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項目范圍管理失敗的案列
引導語：優(yōu)化項目進度的一個常用方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的最早和最遲時間相同，則表示其為關鍵任務。下面是小編為你帶來的項目范圍管理失敗的案列，希望對你有所幫助。
項目范圍管理失敗的案列 1
1、項目進度管理策略
為了保證項目的順利實施，IT與業(yè)務部門制定了詳細的項目進度管理策略，主要從以下三方面著手:
(1)加強對供應商項目進度的管理。這是根據IT部門需要多方合作的基礎而提出的。公司與各供應商的項目進度統(tǒng)一，將保證項目的進度。目前大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)內部的項目團隊有較強的管理，而很難保證外協(xié)企業(yè)的項目進度，這就需要企業(yè)在與供應商談判時就強化他們的進度意識，將項目的進度寫進合同，或作為附件與合同具有同等效用，同時明確違約責任，只有這樣，才能從根本上建立起以網絡計劃技術管理項目的框架。
在項目的進行過程中，IT建立起一個有效的協(xié)調機制，保證供應商與公司業(yè)務部門的充分溝通，確保進度的一致性，這其中包括每周的IT部門、業(yè)務部門、供應商的三方項目例會，每周SGM IT與北美GM IT項目例會，每周SGM業(yè)務部門與對口的北美業(yè)務部門項目例會等。
另外在項目結束時，對供應商提供的產品方案或服務的驗收標準(時間、質量等)也是IT重點關注的部分。
(2)監(jiān)控關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協(xié)調，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。利用關鍵路徑法，將項目各階段及其子任務的AON網絡圖描繪出來，并計算出關鍵路徑和時間，成為優(yōu)化項目實施的核心。以項目定義階段業(yè)務需求子任務為例，由于需求征集涉及的部門廣泛，周期長、更改頻繁，加之業(yè)務部門和供應商團隊的時間配合問題，成為項目實施的一個瓶頸。吸取以往IT項目的經驗和教訓，項目組在前期就繪制了完整的AON網絡圖。
在AON網絡圖的基礎上，計算出該任務的關鍵路徑和時間。在此基礎上確定了業(yè)務需求調查的關鍵部門，這些部門均分布在關鍵路徑上，同時需求調研周期較長，分析也較深入。
項目定義階段業(yè)務需求關鍵路徑和時間圖例項目組根據該圖嚴密監(jiān)控項目的進度，并進行合理的資源調配。當然隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的Delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路。因此，項目組成員需要隨時跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。
(3)明確每個成員的責任。對于項目中相對獨立的關鍵任務組采用專項承包的方式，設立子項目，即定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。
根據GDM項目的特點，SGM IT建立完整的項目組織機構圖和相關責任制度，將進度計劃指標的完成情況與業(yè)務部門、各供應商的利益分配結合，做到責、權、利一體化，“制度重于技術”，在SGM體系流程就是最好的項目實施方法和依據。
2、制定項目時間表
時間表是實施項目所須步驟的一個基本的、動態(tài)的計劃表。時間表為行動提供動力和指南，在項目進行過程中設定項目節(jié)點，可以將自己的進度與預先設定的完成時間相比較，以精確地控制項目進展。
