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關(guān)于員工的八種激勵
引導(dǎo)語:人因為夢想而偉大,早日達(dá)到自己的目標(biāo)。下面是yjbys小編為你帶來的關(guān)于員工的八種激勵,希望對你有所幫助。
有很多管理者抱怨自己的員工沒有活力,缺乏激情,甚至認(rèn)為員工滿足于現(xiàn)狀,不思進(jìn)取。但是,按馬斯洛需求層次理論來看,人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當(dāng)我們認(rèn)真去檢視這些管理者在企業(yè)中實施的激勵手段時,卻發(fā)現(xiàn):他們的激勵手段并不全面。以下八種激勵模式應(yīng)該為管理者同時運(yùn)用,才能達(dá)到效果,否則,只靠一兩種激勵模式發(fā)力,只能成就一時,不能成就永久。 所謂激勵,就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。 目標(biāo)激勵
行為學(xué)家認(rèn)為:人的動機(jī)多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點,也是引起行為的關(guān)鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張,從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。 目標(biāo)激勵就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張,他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候,管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠,是否需要更加努力,從而有助他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。 運(yùn)用目標(biāo)激勵必須注意三點:
一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來,使激勵對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。
二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如:“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。 三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實可行,又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大,讓人可望不可即;目標(biāo)過低,影響人們的期望值,難以催人奮進(jìn)。無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到,只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到,他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣,站在地下摘不到,但只要跳起來就能摘到。正確的做法應(yīng)將長遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。
物質(zhì)激勵
所謂物質(zhì)激勵,就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā),對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié),從而激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn),在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下,物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段,它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。 情感激勵
情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo),也不是以精神理想為刺激,而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關(guān)懷與體貼,一句親切的問候,一番安慰話語,都可成為激勵人們行為的動力。
運(yùn)用情感激勵要注意情感的兩重性:積極的情感可以增強(qiáng)人的活力,消極的情感可以削弱人的活力。
情感激勵主要是培養(yǎng)激勵對象的積極情感。其方式很多,如:溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護(hù)激勵對象,通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”,他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動。
負(fù)激勵
根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的激勵強(qiáng)化理論,可以把激勵行為分為正激勵與負(fù)激勵,也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵,以使這種行為更多地出現(xiàn),提高個體的積極性。所渭負(fù)激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰,以使這種行為不再發(fā)生,使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。
在組織工作中,正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的,因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人,而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型,扶正祛邪,形成一種良好的風(fēng)范,就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范,比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確,能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極,更富有生氣。
差別激勵
人的需求包括:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后,員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同,對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。比如:有的員工可能更希望得到更高的工資,而另一些人也許并不在乎工資,而希望有自由的休假時間。又比如:對一些工資高的員工,增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大,因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個性各不相同,他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。
公平激勵
公平激勵源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為:下屬的工作動機(jī)和積極性不僅受自己絕對報酬的影響,更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻(xiàn)和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報酬相比較。當(dāng)這種比值相等時,就會有公平感,就心情舒暢,積極性高漲;反之,就會導(dǎo)致不滿,產(chǎn)生怨氣和牢騷,甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。
運(yùn)用公平激勵,要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現(xiàn)實社會中,不公平的現(xiàn)象較多。例如:由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個人等條件的不同,加之制度和政策上的某些弊端,造成了人們在報酬上的較大差異,并因此引發(fā)了一些矛盾。
公平激勵,就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象,但正確的做法不是搞絕對平均主義,而是領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平處事、公平待人,不搞好惡論人,親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面,要力爭做到公正合理,人人心情舒暢。
信任激勵
信任激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬,放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題,使其有職有權(quán),創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任,任則勿疑”。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動中的用人不疑,更是重要用人原則。
應(yīng)用信任激勵,要注意三點:
一是用人不疑的對象必須是德才兼?zhèn),在工作上能放心放手的人才。對那種投機(jī)鉆營的“奸臣”和平庸無能的“草包”,決不可輕信重用,否則貽誤大業(yè)。 二是切忌輕信閑言碎語,F(xiàn)實社會上,有愛才薦才之士,也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要頭腦清醒,是非分明,以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。 三是授以權(quán)職之后,必須讓其放手工作,不要橫加干涉,否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣,才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理,以激勵他們充分發(fā)揮主觀能動作用。
心智激勵
哈佛大學(xué)維廉·詹姆士研究表明:在沒有激勵措施下,下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%~30%,而當(dāng)他受到激勵后,其工作能力可以提升到80%~90%,所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議,結(jié)果僅1983年一年,員工提了165萬條建議,平均每人31條,它為公司帶來900億日元利潤,相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18%。
下屬的潛能不被激勵,藏著就是無能。而下屬的潛能對領(lǐng)導(dǎo)者來說是沒有用的,領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能,而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。
這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā),激勵心與激勵智要結(jié)合起來。
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