建筑設(shè)計公司的項目管理

　　引導(dǎo)語：到底建筑設(shè)計企業(yè)的項目管理好不好管?這還要看建筑設(shè)計企業(yè)項目管理的特點(diǎn)。

　　最近，常聽到建筑設(shè)計企業(yè)的管理層抱怨說：“這企業(yè)大了，什么問題都來了，接的單倒是越來越大，活也越來越多，但項目質(zhì)量卻越來越不穩(wěn)定，成本算不出。唉，項目管理可真不好管。”那么，到底建筑設(shè)計企業(yè)的項目管理好不好管?這還要看建筑設(shè)計企業(yè)項目管理的特點(diǎn)。

　　我們知道，建筑設(shè)計企業(yè)的項目管理涉及從產(chǎn)品研究、市場開拓，到項目立項、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工配合等多個方面。建筑設(shè)計企業(yè)項目管理最大的特點(diǎn)就是：多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多專業(yè)協(xié)作。

　　多項目并發(fā)：面對供不應(yīng)求的市場需求和眾多的投標(biāo)機(jī)會，建筑設(shè)計企業(yè)經(jīng)常會面臨到多項目并發(fā)的問題，如何對項目進(jìn)行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制已經(jīng)成為許多建筑設(shè)計企業(yè)所急需解決的問題。與單個項目管理不同的是，建筑設(shè)計企業(yè)經(jīng)常需要在假定存在多個項目的前提下，思考如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源，以期獲取最佳項目實(shí)施組合。

　　階段性資源投入與多專業(yè)協(xié)作：建筑設(shè)計本身存在嚴(yán)格的專業(yè)分工和協(xié)作，從方案設(shè)計到初步設(shè)計，再到施工圖設(shè)計，存在多專業(yè)的分工和協(xié)作。因此在建筑設(shè)計企業(yè)的具體項目操作過程中，存在嚴(yán)格的階段劃分和專業(yè)協(xié)作，一個完整的建筑設(shè)計項目經(jīng)常按照國家標(biāo)準(zhǔn)被劃分為不同的項目階段，每個階段都需要不同的專業(yè)人員參與，因此存在階段性資源投入的特點(diǎn)。從具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)看，在資源保障的情況下，既存在同一批設(shè)計人員參與到多個項目的方案設(shè)計階段，又存在不同的項目階段(方案設(shè)計、初步設(shè)計等)需要同一批設(shè)計人員參加。

　　六大常見項目管理問題

　　建筑設(shè)計企業(yè)是典型的項目型企業(yè)，因此建筑設(shè)計企業(yè)項目管理能力的高低直接關(guān)系到建筑設(shè)計企業(yè)整個管理水平的高低。

　　和很多企業(yè)一樣，建筑設(shè)計企業(yè)在迅速成長的同時，逐漸會遇到一系列自身成長和規(guī)�；瘮U(kuò)張所帶來的問題，尤其是業(yè)務(wù)發(fā)展和基礎(chǔ)項目管理能力的不均衡所導(dǎo)致的項目管理問題日益突出，一般情況下，建筑設(shè)計企業(yè)在項目管理過程中會面臨六大問題：

　　(1)項目管理各個層級責(zé)、權(quán)、利的劃分不明確。在建筑設(shè)計企業(yè)的項目管理過程中，經(jīng)常存在項目管理各個層級責(zé)、權(quán)、利劃分不明確的現(xiàn)象，從公司老總到具體的設(shè)計人員，都在積極地參與項目過程中的具體設(shè)計過程，但對于項目過程中出現(xiàn)的各種問題，又似乎一下子找不到

　　具體的責(zé)任人，大家都覺得溝通得很累，不知道自己在項目過程中的責(zé)、權(quán)、利。

　　(2)項目計劃缺乏制定標(biāo)準(zhǔn)，無法將進(jìn)度與計劃進(jìn)行對比分析。凡事預(yù)則立，項目計劃的制定是項目管理中非常重要的環(huán)節(jié)，但很多建筑設(shè)計企業(yè)項目計劃的制定缺乏標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)細(xì)分不夠，任務(wù)分配不平衡，無法將項目過程中的進(jìn)度和實(shí)際資源花費(fèi)與項目推進(jìn)計劃相對比，也無法分析項目的健康狀況并分析項目未來走勢。

　　(3)項目范圍變更缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，項目超期風(fēng)險不可控。在具體的建筑設(shè)計項目執(zhí)行過程中，經(jīng)常因?yàn)楦鞣N各樣的問題而發(fā)生與項目計劃不符的項目范圍、進(jìn)度、與費(fèi)用的變更，在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，愈40%的項目超期是因?yàn)轫椖糠秶�變更所�?dǎo)致的。但是很多建筑設(shè)計企業(yè)沒有相應(yīng)的制度來對項目變更進(jìn)行清楚的定義，也沒有設(shè)定相應(yīng)的流程來明確規(guī)定對于具體的項目變更申請、項目變更審批控制、資源調(diào)整等問題該如何進(jìn)行處理。