從立項到項目完成，是一個長期的過程。企業(yè)各個層面的成員，從高級經理到基層員工，在項目磨合中必然會提高自己的溝通能力，并培養(yǎng)出以協(xié)作為中心的“團隊精神”(Team Spirit)。項目中的時間管理，打破了傳統(tǒng)組織架構中的等級觀念、條塊分割等局限，鼓勵相互尊重、相互協(xié)同和創(chuàng)新的企業(yè)文化，使企業(yè)運營提升到一個新的高度，從而最終促進企業(yè)文化的提升。時間表是各方力量均衡的產物。
各職能部門在審核時間表時，會從本部門的角度考慮其可行性。時間表在最終得到決策層的批準后，將成為項目組和職能部門之間的溝通橋梁和制衡工具。通常時間表是指對任務(task)的時間安排和控制，這是時間管理的最重要的部分;時間管理的另一個很重要的方面，就是每個參與人員的時間資源。項目人員的時間資源表需要盡可能地列出每個參與人員的性格、特長、角色、計劃投入的時間量及階段等基本要素。項目人員的時間資源表應先于項目任務的時間表草擬出來，以便在制定項目任務的時間表時指定負責人和參與人員。
GDM項目組成員深知項目管理的核心是時間管理，項目的成敗取決于時間表的制定和實施。因此在為GDM項目量身定制時間表時，遵循了以下步驟:
(1)頭腦風暴。盡可能地召集所有相關人員，包括IT部門、業(yè)務需求部門、法律部、財務部和采購部等，讓大家一起考慮所有項目相關的工作任務，并且確定其相互依賴關系。
(2)項目拆分。將項目拆分成若干子階段和子計劃，確定各個計劃的負責人。
(3)計劃草擬。確定項目節(jié)點和關鍵路徑。將草擬計劃送至決策層及相關人員，并在職能部門中征求意見。
(4)計劃確定。收集好各方面意見后更新制定時間表，然后再召集相關人員開會，明確責任和目標。
3、確定“里程碑事件”
所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件�！袄锍瘫录钡哪康木驮谟趯⒁粋�過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的“milestone”。GDM項目組成員深知一個好的組織要有戰(zhàn)略管理和項目管理來相互支持，戰(zhàn)略管理強調做正確的事情，項目管理強調正確地做事，那么在項目管理過程中就要按照好的思路來進行。
里程碑是項目管理不可忽視的一部分，里程碑是項目中的重大事件，在項目過程中不占資源，是一個時間點，通常指一個可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項目的目標和范圍的管理很重要，協(xié)助范圍的審核，給項目執(zhí)行提供指導，好的里程碑計劃就像一張地圖指導下一步該怎么走。通常編制里程碑計劃的具體步驟如下:
(1)認可最終的里程碑。要求參與項目的人員一致認可最終的里程碑，并取得共識。這項工作在準備項目定義報告時就應完成。
(2)集體討論所有可能的里程碑。項目組成員通過頭腦風暴法，把這些觀點一一記錄在活動掛圖上，以便選擇最終的里程碑。
(3)審核備選里程碑。得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個里程碑的一部分;有的則是活動，不能算是里程碑，但這些活動可以幫助明確認識一些里程碑。
當整理這些里程碑之間的關系時，應該記錄下判斷結果，尤其是判定那些具有包含關系的里程碑。
(4)對各結果路徑進行實驗。把結果路徑寫在白板上，把每個里程碑寫在一片“便事貼”上，按照它們的發(fā)生順序進行適當?shù)恼{整和改變。
(5)用連線表示里程碑之間的邏輯關系。用連線表示里程碑之間的邏輯關系是從項目最終產品開始，用倒推法畫出它們的邏輯關系。這個步驟有可能會促使重新考慮里程碑的定義，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至會改變結果路徑的定義。
(6)確定最終的里程碑計劃，提供給項目重要利益相關方審核和批準。GDM二期項目組通過制定時間表和對里程碑事件的確定，有效地控制項目實施進度。所有進程都按照時間表穩(wěn)步執(zhí)行，正是由于科學的項目進度管理，才能確保該項目的順利實施。把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室，以便大家時時能把握。根據上述原則，結合SGM IT項目流程，GDM項目組制定了嚴格的Tollgate項目節(jié)點，主要分為準備階段和計劃階段、定義階段、構建階段、測試階段、實施階段;根據每個階段確定該里程碑需要提供的交付文件。該交付文件清單不但確保項目實施質量，更為下一階段項目的進行提供了寶貴的經驗。
