如何激勵員工開發(fā)新客戶

　　快下班的時候，我收到一封電子郵件，是一位朋友從深圳發(fā)過來的。下面是yjbys小編為大家?guī)�來的如何激勵員工開發(fā)新客戶，歡迎閱讀。

　　如何激勵員工開發(fā)新客戶 1

　　如何提高業(yè)務員工作積極性，使其多開發(fā)客戶，為公司多爭取市場份額。

　　朋友先向我簡單介紹了一下他們公司的概況。他們公司主營手機增值軟件，如手機里股票行情、定位搜索、在線游戲之類的內(nèi)置軟件，它是免費放在客戶手機芯片里的，手機賣出后消費者使用產(chǎn)生的信息費再由我司、客戶和移動公司進行分配。

　　目前業(yè)務部存在問題：業(yè)務員工作了幾年，一直維持幾個老客戶，未增加新客戶，安于現(xiàn)狀。(雖出臺新客戶開發(fā)獎，客戶信息費超過10000元給與開發(fā)獎1500元，但是一直效果不好)。

　　所以她想問我怎么樣才能提高業(yè)務員開發(fā)新客戶的積極性，希望能給一些建議。

　　從朋友的只言片語中我是無法了解他們公司的具體情況的，因此也無法正確判斷造成問題的原因。我只能去猜，然后提一些基本的觀點。

　　業(yè)務員不愿去開發(fā)新客戶，究其原因大概有兩點：

　　第一，不愿去。所謂不愿去，就是業(yè)務員可以去開發(fā)新客戶，但是從主觀上放棄，不愿意去。既然公司都已經(jīng)設立獎勵政策了，為什么業(yè)務員還不愿去呢?如果細分，還可以分成兩種情況：

　　① 一旦去了，得不償失。業(yè)務員除了要開發(fā)新客戶，還要維持老客戶，特別是大客戶。如果業(yè)務員手里有一些大客戶的關系，他需要花費很多精力，去維持這些大客戶。而且，大客戶是公司的財神，如果流失了，會對公司造成更大的損失，這個損失可能是開發(fā)幾個小客戶所不能彌補的。所以這部分業(yè)務員雖然想去開發(fā)新的客戶，無奈力不從心，所以主動放棄。

　�、� 不稀得去。即公司的獎勵政策沒有起到預期的激勵效果，沒有激發(fā)業(yè)務員的動力。說白了，就是嫌錢太少，為這點錢付出努力實在不值得(說實話，我對這個行業(yè)不了解，因此也不知道他們公司的獎勵政策是不是真的`有這方面問題)。

　　只要是業(yè)務員從主觀上不愿意去，不管是上邊哪種情況，都說明了一個共同的問題：業(yè)務員憑其現(xiàn)有的客戶，足夠其在公司維持生存。否則，這些業(yè)務員早飛走了。公司需要發(fā)展，他們卻不需要，這就是沒有把業(yè)務員業(yè)績和公司業(yè)績很好的聯(lián)系起來而造成的后果。

　　第二，不用去。何解?不用去就是去了也沒用(有些拗口呵)。業(yè)務員想去，也希望去，無奈是付出很多的努力，就是開發(fā)不出來新客戶。為什么呢?也有兩種情況：

　�、� 業(yè)務人員能力問題。業(yè)務能力不夠強，信息又不準確。辦事總是比別人慢一步，等他找到新客戶時，客戶早被“稽查隊的人截和”了。保不好還會因為爭客戶，被“九十四軍拉兩卡車人”胖揍一頓。

　�、� 公司的競爭力問題。如果在公司中，只有一兩個業(yè)務人員成績不理想，可能是其能力問題。但是如果所有業(yè)務人員都干不了，那就只能是公司內(nèi)部更深層次的問題了。除了老板可能是膿包以外(只有膿包才會招聘一大批什么都不是的業(yè)務員)，另外一個非常重要的原因就是——公司的競爭力。說白了，就是公司競爭不過別人。所以責任不在業(yè)務員，想再多的激勵措施都是白搭。

