T項(xiàng)目進(jìn)度管理全球文檔管理系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)例
引導(dǎo)語：在項(xiàng)目管理越來越得到國內(nèi)外企業(yè)的重視和應(yīng)用的今天，如何成功地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效考核和管理，已成為企業(yè)推進(jìn)項(xiàng)目管理并持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化項(xiàng)目管理方法的重要保證!下面是yjbys小編為你帶來的IT項(xiàng)目進(jìn)度管理全球文檔管理系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)例，希望對(duì)你有所幫助。
如何制定一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度表
項(xiàng)目經(jīng)理是必須建立一個(gè)進(jìn)度表并相信它的人。在許多情況下，項(xiàng)目經(jīng)理擁有從頭開始建立進(jìn)度表的專業(yè)知識(shí)。但是，隨著項(xiàng)目變得越來越復(fù)雜，他可能并不具備完全靠自己建立進(jìn)度表的能力。當(dāng)你并不知曉建立進(jìn)度表需要的所有信息時(shí)，你可以應(yīng)用許多技巧。 使用一個(gè)先前就有的工作計(jì)劃
項(xiàng)目經(jīng)理以前可能沒有管理過類似的進(jìn)度表，但組織中的其他人可能有過這種經(jīng)歷。如果你的組織保存了以前的項(xiàng)目進(jìn)度表，你可能能夠從中找到一個(gè)相似的進(jìn)度表。這將幫助你建立一個(gè)現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目進(jìn)度表。
使用一個(gè)項(xiàng)目模板
你所在的組織可能沒有保存以前的進(jìn)度表，但你可以使用進(jìn)度表模板。例如，你可能擁有重復(fù)開發(fā)、軟件包執(zhí)行、研究員項(xiàng)目等項(xiàng)目的進(jìn)度表模板。這些模板將為你的項(xiàng)目的80%的行動(dòng)提供指導(dǎo)，稍微進(jìn)行一些修改就能夠加以利用。
建立一個(gè)草案并將它分發(fā)給股東
在這個(gè)方法中，項(xiàng)目經(jīng)理首先盡可能完善地建立一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度表草案。其中可能存在許多漏洞，修復(fù)這些漏洞可能會(huì)讓項(xiàng)目經(jīng)理感到難堪。進(jìn)度表草案完成后，就把它分發(fā)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他股東，請(qǐng)他們提供反饋意見。這些股東將能夠修復(fù)進(jìn)度表中遺漏的問題并確定最終工作計(jì)劃的合理性。在審查過程中，可能會(huì)增加、修改或刪除工作。項(xiàng)目經(jīng)理接受反饋并把它們結(jié)合到進(jìn)度表中，然后用它來推動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行。這種方法可建立一個(gè)非常完善的進(jìn)度表，并獲得股東的反饋和認(rèn)同。
通過股東直接參與建立WBS和進(jìn)度表
在這個(gè)方法中，進(jìn)度表實(shí)際上是通過與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和其他股東召開一次或多次會(huì)議制定出來的。每個(gè)人看待項(xiàng)目的角度可能各不相同，但最終的進(jìn)度表可以與所有人達(dá)成共識(shí)而制定出來。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于，在建立進(jìn)度表的過程中有股東的積極參與。
項(xiàng)目經(jīng)理需要自行解決問題
不管以何種方法制定進(jìn)度表，項(xiàng)目經(jīng)理必須為最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。如果項(xiàng)目經(jīng)理聲稱自己不了解所有細(xì)節(jié)，因而不應(yīng)該承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，這樣可不太好。如果項(xiàng)目經(jīng)理不知道完成項(xiàng)目所需的一切特定的工作，他必須找到縮短這種差距的最佳辦法。他必須自行解決面臨的問題并為結(jié)果負(fù)責(zé)。
一個(gè)項(xiàng)目往往是由若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)鏈條組成的,各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度,利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化的管理方法,可以優(yōu)化整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。