項目范圍管理失敗的案列 2
xx軟件開發(fā)公司接受了一個大型企業(yè)的定制化軟件開發(fā)項目。在項目開始階段，由于雙方對項目的需求理解不夠深入，且沒有進行有效的范圍定義和規(guī)劃，導致項目范圍模糊不清。隨著項目的進行，客戶不斷提出新的需求和變更，而開發(fā)團隊也為了迎合客戶，不斷地增加開發(fā)內容。
由于缺乏有效的范圍變更管理機制，每次變更都沒有經過嚴格的評估和決策，導致項目范圍不斷擴大，最終遠遠超出了最初的預期。同時，由于項目目標和范圍的不斷調整，團隊成員之間的溝通和協(xié)作也受到了嚴重影響，項目進度嚴重滯后，成本也大幅超支。
更糟糕的是，在項目后期，開發(fā)團隊發(fā)現(xiàn)許多新增的功能與最初的設計存在沖突，需要進行大量的修改和調整。這不僅增加了項目的技術難度和風險，也進一步加大了項目的成本和時間壓力。
最終，這個項目以失敗告終，不僅給客戶帶來了巨大的經濟損失，也嚴重影響了軟件開發(fā)公司的聲譽和業(yè)務發(fā)展。
從這個案例中，我們可以吸取一些教訓：首先，在項目開始階段，必須明確項目的目標和范圍，并進行詳細的需求分析和規(guī)劃；其次，要建立有效的范圍變更管理機制，確保所有的變更都經過嚴格的評估和決策；最后，要加強團隊成員之間的溝通和協(xié)作，確保項目的順利進行。
為了避免類似的項目范圍管理失敗，項目管理團隊需要在項目開始前就明確項目的目標、范圍、資源和時間安排，并進行有效的風險評估和監(jiān)控。同時，還需要保持與客戶的良好溝通，確保雙方對項目需求有清晰的認識和理解。在項目實施過程中，要嚴格控制范圍變更，避免項目范圍的不斷擴大和成本的超支。
項目范圍管理失敗的案列 3
一個項目范圍管理失敗的案例可以表現(xiàn)為一個軟件開發(fā)項目。
在這個項目中，最初確定的目標是為一家小型企業(yè)開發(fā)一套客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）。項目團隊在項目開始時進行了初步的需求收集，并制定了項目范圍。然而，隨著項目的進行，客戶開始提出更多的需求，希望系統(tǒng)能夠包含更多的功能，如市場營銷自動化、銷售預測分析等。
項目團隊在沒有對新的需求進行充分評估和與客戶進行深入溝通的情況下，便接受了這些變更。他們試圖將這些新功能納入原有的項目范圍中，而沒有對項目的目標、資源、時間和成本進行重新規(guī)劃。結果，項目的進度被嚴重延誤，成本也超出了預算。同時，由于新增的功能與原有系統(tǒng)的集成問題，導致軟件在測試階段出現(xiàn)了大量的錯誤和不穩(wěn)定的情況。
在這個案例中，項目范圍管理失敗的主要原因包括：
缺乏明確的變更管理機制：項目團隊沒有制定明確的變更管理流程，導致在面對客戶的新需求時，無法有效地評估和管理這些變更對項目的影響。
缺乏有效的溝通：項目團隊與客戶之間的溝通不夠充分，沒有深入了解客戶的真實需求，也沒有向客戶解釋項目范圍變更可能帶來的風險和后果。
未能及時調整項目計劃：在面對范圍變更時，項目團隊沒有及時調整項目的目標、資源、時間和成本計劃，導致項目失控。
為了避免類似的項目范圍管理失敗，項目團隊應該采取以下措施：
制定明確的變更管理流程，確保所有變更都經過評估、決策和記錄。
加強與客戶之間的溝通，深入了解客戶的真實需求，并解釋項目范圍變更可能帶來的風險和后果。
在面對范圍變更時，及時調整項目的目標、資源、時間和成本計劃，確保項目能夠按照新的范圍順利進行。
總之，項目范圍管理是項目管理中至關重要的一環(huán)。項目團隊需要密切關注范圍的變化，并及時采取應對措施，以確保項目的成功實施。
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