　　好，原因分析出來了，那么針對以上兩大點(四小點)原因，我提出以下建議：

　　第一，改變公司的激勵方向。不要以是否能夠開發(fā)新客戶為激勵目標，而要以客戶給公司帶來的利潤多少為激勵目標。業(yè)務員即使不去開發(fā)新客戶，但是可以源源不斷的給公司帶來大批的錢財，這也是好的業(yè)務員，為什么還要逼他呢?

　　第二，增加公司的激勵點。如果金錢激勵的不夠，可以加大激勵程度。激勵程度高低沒有具體的杠桿，但是有一種流行的說法——不要太高，也不要太低。太高了會不斷地增加被激勵者胃口，最后公司不堪重負;太低了又起不到激勵作用。具體是多少，要根據(jù)公司、行業(yè)、區(qū)域的經(jīng)濟情況來定，沒辦法劃一道統(tǒng)一的硬杠杠。另外需要注意的是，激勵不一定要靠金錢激勵，還有職位、榮譽等非物質(zhì)激勵。要想辦法結合起來。

　　第三，增加負向激勵。有獎就有罰。人性既有積極的一面，也有消極的一面，趨利避害才是人的本性。所以，要充分考慮正面激勵(趨利)，也要充分考慮負面激勵(避害)。馬基雅維利在《君主論》中有一句話，大意是說：予人恩惠，要一點一點給，不要一下子全給完;但是打擊別人，則要一次完成，要打擊到你不用擔心他還手為止。這句話本身雖然太“政治”，但是對于激勵管理還是有一定的借鑒作用。我的意思是說，負向激勵雖然沒有固定標準，但是懲罰一個人，一定要懲罰到他感覺痛。否則，搞得對方不疼不癢，不僅起到不到激勵作用，還開罪了對方，起到相反的作用。

　　第四，把業(yè)務員的利益和公司的利益掛鉤。如果業(yè)務員認為事情可做可不做，也就是說，公司的利潤是否增長與他沒有太大關系，這至少表明業(yè)務員的利益和公司的利益出現(xiàn)了脫鉤。這是一個危險信號，如果員工失去了改善工作的動力，公司也就失去了提高利潤的動力。但是這種掛鉤要注意一個“度”，“簡與繁的度”。我看過一篇文章，叫作“績效考評不應直接同員工利益掛鉤”，文中提到一種現(xiàn)象——考評失調(diào)。考評失調(diào)是指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。文中認為“一旦考評與獎懲威脅緊密聯(lián)系在一起時，考評的信息價值就附屬于‘它對人們付出更多努力所做出的激勵或懲處’，這會引起員工懼怕，同時也是考評失調(diào)的主因�！薄�… “一旦出現(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，但真正重要的績效卻將越變越糟�！� 我個人認為，員工利益和公司利益掛鉤本身并沒有什么錯，問題是不要把這件事情搞的太過繁瑣，要簡單明了。激勵措施要想起到激勵作用，就必須要能夠刺激員工的神經(jīng)，不管是興奮的神經(jīng)還是痛苦的神經(jīng)。但是如果事情搞的太復雜，涉及方面太多、太細，員工就會感覺自己在公司的行為受到了莫大的束縛，做什么都要小心翼翼，四面都是墻，到處都是雷池，這也不敢招，那也不敢碰。連平時的工作都提心吊膽，還談什么創(chuàng)新?還談什么改進?不逃脫外流就不錯了。誰喜歡被別人束縛呢?!所以，要綁人，用幾條粗繩子就夠了，干嘛非得把人從頭到腳用細繩纏的密密麻麻、結結實實，搞得像個木乃伊呢?