優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)度的一個(gè)常用方法是關(guān)鍵路徑法,項(xiàng)目是由各個(gè)任務(wù)構(gòu)成的,每個(gè)任務(wù)都有一個(gè)最早、最遲的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間,如果一個(gè)任務(wù)的最早和最遲時(shí)間相同,則表示其為關(guān)鍵任務(wù),
一系列不同任務(wù)鏈條上的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑,關(guān)鍵路徑是整個(gè)項(xiàng)目的主要矛盾,是確保項(xiàng)目能否按時(shí)完成的關(guān)鍵。在本文中主要介紹GDM二期項(xiàng)目,控制項(xiàng)目進(jìn)度的優(yōu)化方法和實(shí)施策略,分享IT項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。 1、項(xiàng)目進(jìn)度管理策略
為了保證項(xiàng)目的順利實(shí)施,IT與業(yè)務(wù)部門制定了詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度管理策略,主要從以下三方面著手:
(1)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商項(xiàng)目進(jìn)度的管理。這是根據(jù)IT部門需要多方合作的基礎(chǔ)而提出的。公司與各供應(yīng)商的項(xiàng)目進(jìn)度統(tǒng)一,將保證項(xiàng)目的進(jìn)度。目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有較強(qiáng)的管理, 而很難保證外協(xié)企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)度,這就需要企業(yè)在與供應(yīng)商談判時(shí)就強(qiáng)化他們的進(jìn)度意識(shí),將項(xiàng)目的進(jìn)度寫進(jìn)合同,或作為附件與合同具有同等效用,同時(shí)明確違約責(zé)任,只有這樣,才能從根本上建立起以網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)管理項(xiàng)目的框架。 在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中,IT建立起一個(gè)有效的協(xié)調(diào)機(jī)制,保證供應(yīng)商與公司業(yè)務(wù)部門的充分溝通,確保進(jìn)度的一致性,這其中包括每周的IT部門、業(yè)務(wù)部門、供應(yīng)商的三方項(xiàng)目例會(huì),每周SGM IT與北美GM IT項(xiàng)目例會(huì),每周SGM業(yè)務(wù)部門與對(duì)口的北美業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目例會(huì)等。
另外在項(xiàng)目結(jié)束時(shí),對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品方案或服務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(時(shí)間、質(zhì)量等)也是IT重點(diǎn)關(guān)注的部分。
(2)監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。項(xiàng)目的進(jìn)度管理并不是一個(gè)靜態(tài)的過程,項(xiàng)目的實(shí)施與項(xiàng)目的計(jì)劃也是互動(dòng)的,在項(xiàng)目進(jìn)度的管理過程中,需要不斷調(diào)度、協(xié)調(diào),保證項(xiàng)目的均衡發(fā)展,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的動(dòng)態(tài)
平衡。利用關(guān)鍵路徑法,將項(xiàng)目各階段及其子任務(wù)的AON網(wǎng)絡(luò)圖描繪出來,并計(jì)算出關(guān)鍵路徑和時(shí)間,成為優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施的核心。以項(xiàng)目定義階段業(yè)務(wù)需求子任務(wù)為例,由于需求征集涉及的部門廣泛,
周期長、更改頻繁,加之業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的時(shí)間配合問題,成為項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)瓶頸。吸取以往IT項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),項(xiàng)目組在前期就繪制了完整的AON網(wǎng)絡(luò)圖。 在AON網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)上,計(jì)算出該任務(wù)的關(guān)鍵路徑和時(shí)間。在此基礎(chǔ)上確定了業(yè)務(wù)需求調(diào)查的關(guān)鍵部門,這些部門均分布在關(guān)鍵路徑上,同時(shí)需求調(diào)研周期較長,分析也較深入。
