項(xiàng)目管理案例分析問答

　　引導(dǎo)語：項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法。以下是yjbys小編為大家整理的關(guān)于項(xiàng)目管理案例分析問答，希望對大家有所幫助。

　　某公司準(zhǔn)備開發(fā)一個(gè)軟件產(chǎn)品。在項(xiàng)目開始的第一個(gè)月，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)給出了一個(gè)非正式的、粗略的進(jìn)度計(jì)劃，估計(jì)產(chǎn)品開發(fā)周期為12~18個(gè)月。一個(gè)月以后，產(chǎn)品需求已經(jīng)寫完并得到了批準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理制定了一個(gè)12個(gè)月期限的進(jìn)度表。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目與以前的一個(gè)項(xiàng)目類似，項(xiàng)目經(jīng)理為了讓技術(shù)人員去做一些“真正的”工作(設(shè)計(jì)、開發(fā)等)，在制定計(jì)劃時(shí)就沒讓技術(shù)人員參加，自己編寫了詳細(xì)進(jìn)度表并交付審核。每個(gè)人都相當(dāng)樂觀，都知道這是公司很重要的一個(gè)項(xiàng)目。然而沒有一個(gè)人重視這個(gè)進(jìn)度表。公司要求盡早交付客戶產(chǎn)品的兩個(gè)理由是：

　　1)為下一個(gè)財(cái)年獲得收入;2)有利于確保讓主要客戶選擇這個(gè)產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)中沒有人對盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。

　　在項(xiàng)目開發(fā)階段，許多技術(shù)人員認(rèn)為計(jì)劃安排的太緊，沒考慮節(jié)假日，新員工需要熟悉和學(xué)習(xí)的時(shí)間也沒有考慮進(jìn)去，計(jì)劃是按最高水平的人員的進(jìn)度安排的。除此之外，項(xiàng)目成員也提出了其他一些問題，但基本都沒有得到相應(yīng)的重視。

　　為了緩解技術(shù)人員的抱怨，計(jì)劃者將進(jìn)度表中的計(jì)劃工期延長了兩周。雖然這不能完全滿足技術(shù)人員的需求，但這還是必要的，在一定程度上減少了技術(shù)人員的工作壓力。技術(shù)主管經(jīng)常說：產(chǎn)品總是到非做不可時(shí)才做，所以才會有現(xiàn)在這樣一大堆要做的事情。

　　計(jì)劃編制者抱怨說：項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題都是由于技術(shù)主管人員沒有更多的商業(yè)頭腦造成的，他們沒有意識到為了把業(yè)務(wù)做大，需要承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)人員不懂得做生意，我們不得不促使整個(gè)組織去完成這個(gè)進(jìn)度。

　　在項(xiàng)目實(shí)施過程中，這些爭論一直很多，幾乎沒有一次能達(dá)成一致意見。商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)總是不能達(dá)成一致。為了項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目的規(guī)格說明書被匆匆趕寫出來。但提交評審時(shí)，意見很多，因?yàn)楹懿煌晟�，但為了趕進(jìn)度，也只好接受。

　　在原來的進(jìn)度表中有對設(shè)計(jì)進(jìn)行修改的時(shí)間，但因前期分析階段拖了進(jìn)度，即使是加班加點(diǎn)工作，進(jìn)度也很緩慢。這之后的編碼、測試計(jì)劃和交付物也因?yàn)椴粩嘈薷囊?guī)格說明書而不斷進(jìn)行修改和造成返工。

　　12個(gè)月過去了，測試工作的實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度落后了6周，為了趕進(jìn)度，人們將單元測試與集成測試同步進(jìn)行。但麻煩接踵而來，由于開發(fā)小組與測試小組同時(shí)對代碼進(jìn)行測試兩個(gè)組都會發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，但是對測試人員發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤響應(yīng)很遲緩，開發(fā)人員正忙于完成自己的工作。為了解決這個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理命令開發(fā)人員優(yōu)先解決測試組提出的問題，而項(xiàng)目經(jīng)理也強(qiáng)調(diào)測試的重要性，但最終的代碼中還是問題很多。

　　現(xiàn)在進(jìn)度已經(jīng)拖后10周，開發(fā)人員加班過度，經(jīng)過如此長的加班時(shí)間，大家都很疲憊，也很灰心和急躁，工作還沒有結(jié)束，如果按照目前的進(jìn)度方式繼續(xù)的話，整個(gè)項(xiàng)目將比原計(jì)劃拖延4個(gè)月的時(shí)間。

　　問題：

　　1. 在本案例中，我們能吸取什么教訓(xùn)嗎?

