可以增強(qiáng)凝聚力，同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的`出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。
同時，最好再將這些活動通過圖片展示、DV攝制等保留下來，放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵。
5、休假
實(shí)行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現(xiàn)金的獎勵一樣努力工作。員工通常都很重視假期時長，有許多人寧可要休假也不要現(xiàn)金獎勵。如果一個業(yè)績目標(biāo)是由團(tuán)隊(duì)或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。
四種類型的員工激勵方法 篇4
目標(biāo)明確以后，企業(yè)就可以：
1.為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要員工有振奮表現(xiàn)，必須是工作富于挑戰(zhàn)。接下來便是：
2.確保員工得到相應(yīng)的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業(yè)最先進(jìn)的工具，員工便會自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊(yùn)藏著巨大的激勵作用。
在項(xiàng)目、任務(wù)的實(shí)施的整個過場中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)：
3.為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標(biāo)及任務(wù)，需要專門部門完成的工作及員工個人必須看重解決具體問題。
做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家，所以，企業(yè)必須：
4.聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關(guān)的決策，并與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用就更明顯了。因?yàn)楣緫?yīng)當(dāng)：
5.建立便于各方面交流的問題、訴說關(guān)心的事，或者獲得問題答復(fù)。有人做過一項(xiàng)調(diào)查，讓1500名員工身處不同工作環(huán)境，以求找出有效的激勵因素。研究表明，最有效的因素之一就是：
6.當(dāng)員工完成工作時，當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。
如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該：
7.寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公司的表彰能加速激發(fā)員工渴求成功的欲望，經(jīng)理應(yīng)該：
8.當(dāng)眾表揚(yáng)員工。這就等于告訴他，他的業(yè)績值得所有人關(guān)注和贊許。
如今，許多公司視團(tuán)隊(duì)協(xié)作為生命，因此，表彰時不要忘了團(tuán)隊(duì)成員，應(yīng)當(dāng)：
9.開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。
經(jīng)理要：
10.經(jīng)常與手下員工保持聯(lián)系。學(xué)者格拉曼認(rèn)為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產(chǎn)：時間，這表明我很關(guān)心你的工作。
此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境，不防把一下措施融合起來，善加利用。首先是：
11.了解員工的實(shí)際困難與個人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。
如今，人們越來越多地談到按工作表現(xiàn)管理員工，但真正做到：
12.以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔員工仍然可稱得上一項(xiàng)變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵員工爭創(chuàng)佳績，反而會養(yǎng)成他們坐等觀望的態(tài)度。
談到工作業(yè)績，公司應(yīng)該：
13.制訂一整套內(nèi)部提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。員工的事業(yè)上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機(jī)會實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?最終員工會根據(jù)公司提供的這些機(jī)會來衡量公司對他們的投入。
許多人認(rèn)為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機(jī)會，公司如果：
14.洋溢社區(qū)般的`氣息。就說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結(jié)構(gòu)。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。
當(dāng)今許多文學(xué)作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵作用還是不可忽視的。要想使金錢發(fā)揮最大作用:
15.員工的薪水必須具有競爭性。記要依據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)來確定其報(bào)酬。
上面這些方法其實(shí)并沒有什么創(chuàng)新，所謂激勵員工，說白了就是尊重員工，這也是當(dāng)今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。
四種類型的員工激勵方法 篇5
1、薪資法
只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。
彼德認(rèn)為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現(xiàn)發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。
2、升遷法
當(dāng)升遷入選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報(bào)酬。
在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業(yè)領(lǐng)域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為勵杰出的研究員或技術(shù)專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發(fā)生。傳統(tǒng)的升遷制度缺乏一個有效報(bào)酬制度應(yīng)有的彈性。在一個健全而有效率的勵制度中，報(bào)酬應(yīng)該是可望亦可及的，它必須與優(yōu)異的表現(xiàn)伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內(nèi)兌現(xiàn)，才能發(fā)揮應(yīng)有的功效。但是，能夠做到這一點(diǎn)的組織卻少之又少。