項(xiàng)目定義階段業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵路徑和時(shí)間圖例項(xiàng)目組根據(jù)該圖嚴(yán)密監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度,并進(jìn)行合理的資源調(diào)配。當(dāng)然隨著項(xiàng)目的實(shí)施,關(guān)鍵路徑可能會(huì)由于一些情形而發(fā)生變化,
項(xiàng)目的Delay可能導(dǎo)致原來不在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)成為關(guān)鍵路徑的必經(jīng)之路。因此,項(xiàng)目組成員需要隨時(shí)跟蹤項(xiàng)目的最新計(jì)劃,確保即時(shí)關(guān)鍵路徑上任務(wù)的進(jìn)度。 (3)明確每個(gè)成員的責(zé)任。對(duì)于項(xiàng)目中相對(duì)獨(dú)立的關(guān)鍵任務(wù)組采用專項(xiàng)承包的方式,設(shè)立子項(xiàng)目,即定任務(wù)、定人員、定目標(biāo),進(jìn)一步明確責(zé)任,確保關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度。 根據(jù)GDM項(xiàng)目的特點(diǎn),SGM IT建立完整的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖和相關(guān)責(zé)任制度,將進(jìn)度計(jì)劃指標(biāo)的完成情況與業(yè)務(wù)部門、各供應(yīng)商的利益分配結(jié)合,做到責(zé)、權(quán)、利一體化,“制度重于技術(shù)”,在SGM體系流程就是最好的項(xiàng)目實(shí)施方法和依據(jù)。
2、制定項(xiàng)目時(shí)間表 時(shí)間表是實(shí)施項(xiàng)目所須步驟的一個(gè)基本的、動(dòng)態(tài)的計(jì)劃表。時(shí)間表為行動(dòng)提供動(dòng)力和指南,在項(xiàng)目進(jìn)行過程中設(shè)定項(xiàng)目節(jié)點(diǎn),可以將自己的進(jìn)度與預(yù)先設(shè)定的完成時(shí)間相比較,以精確地控制項(xiàng)目進(jìn)展。 從立項(xiàng)到項(xiàng)目完成,是一個(gè)長期的過程。企業(yè)各個(gè)層面的成員,從高級(jí)經(jīng)理到基層員工,在項(xiàng)目磨合中必然會(huì)提高自己的溝通能力,并培養(yǎng)出以協(xié)作為中心的“團(tuán)隊(duì)精神”(Team Spirit)。項(xiàng)目中的時(shí)間管理,
打破了傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的等級(jí)觀念、條塊分割等局限,鼓勵(lì)相互尊重、相互協(xié)同和創(chuàng)新的企業(yè)文化,使企業(yè)運(yùn)營提升到一個(gè)新的高度,從而最終促進(jìn)企業(yè)文化的提升。時(shí)間表是各方力量均衡的.產(chǎn)物。 各職能部門在審核時(shí)間表時(shí),會(huì)從本部門的角度考慮其可行性。時(shí)間表在最終得到?jīng)Q策層的批準(zhǔn)后,將成為項(xiàng)目組和職能部門之間的溝通橋梁和制衡工具。通常時(shí)間表是指對(duì)任務(wù)(task)的時(shí)間安排和控制,這是時(shí)間管理的最重要的部分;
時(shí)間管理的另一個(gè)很重要的方面,就是每個(gè)參與人員的時(shí)間資源。項(xiàng)目人員的時(shí)間資源表需要盡可能地列出每個(gè)參與人員的性格、特長、角色、計(jì)劃投入的時(shí)間量及階段等基本要素。項(xiàng)目人員的時(shí)間資源表應(yīng)先于項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間表草擬出來,以便在制定項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間表時(shí)指定負(fù)責(zé)人和參與人員。
GDM項(xiàng)目組成員深知項(xiàng)目管理的核心是時(shí)間管理,項(xiàng)目的成敗取決于時(shí)間表的制定和實(shí)施。因此在為GDM項(xiàng)目量身定制時(shí)間表時(shí),遵循了以下步驟:
(1)頭腦風(fēng)暴。盡可能地召集所有相關(guān)人員,包括IT部門、業(yè)務(wù)需求部門、法律部、財(cái)務(wù)部和采購部等,讓大家一起考慮所有項(xiàng)目相關(guān)的工作任務(wù),并且確定其相互依賴關(guān)系。
(2)項(xiàng)目拆分。將項(xiàng)目拆分成若干子階段和子計(jì)劃,確定各個(gè)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人。
(3)計(jì)劃草擬。確定項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路徑。將草擬計(jì)劃送至決策層及相關(guān)人員,并在職能部門中征求意見。