　　2. 編制計(jì)劃時(shí)，邀請項(xiàng)目組成員參與有哪些好處?

　　3. 學(xué)習(xí)曲線對軟件項(xiàng)目有哪些影響?

　　1 本例存在的問題

　　(1)前期制定工作計(jì)劃沒做好

　　項(xiàng)目啟動時(shí)沒有就項(xiàng)目的范圍、技術(shù)可行性、資源可利用性等進(jìn)行充分論證和評估，計(jì)劃制定時(shí)沒有做好評審，項(xiàng)目干系人的溝通工作沒有做好。風(fēng)險(xiǎn)控制沒有做好。做計(jì)劃時(shí)，沒有像做預(yù)算一樣留出風(fēng)險(xiǎn)控制期。什么都按照最緊張的來做，一旦有地方出現(xiàn)問題，進(jìn)度延誤就成了必然的了。

　　項(xiàng)目組成員沒有參加，這個(gè)問題就很嚴(yán)重，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為一個(gè)完全合格的程序員是可以在規(guī)定時(shí)間里完成指定的任務(wù)的，但是事實(shí)是這樣嗎?開發(fā)期間難免會遇到技術(shù)瓶頸，這些都是需要時(shí)間去研究的，新員工不熟悉的項(xiàng)目也沒有考慮。制定工作計(jì)劃的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理最好是給一個(gè)大概的框架，在自己判斷的基礎(chǔ)上征求項(xiàng)目組成員的意見，盡量安排一個(gè)大家都認(rèn)可的計(jì)劃。

　　(2)管理問題

　　項(xiàng)目組的成員在做完這個(gè)項(xiàng)目后，都很疲憊，另外自信心也很受打擊，花了時(shí)間沒有交出一個(gè)好的項(xiàng)目，問題就不止在技術(shù)層面了，這大部分是管理的問題，從長遠(yuǎn)來看，這個(gè)項(xiàng)目組的成員離開的幾率很大，公司的人才會流失。

　　整個(gè)案例中沒有發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的工作是什么，項(xiàng)目經(jīng)理的定位一定要明確，本案例中計(jì)劃編制者更像是一個(gè)系統(tǒng)推銷人員，是從市場出發(fā)的，完全沒有考慮到開發(fā)的難度。

　　項(xiàng)目經(jīng)理不知道各部門人員的立足點(diǎn)。即便項(xiàng)目經(jīng)理制定了限期，也應(yīng)該把項(xiàng)目的各個(gè)階段策劃目標(biāo)向大家進(jìn)行報(bào)告，讓各個(gè)職能部門能夠在框架下、限期內(nèi)合理安排各自的工作內(nèi)容。

　　對與大項(xiàng)目，項(xiàng)目組內(nèi)的分層管理也很有必要。項(xiàng)目經(jīng)理把指標(biāo)分解給各個(gè)開發(fā)組組長，具體的開發(fā)工作讓他們安排下去，項(xiàng)目經(jīng)理可以花點(diǎn)時(shí)間去考慮一下項(xiàng)目組的整體問題，例如：成員疲憊等問題。抽一個(gè)晚上不加班，組織點(diǎn)活動讓項(xiàng)目成員透透氣，比加班效果好得多。例如風(fēng)險(xiǎn)的審視、計(jì)劃統(tǒng)籌調(diào)整、組織層面的一些問題推動。

　　(3)溝通問題

　　項(xiàng)目實(shí)施階段，商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)意見分歧很大，這個(gè)就是溝通嚴(yán)重有問題了，為什么在實(shí)施前沒有討論好?

