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如何有效激勵(lì)知識(shí)員工
員工激勵(lì)就是運(yùn)用一定的手段和方法，最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。那么大家知道如何有效激勵(lì)知識(shí)員工呢？下面一起來(lái)看看！
一知識(shí)員工的特點(diǎn)
知識(shí)員工首先是由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得德魯克提出來(lái)的，他認(rèn)為知識(shí)員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息工作的人”。隨著時(shí)間的推移，知識(shí)員工的范圍也得到了擴(kuò)展。一般來(lái)說(shuō)，那些主要利用腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的人都可以叫做知識(shí)員工。知識(shí)員工具有以下四個(gè)方面的特點(diǎn)：
（一）知識(shí)員工是人力資本
知識(shí)員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值主要是依靠其專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新能力，而這些專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新能力若要發(fā)揮作用，就離不開(kāi)知識(shí)員工這個(gè)載體，所以說(shuō)知識(shí)員工是人力資本。知識(shí)員工的人力資本是不斷投資的結(jié)果，但是由于現(xiàn)代知識(shí)和技術(shù)的不斷更新，知識(shí)員工的專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新能力也會(huì)隨著時(shí)間的推移面臨貶值或淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，因此知識(shí)員工為了保持其人力資本價(jià)值，就必須不斷學(xué)習(xí)。
（二）知識(shí)員工的需求層次較高
由于知識(shí)員工大多都受過(guò)高等教育，他們的薪酬待遇也高于一般員工，因而他們工作并不只是為了滿足自己的生理需求，其工作的目的只是為了證明自己的能力，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值和理想而已。根據(jù)馬斯洛的需求層次論可知，知識(shí)員工的需要主要集中于社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，因而要做到對(duì)知識(shí)員工的有效激勵(lì)，就必須首先給予其一定薪酬，以滿足其生理需求，但是這些薪酬對(duì)知識(shí)員工只能起到保健作用，若要真正起到激勵(lì)作用，就應(yīng)當(dāng)給知識(shí)員工安排具有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。
（三）知識(shí)員工的工作時(shí)間比較自主
知識(shí)員工的工作過(guò)程以腦力勞動(dòng)為主，沒(méi)有固定的工作流程，如果對(duì)知識(shí)員工的工作時(shí)間加以限制，就會(huì)限制知識(shí)員工的創(chuàng)造性和工作積極性，因而對(duì)知識(shí)員工的工作時(shí)空一般不會(huì)明示。正是由于知識(shí)員工的工作時(shí)間比較自主，對(duì)知識(shí)員工的考核也只能是以目標(biāo)考核為主，而不是以崗位考核和行為觀察考核為主，考核的重點(diǎn)不是工作數(shù)量，而是工作的質(zhì)量。
（四）知識(shí)員工具有更強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)
當(dāng)人們經(jīng)過(guò)自己的艱苦努力而完成一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)時(shí)，即使在沒(méi)有獲得外在的報(bào)酬的情況下，也會(huì)產(chǎn)生一種自豪感，這種自豪感來(lái)自所取得的成就本身。由于知識(shí)員工較一般員工受到的教育更多，對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí)更深刻、事業(yè)心更強(qiáng)、自主性更高，因而他們比一般員工更注重目前的工作與自己生涯目標(biāo)的關(guān)系，更加渴望有一份更有助于自身目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作，也就是說(shuō)知識(shí)員工具有更強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。
二 如何實(shí)施知識(shí)員工激勵(lì)
（一）物質(zhì)激勵(lì)
由于知識(shí)員工是人力資本，因而對(duì)其的物質(zhì)激勵(lì)不光是固定工資，而是在滿足其基本生存需要的固定工資的基礎(chǔ)上，讓其享有企業(yè)的剩余索取權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，剩余索取權(quán)的分配方式有三種：首先是利潤(rùn)分享激勵(lì)。近年來(lái)，在利潤(rùn)分享計(jì)劃的基礎(chǔ)上，發(fā)展出一種叫做EVA的激勵(lì)制度，它是在把企業(yè)的利潤(rùn)減去企業(yè)股本的機(jī)會(huì)成本的所得來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并以此為基礎(chǔ)上來(lái)激勵(lì)員工，這種激勵(lì)制度已經(jīng)得到廣泛的運(yùn)用。
其次是股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)是指根據(jù)協(xié)議的規(guī)定，成為企業(yè)的股東，擁有企業(yè)的股票，享有企業(yè)的剩余索取權(quán)。由于股權(quán)將個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，從而激發(fā)知識(shí)員工工作的積極性，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)是股權(quán)激勵(lì)使得知識(shí)員工與企業(yè)的效用函數(shù)一致，從而減少代理成本；減少知識(shí)員工的短期行為和更加有利于優(yōu)秀人才加盟。雖然股權(quán)激勵(lì)存在上述那些優(yōu)點(diǎn)，但是由于我國(guó)的證券市場(chǎng)還很不規(guī)范；一些相關(guān)的法律、法規(guī)還不完善；員工股權(quán)的來(lái)源也沒(méi)得到很好的解決，因此股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)的效用還不是很明顯。