(4)計(jì)劃確定。收集好各方面意見后更新制定時(shí)間表,然后再召集相關(guān)人員開會(huì),明確責(zé)任和目標(biāo)。
3、確定“里程碑事件”
所謂“里程碑事件”,往往是一個(gè)時(shí)間要求為零的任務(wù),就是說它并非是一個(gè)要實(shí)實(shí)在在完成的任務(wù),而是一個(gè)標(biāo)志性的事件。“里程碑事件”的目的就在于將一個(gè)過程性的任務(wù)用一個(gè)結(jié)論性的標(biāo)志標(biāo)的,從而使得任務(wù)擁有明確的起止點(diǎn),
這一系列的起止點(diǎn)就成為引導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展的“milestone”。GDM項(xiàng)目組成員深知一個(gè)好的組織要有戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理來相互支持,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)做正確的事情,項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)正確地做事,那么在項(xiàng)目管理過程中就要按照好的思路來進(jìn)行。 里程碑是項(xiàng)目管理不可忽視的一部分,里程碑是項(xiàng)目中的重大事件,在項(xiàng)目過程中不占資源,是一個(gè)時(shí)間點(diǎn),通常指一個(gè)可支付成果的完成。編制里程碑計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍的管理很重要,協(xié)助范圍的審核,給項(xiàng)目執(zhí)行提供指導(dǎo), 好的里程碑計(jì)劃就像一張地圖指導(dǎo)下一步該怎么走。通常編制里程碑計(jì)劃的具體步驟如下:
(1)認(rèn)可最終的里程碑。要求參與項(xiàng)目的人員一致認(rèn)可最終的里程碑,并取得共識(shí)。這項(xiàng)工作在準(zhǔn)備項(xiàng)目定義報(bào)告時(shí)就應(yīng)完成。 (2)集體討論所有可能的里程碑。項(xiàng)目組成員通過頭腦風(fēng)暴法,把這些觀點(diǎn)一一記錄在活動(dòng)掛圖上,以便選擇最終的里程碑。 (3)審核備選里程碑。得到的所有備選里程碑,它們中有的是另一個(gè)里程碑的一部分;有的則是活動(dòng),不能算是里程碑,但這些活動(dòng)可以幫助明確認(rèn)識(shí)一些里程碑。
當(dāng)整理這些里程碑之間的關(guān)系時(shí),應(yīng)該記錄下判斷結(jié)果,尤其是判定那些具有包含關(guān)系的里程碑。
(4)對(duì)各結(jié)果路徑進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。把結(jié)果路徑寫在白板上,把每個(gè)里程碑寫在一片“便事貼”上,按照它們的發(fā)生順序進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變。 (5)用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系。用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項(xiàng)目最終產(chǎn)品開始,用倒推法畫出它們的邏輯關(guān)系。這個(gè)步驟有可能會(huì)促使重新考慮里程碑的定義,也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑,甚至?xí)淖兘Y(jié)果路徑的定義。 (6)確定最終的里程碑計(jì)劃,提供給項(xiàng)目重要利益相關(guān)方審核和批準(zhǔn)。然后把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項(xiàng)目管理辦公室,以便大家時(shí)時(shí)能把握。根據(jù)上述原則,結(jié)合SGM IT項(xiàng)目流程,GDM項(xiàng)目組制定了嚴(yán)格的Tollgate項(xiàng)目節(jié)點(diǎn),
主要分為準(zhǔn)備階段和計(jì)劃階段、定義階段、構(gòu)建階段、測(cè)試階段、實(shí)施階段;根據(jù)每個(gè)階段確定該里程碑需要提供的交付文件。該交付文件清單不但確保項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量,更為下一階段項(xiàng)目的進(jìn)行提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
4、結(jié)語 GDM二期項(xiàng)目組通過制定時(shí)間表和對(duì)里程碑事件的確定,有效地控制項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度。所有進(jìn)程都按照時(shí)間表穩(wěn)步執(zhí)行,正是由于科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度管理,才能確保該項(xiàng)目的順利實(shí)施。
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