　　第五，措施的公平性和激勵過程的公開性�，F(xiàn)在所謂人性化管理甚囂塵上，大家都在念叨著“以人為本”。但是這和“人治”是兩種截然不同的概念。人治的主要特征并非以人為本，而是一言堂，帶來的是管理的隨意和混亂。以人為本是指做人和做事的出發(fā)點，但真正做起事來，還要依靠“法治”。法治和人性化管理不沖突。激勵制度尤其如此。在激勵理論中，還有一個著名的理論為“公平理論”，如果員工感覺到他的回報和付出之比值，比別人要小，那么他就會感覺不公平。打個比方，你和同學都考了一百分，但是老師獎勵你一個大紅花，而獎勵同學兩個。你就會產(chǎn)生一種不公平感，即使你也獲得了獎勵。所以，必須要保證激勵措施的公平性，同時也要保證激勵過程的公開性。只有這樣才能服人，也起到擴大激勵影響范圍的作用。這對于一些小公司的管理者尤其重要。

　　第六，把好公司的進人關。如果真是因為業(yè)務員的能力不行，那要反思一下公司的招聘體制和用人體制了。這一點道理簡單明了，說多了還容易跑題，所以在此不需贅言。

　　第七，打造公司的競爭優(yōu)勢。這一點對于每一個公司都是重要的�？赡苣鷷�說，怎么打造?我們公司這么小，有什么優(yōu)勢?如果真是這樣，那就請您關門歇業(yè)好了，因為市場不只您一家公司，您不在，有的是別人頂上。即使您不主動關門，遲早有一天也會被別人打關門。所以，只要你想在市場上生存，那就要打造優(yōu)勢，這個優(yōu)勢可能是技術，可能是文化，也可能是服務。甚至可能是您公司業(yè)務員的臉蛋和聲音，不過這個很難長久，也容易被人模范，所以不能算是核心優(yōu)勢。真正的核心優(yōu)勢是別人模仿不了的。服務業(yè)我并不了解，但是對于制造業(yè)，一直有競爭優(yōu)先權的理論研究，感興趣的可以查閱。

　　如何激勵員工開發(fā)新客戶 2

　　1. 不要分產(chǎn)品、分生產(chǎn)線去銷售，而是分地區(qū)銷售。嘗試讓每一個老業(yè)務員作為某個地區(qū)的市場銷售專員，調(diào)高底薪、減少提成。另外招聘一批新的業(yè)務員，讓新業(yè)務員進入市場一線去找客戶。每當新業(yè)務員找到了新客戶，因為不懂專業(yè)技術，公司可以派遣老業(yè)務員出馬去幫助新業(yè)務做客戶輔導。

　　2. 打通新老業(yè)務員銷售搭配的關鍵在于，新業(yè)務員是否愿意將自己開拓的新的客戶訂單分享出來，請老業(yè)務員去輔導。一旦這個關鍵點打通了，這樣做的好處就顯而易見：新業(yè)務員按照地區(qū)分，銷售半徑小，客戶密集度高，成交的效率高，企業(yè)整體的經(jīng)營成本會更低；老業(yè)務員按照專業(yè)分，有專門做西餐廳的、有專門做中餐廳的、有專門做飲品類的等。這樣新老業(yè)務的'配合才會更好，業(yè)務擴展也更快。

　　3. 當我們看到了市場和客戶的需求時，一定要通過組織去推進產(chǎn)品和客戶的連接。大多數(shù)偉大企業(yè)的組織通常會在5年、10年和15年三個階段經(jīng)歷三次大的變革，這是因為如果不能夠跨越這三個階段的變革，未來企業(yè)很難保持持續(xù)性的發(fā)展。這其中，變革的關鍵在于對組織的調(diào)整。做組織調(diào)整的目的是創(chuàng)建有競爭力的產(chǎn)品，滿足新市場和新客戶的需求。變革的著手點在組織身上，著眼點在客戶身上，發(fā)力點在產(chǎn)品身上。

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