　　(4)項目過程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品質(zhì)量波動性較大。很多建筑設(shè)計企業(yè)存在項目過程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品質(zhì)量波動性大的問題，這主要體現(xiàn)在項目過程中和收尾時沒有進(jìn)行必要的項目過程文檔記錄和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，項目過程標(biāo)準(zhǔn)化方面的積累缺乏。同時，對于項目品質(zhì)，很多建筑設(shè)計企業(yè)沒有詳細(xì)的規(guī)定，項目過程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，項目的質(zhì)量更多地依靠設(shè)計師個人對于項目品質(zhì)的追求和設(shè)定，無法從整個企業(yè)層面對項目的結(jié)果和品質(zhì)進(jìn)行有效監(jiān)控和管理，導(dǎo)致項目產(chǎn)品質(zhì)量的波動性較大。

　　(5)缺乏必要的項目預(yù)算，項目成本無法有效控制。建筑師大多存在“技術(shù)情結(jié)”，所以建筑設(shè)計企業(yè)的項目管理往往會存在重技術(shù)實(shí)現(xiàn)輕管理的局面，特別是項目預(yù)算和成本方面的管理尤為薄弱。一般情況下，建筑設(shè)計企業(yè)缺乏必要的項目預(yù)算，對于項目的核算則采用類似于計件方式的產(chǎn)值計算來對項目的收支進(jìn)行核算，因此無法準(zhǔn)確地對項目成本、過程消耗及最終的投入產(chǎn)出做出評估，從而造成項目在開始階段沒有財務(wù)預(yù)算、成本、利潤分析，在過程中缺乏成本控制。由于缺乏預(yù)算和及時獲取實(shí)際成本，難以掌握成本和進(jìn)度偏差、竣工估算成本方面的信息，無法實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。

　　(6)資源使用不合理。面對供不應(yīng)求的建筑設(shè)計市場，建筑設(shè)計企業(yè)在項目過程中或多或少都會遇到人員不足，臨時借調(diào)的情況，加之在大多數(shù)的項目過程中，項目經(jīng)理的工作缺少有效授權(quán)，沒有機(jī)制允許項目經(jīng)理在一定權(quán)限內(nèi)對其管理的資源進(jìn)行合理調(diào)配，因此無法保證項目過程中的資源得以充分的利用。

　　上述這六大問題，再結(jié)合建筑設(shè)計行業(yè)項目管理的特點(diǎn)，我們可以把建筑設(shè)計企業(yè)項目管理中所發(fā)生的六大問題歸集為三個方面：項目體系管理問題，項目流程管理問題，以及項目規(guī)范管理問題。

　　[建筑設(shè)計行業(yè)提升項目管理的過程將是一個綜合的管理提升過程。

　　綜合提升項目管理能力

　　對于建筑設(shè)計企業(yè)而言，項目管理既是一切管理問題的出發(fā)點(diǎn)，又是一切管理問題所期望的終極目標(biāo)。因此，建筑設(shè)計行業(yè)提升項目管理的過程將是一個綜合的管理提升過程，而不是一個僅僅為了提升項目管理而進(jìn)行的專項管理提升活動。綜合的項目管理提升過程包括項目體系管理、項目流程管理還有項目規(guī)范化管理等三個方面。

　　建筑設(shè)計企業(yè)項目管理能力的提升將依賴于包括項目體系管理、項目流程管理、項目規(guī)范管理在內(nèi)的整個項目管理體系的改善以及在此基礎(chǔ)上的項目預(yù)算及成本控制標(biāo)準(zhǔn)的建立。其中，通過建立項目管理的三層管控體系，明確各層的組織構(gòu)成及管理目標(biāo);根據(jù)不同產(chǎn)品、項目級別的差異，完善項目選擇決策評價標(biāo)準(zhǔn)，形成可參考的規(guī)范化制度文件;從項目管理的進(jìn)度、資源利用等多個不同維度建立面向項目的績效考核指標(biāo)及考核辦法，并確定考核主體及時間節(jié)拍;在此基礎(chǔ)上，結(jié)合不同產(chǎn)品、項目級別的差異，梳理確定項目階段決策關(guān)鍵控制點(diǎn)/集合。在項目管理控制體系設(shè)計的基礎(chǔ)上，針對建筑設(shè)計企業(yè)多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多專業(yè)協(xié)作特點(diǎn)，制定多專業(yè)協(xié)作，多項目管理流程，并進(jìn)行梳理優(yōu)化，從而起到從根本上提升建筑設(shè)計企業(yè)項目管理能力。

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