　　做項(xiàng)目計(jì)劃之前要充分和項(xiàng)目干系人溝通。尤其是技術(shù)主管和發(fā)起人。一個(gè)是從技術(shù)角度考慮，一個(gè)是從商業(yè)角度考慮。要讓兩個(gè)人的要望都得到滿足，這樣的計(jì)劃才可行。案例中，只是從商業(yè)角度去考慮了這個(gè)問題，根本沒有考慮技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)難度，單純的計(jì)算出所需的人月數(shù)。人月神話本身就是一個(gè)錯(cuò)誤的理論。

　　員工抱怨。員工的抱怨并不是無理的，正是因?yàn)樗麄儧]有得到動員和鼓勵(lì)，更沒有得到階段性的工作目標(biāo)。員工也都有自己的想法和構(gòu)思，應(yīng)該統(tǒng)一大家的思想，便捷的方法就是讓他們知道他們在做什么，價(jià)值在那里，他們的各自工作安排如何，才能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致，協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

　　(4)項(xiàng)目跟蹤沒有做好，應(yīng)該定時(shí)開進(jìn)度研討會。關(guān)鍵的里程碑沒有得到有效控制，規(guī)格說明書等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)沒有控制好。

　　(5)單元測試與集成測試一起做

　　在時(shí)間緊的情況下，這樣做也是沒有辦法，但是研發(fā)人員和測試人員一定得分清問題的嚴(yán)重程序，功能性的BUG，導(dǎo)致系統(tǒng)不能正常使用，必須優(yōu)先修改，用戶體驗(yàn)方面的修改，可以等系統(tǒng)試用后征求用戶的需求再進(jìn)行修改

　　(6)項(xiàng)目的人力資源問題

　　有新老員工，做計(jì)劃時(shí)一定要考慮新員工前期的培訓(xùn)周期，這是影響計(jì)劃的一個(gè)重要因素。不能按照人月來定周期，還要考慮實(shí)際的工作能力。

　　2. 編制計(jì)劃時(shí)，邀請項(xiàng)目組成員參與有哪些好處?

　　做項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，商務(wù)、客戶代表、項(xiàng)目管理人員、QA、項(xiàng)目技術(shù)骨干、甚至公司的技術(shù)委員會成員等都要參與，至少在評審時(shí)一定要參與。讓大家都了解項(xiàng)目的背景，意義和要求�？梢越y(tǒng)一思想，減少溝通風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。對進(jìn)度計(jì)劃評估的更貼近實(shí)際。讓參與的各部門人員明白自己將要完成工作的時(shí)間和未能按期完工對其他部門會產(chǎn)生的影響，還有就是根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)分配自己任務(wù)。成員自己給出的承諾，他會對計(jì)劃的結(jié)果上心一點(diǎn)。

　　3. 學(xué)習(xí)曲線對軟件項(xiàng)目有哪些影響?

　　學(xué)習(xí)曲線對項(xiàng)目的影響：

　　(1)需要有一個(gè)過程，前面比較慢、技術(shù)的儲備、熟練程度的把握;

　　(2)計(jì)劃編制時(shí)前期安排一定的緩沖時(shí)間，便于學(xué)習(xí)&掌握技能，對設(shè)計(jì)、架構(gòu)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做好相應(yīng)的評審工作;

　　(3)加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，加快項(xiàng)目組人員的進(jìn)入狀態(tài)

　　軟件項(xiàng)目的技術(shù)中，有些不可預(yù)知的`難題，這個(gè)需要由專人，專門的時(shí)間來攻克。做計(jì)劃的時(shí)候，要把這個(gè)人和這個(gè)時(shí)間也留出相應(yīng)的余地。另外項(xiàng)目成員的流失率是不得不考慮的一個(gè)問題，對新進(jìn)成員的培訓(xùn)，也要考慮到，否則同樣是1人月，工作效率可是完全不同的。

　　拓展：項(xiàng)目管理在3G移動終端銷售中的案例分析論文

　　【摘 要】

　　隨著手機(jī)終端類3G時(shí)代的來臨，銷售市場的競爭逐漸激烈。本文通過大量的參考文獻(xiàn)的調(diào)研，主要分析了某公司在手機(jī)終端銷售市場目前所存在的問題。針對這些問題，筆者從項(xiàng)目管理的角度，闡述了如何使用項(xiàng)目管理措施來實(shí)現(xiàn)對手機(jī)終端銷售質(zhì)量的控制，具體項(xiàng)目的實(shí)施過程主要包括四個(gè)階段，手機(jī)終端銷售的項(xiàng)目管理的定義與啟動、制定項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃、最終對項(xiàng)目的實(shí)際效果進(jìn)行考核。