最后是期權(quán)激勵(lì)。期權(quán)就是給予知識(shí)員工在未來(lái)某個(gè)時(shí)間內(nèi)按照雙方約定的價(jià)格購(gòu)買企業(yè)一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，它與股權(quán)是兩個(gè)不同的概念，期權(quán)激勵(lì)除了具有減少代理成本、減少知識(shí)員工的短期行為和有利于吸引優(yōu)秀人才之外，還具有鼓勵(lì)知識(shí)員工創(chuàng)新和對(duì)知識(shí)員工來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)小等優(yōu)點(diǎn)。其缺點(diǎn)除了會(huì)造成知識(shí)員工與企業(yè)只“同甘”不“共苦”之外，與股權(quán)激勵(lì)大致相同。上述三種剩余索取權(quán)的分配方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其實(shí)際情況，選擇最能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者積極性的分配方式。
（二）信任激勵(lì)
信任激勵(lì)對(duì)知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，就是要充分相信知識(shí)員工，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問(wèn)題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。如何做到信任激勵(lì)，筆者認(rèn)為首先要信任知識(shí)員工。信任知識(shí)員工以及他們的能力是建立信任激勵(lì)的先決條件，由于知識(shí)員工的工作時(shí)間比較自主，因而企業(yè)不僅要信任知識(shí)員工的人品，還要信任其能力，以及完成目標(biāo)的決心。建立良好的信任環(huán)境，只能從信任別人開(kāi)始，只有當(dāng)知識(shí)員工感覺(jué)到企業(yè)在信任他時(shí)，他才會(huì)更容易相信企業(yè)。
其次是要信任目標(biāo)。企業(yè)雇用任何一位員工都有其特定的目標(biāo)，知識(shí)員工也不例外，只有當(dāng)知識(shí)員工與企業(yè)均認(rèn)為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有相當(dāng)?shù)目赡苄詴r(shí)，知識(shí)員工才會(huì)產(chǎn)生工作的動(dòng)力，企業(yè)才會(huì)全力以赴地支持知識(shí)員工。要做到信任目標(biāo)，就必須做到知識(shí)員工必須認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)；企業(yè)要按照目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度及時(shí)論功行賞以及企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的績(jī)效評(píng)估要公正、合理等。
（三）能力激勵(lì)
管理學(xué)視角的能力就是促使管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的才能，它包括德能、體能、技能和智能。所謂能力激勵(lì)，就是根據(jù)人的德能、體能、技能、智能對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。用人單位使用知識(shí)員工的目的就是因?yàn)槠渚哂胸S富的專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)新才能，因此對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)更加注重能力激勵(lì)。要做到有效實(shí)施能力激勵(lì)，就必須做到以下兩個(gè)方面:
第一，能力應(yīng)與職位要求相一致。個(gè)人的能力與職位的要求有以下四種匹配情況：（1）完全適應(yīng)，即個(gè)人與所在職位對(duì)能力的要求完全一致；（2）高度適應(yīng)，即個(gè)人能力與職位對(duì)能力的要求略有差距；（3）低度適應(yīng)，即個(gè)人能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)或遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到職位對(duì)能力的要求，；（4）完全不適應(yīng)，即個(gè)人能力與職位對(duì)能力的要求風(fēng)牛馬不相及。要做到有效實(shí)施能力激勵(lì)，提高企業(yè)的效益，應(yīng)該使知識(shí)員工的能力與職位完全適應(yīng)或高度適應(yīng)。第二，能力應(yīng)當(dāng)與報(bào)酬相一致。能力與報(bào)酬相一致是指具有不同的能力總量和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的知識(shí)員工應(yīng)該給予不同的報(bào)酬，也就是說(shuō)，能力總量越大，報(bào)酬越高，或能力結(jié)構(gòu)越有利于企業(yè)的發(fā)展，報(bào)酬越高。
（四）個(gè)性化激勵(lì)
對(duì)于知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，生存問(wèn)題早已解決，也就是說(shuō)他們處于馬斯洛需求層次論中的較高層次，由于同樣的激勵(lì)方式對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)效用肯定不同，并且較高層次需求的滿足方式比低層次的需求方式要多得多，因而要做到激發(fā)每一個(gè)知識(shí)員工的潛力，就必須根據(jù)每個(gè)知識(shí)員工的偏好，采用不同的激勵(lì)方式，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。由于影響知識(shí)員工需求的因素很多，因而在實(shí)施激勵(lì)過(guò)程中要抓住知識(shí)員工的主導(dǎo)需求，總之，在知識(shí)員工大規(guī)模出現(xiàn)的今天，如何有效的激勵(lì)知識(shí)員工，已經(jīng)成為眾多企業(yè)降低人力資源成本的重要途徑。
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