3、地位法
有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵。
使各層級員工的工作能夠體現(xiàn)出他們各自的“地位”，但這種方法應(yīng)該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調(diào)。
4、效率法
鼓勵員工相信，效率為報(bào)酬的依據(jù)。
如果想以報(bào)酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報(bào)酬的依據(jù)。一名經(jīng)理無從得知報(bào)酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報(bào)酬政策，勵表現(xiàn)杰出的員工，就一定能在以效率為報(bào)酬依據(jù)的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的工作動機(jī)。
5、依表現(xiàn)優(yōu)劣，賞罰分明。
如果報(bào)酬與表現(xiàn)休戚相關(guān)，那么報(bào)酬就應(yīng)該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它勵制度。從小事做起，才能最大限度激勵員工
為表現(xiàn)不好的員工加薪5%，為表現(xiàn)杰出的員工加薪10%，是一項(xiàng)不明智之舉。對于這種賞制度，各家看法殊異。然而事實(shí)一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機(jī)，也無法強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)。
對表現(xiàn)好的員工提供報(bào)酬勵，對最差的員工只有基本報(bào)酬。
6、利潤法
讓所有員共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業(yè)，使每一個員工都有機(jī)會成為企業(yè)的“主人”。
7、保證福利
福利應(yīng)該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。
借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強(qiáng)化員工的工作能力，將福利作為員工表現(xiàn)優(yōu)異時的報(bào)酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強(qiáng)化整個體系內(nèi)各個階層的工作。
8、美食鋪
讓每名員工有權(quán)選擇他想得到的報(bào)酬。
“彼得美食鋪”，或稱為“自助餐式報(bào)酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超級市場觀”(SupermarketConcept)，它是通過員工自己的選擇，達(dá)到報(bào)酬個人化的理想。員工可以在個人事業(yè)的不同階段，選擇最能符合自己需求的報(bào)酬方式，而為了獲得報(bào)酬，他愿意盡最大努力，以充分發(fā)揮個人的工作潛能。
9、目標(biāo)法
若想鼓勵及強(qiáng)化員工表現(xiàn)，就明確地告訴他們工作目標(biāo)為何，并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的回饋。
明確的工作目標(biāo)不但清楚地傳達(dá)員工的工作職責(zé)，并且也是評估其工作表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
10、參與法
鼓勵團(tuán)體表現(xiàn)。
對許多人而言，最強(qiáng)烈的工作動機(jī)來自工作自身的挑戰(zhàn)性、成就一番事業(yè)的.愿望，以及接近心目中仰慕人物的機(jī)會。
有時候，不能拿著一名員工的表現(xiàn)來決定報(bào)酬的高低，而必須以團(tuán)體表現(xiàn)作為報(bào)酬的依據(jù)。那么，團(tuán)體報(bào)酬計(jì)劃可以提升員工的合作。
11、授權(quán)法
為有能者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會。
許多能力很強(qiáng)的人之所以會強(qiáng)烈的挫折感，皆肇因于無法和官僚制定的種種束博。如果公司授權(quán)有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負(fù)責(zé)的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風(fēng)格著重于實(shí)際的目標(biāo)，而非的過程。當(dāng)主管尊重有能者，并將這分尊重轉(zhuǎn)換為讓員工有盡情發(fā)揮個人創(chuàng)意的時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足實(shí)現(xiàn)的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
12、贊美法
傳達(dá)你對員工杰出表現(xiàn)的贊賞。
贊美與認(rèn)可的來源，關(guān)系著我們對贊美與認(rèn)可的評價。當(dāng)一個你不信任的人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有。領(lǐng)導(dǎo)必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標(biāo)下形成團(tuán)體合作。
13、聲望法
和各階層的優(yōu)秀員工溝通。
在傳統(tǒng)層級體制的組織下，溝通常是由高權(quán)重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準(zhǔn)和自己的直屬溝通。
跳脫傳統(tǒng)的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機(jī)會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報(bào)酬。在循環(huán)式的層級體系中，因表現(xiàn)優(yōu)異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強(qiáng)的，并使其愿意留在原職，繼續(xù)發(fā)揮其才能。如果他被調(diào)升到另一個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠(yuǎn)無法躋身該層級的頂尖。
在循環(huán)式的層級體系中，高級主管會和每一層級內(nèi)最優(yōu)秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實(shí)際的建言。
14、趨近法
通過強(qiáng)化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標(biāo)，可以一個人的行為。
因?yàn)樾袨槭怯山Y(jié)果塑造的，因此我們可以有系統(tǒng)地改為。受到鼓勵之后出現(xiàn)的行為，通常會在未來重現(xiàn)。由于人類大部分的行為在重復(fù)時不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設(shè)定預(yù)期目標(biāo)，并按照目標(biāo)來塑造行為。一方面要形成共同的目標(biāo)，另一方面也要對個人的創(chuàng)新行為予以合理的評價甚至鼓勵，特別要強(qiáng)化合乎預(yù)期目標(biāo)的行為。
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