　　【關(guān)鍵詞】

　　手機(jī)終端銷售項(xiàng)目管理

　　目前個(gè)人手機(jī)終端設(shè)備已經(jīng)邁入了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，在3G時(shí)代，各種移動電子設(shè)備也開通了上網(wǎng)的功能。銷售管理系統(tǒng)本身就是作為企業(yè)信息管理系統(tǒng)的一個(gè)重要分支。因此對于移動公司而言，建立智能手機(jī)銷售項(xiàng)目管理系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的措施之一。由于現(xiàn)有的移動通信市場已經(jīng)處于一種高度飽和的狀態(tài)，手機(jī)終端市場的競爭很大程度上就是取決于客戶保有量以及新增用戶之間的拉鋸戰(zhàn)。由于在手機(jī)終端銷售的質(zhì)量管理方面涉及到企業(yè)多方面的而工作崗位，市場人員在具體執(zhí)行銷售目標(biāo)的過程中經(jīng)常不能做到顧全大局，所以本文嘗試使用項(xiàng)目管理的方法。來實(shí)現(xiàn)企業(yè)手機(jī)終端銷售質(zhì)量的控制，為拓展手機(jī)終端類的銷售渠道盡可能的提供一種標(biāo)準(zhǔn)化以及可執(zhí)行的項(xiàng)目管理的方式。

　　1 手機(jī)終端銷售目前存在的問題

　　該公司在手機(jī)終端類銷售渠道質(zhì)量的控制上主要有以下幾個(gè)問題：

　�。�1）社會銷售渠道的投入與產(chǎn)出的效率偏低。該公司的銷售渠道的數(shù)量在經(jīng)歷了初期的快速增長以后，手機(jī)終端的營銷商家基本上穩(wěn)定在4000家，站到全市行業(yè)的70%以上，但是在每年新增市場的份額中卻不到50%，充分說明了該公司銷售質(zhì)量的管理已經(jīng)處于市場落后的狀態(tài)；

　�。�2）對手營銷能力的快速擴(kuò)張，一方面，電信從2010年開始了3G渠道網(wǎng)點(diǎn)的飛速建設(shè)和升級，另外一方面聯(lián)通與IPHONE手機(jī)等移動終端展開深入的合作，通過明星移動終端來提高自己的市場核心競爭力；

　　（3）手機(jī)終端的銷售渠道與用戶的使用要求并不匹配。該公司的仍是以傳統(tǒng)的銷售終端為主，在全球網(wǎng)上使用套餐、銷售質(zhì)量控制和相關(guān)的服務(wù)功能嚴(yán)重缺失。

　�。�4）手機(jī)終端銷售渠道掌握較弱，違規(guī)現(xiàn)象十分的嚴(yán)重。

　　2 如何使用項(xiàng)目管理的方式來加強(qiáng)產(chǎn)品銷售質(zhì)量的控制

　　筆者針對目前該公司手機(jī)終端銷售數(shù)量的下降，新增市場不斷下滑的問題，該公司的項(xiàng)目管理小組從市場人員管理、市場競爭形勢、銷售渠道管理以及相關(guān)銷售人員的薪酬體系等四個(gè)方面進(jìn)行了相關(guān)的分析。

　　2.1 手機(jī)終端銷售的項(xiàng)目管理的定義與啟動

　　本項(xiàng)目小組成立的目標(biāo)分為總體質(zhì)量目標(biāo)和次級銷售質(zhì)量目標(biāo)�？傮w質(zhì)量目標(biāo)為確保手機(jī)終端銷售總量在新增市場的占有率達(dá)到65%以上，并連續(xù)穩(wěn)定至少三個(gè)月以上。所謂的次級銷售目標(biāo)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，包括渠道酬金優(yōu)化，其中酬金獲取來源種類不低于20%；其次是對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行升級換代；最后通過銷售渠道管理來提升網(wǎng)點(diǎn)人員的滿意程度從而防止網(wǎng)點(diǎn)銷量被競爭對手搶走。該項(xiàng)目的周期共計(jì)6個(gè)月，主要包括銷售渠道資金的優(yōu)化、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)升級、網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化、渠道管理等方面的工作。對于項(xiàng)目的四個(gè)階段采取里程碑的方式來逐一進(jìn)行。由于手機(jī)銷售渠道提升的項(xiàng)目所涉及公司的項(xiàng)目較多，工作量較大，時(shí)間跨度較長，所以筆者根據(jù)該項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，建議采用矩陣組織結(jié)構(gòu)形式。這種矩陣形式的銷售人員的管理模式充分體現(xiàn)了公司的領(lǐng)導(dǎo)層對銷售質(zhì)量提升的重視。

　　2.2 制定項(xiàng)目計(jì)劃

　　項(xiàng)目計(jì)劃主要包括兩個(gè)方面，即項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目質(zhì)量控制計(jì)劃。在具體的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中，對其中的該公司的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行升級、手機(jī)銷售渠道的資金優(yōu)化、銷售網(wǎng)點(diǎn)的布局調(diào)整以及手機(jī)移動銷售終端的提高四個(gè)方面的工作進(jìn)行具體的細(xì)化。只有細(xì)致的劃分每個(gè)階段的具體工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，才能夠確定手機(jī)終端銷售質(zhì)量提升的項(xiàng)目總工期。對于該項(xiàng)目的執(zhí)行質(zhì)量計(jì)劃而言，是通過對該項(xiàng)目具體實(shí)施的過程的控制來實(shí)現(xiàn)的，在項(xiàng)目具體的執(zhí)行過程中的每個(gè)階段，要針對這個(gè)階段所要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)編制實(shí)際的質(zhì)量計(jì)劃。

　　2.3 執(zhí)行該項(xiàng)目所列出的計(jì)劃

　　在執(zhí)行該項(xiàng)目的開始階段就要建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在控制項(xiàng)目進(jìn)度方面主要做兩個(gè)方面的工作，首先對該項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度檢測，包括關(guān)鍵點(diǎn)檢查，所謂的關(guān)鍵點(diǎn)就是在項(xiàng)目計(jì)劃當(dāng)中的每個(gè)里程碑的時(shí)間點(diǎn)；其次撰寫每周進(jìn)度報(bào)告，在本項(xiàng)目的執(zhí)行周期內(nèi)，每周都要制作項(xiàng)目狀態(tài)的進(jìn)度報(bào)告，從而報(bào)告給項(xiàng)目經(jīng)理，目的是為了更方便的安排下周的具體工作。

　　2.4 本項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

　　對本項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果的質(zhì)量驗(yàn)收，筆者認(rèn)為主要從四個(gè)方面進(jìn)行考核。

　�。�1）對手機(jī)移動終端在新增市場的占有率方面是否有達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。

　�。�2）從手機(jī)銷售終端的社會渠道進(jìn)行產(chǎn)出效能的相關(guān)評估，不僅對社會銷售渠道整體銷量進(jìn)行評估，還要對具體每個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際銷售能力進(jìn)行考核，從而判斷手機(jī)銷售的產(chǎn)出效能是否有所提升。

　�。�3）對手機(jī)銷售渠道的掌控能力，各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)要達(dá)到銷售目的，就必須加快銷售的流轉(zhuǎn)速度，很多銷售網(wǎng)點(diǎn)為了提高銷量都采取了降價(jià)的措施，從而進(jìn)一步帶動了其它渠道商的降價(jià)，很大程度上可以刺激消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

　�。�4）從銷售網(wǎng)點(diǎn)布局的改善進(jìn)行考察，主要包括銷售渠道網(wǎng)點(diǎn)空白區(qū)的補(bǔ)點(diǎn)，實(shí)行一村一點(diǎn)和一廠一點(diǎn)的銷售模式。其次對銷售渠道的扎堆區(qū)進(jìn)行集中清理，銷售網(wǎng)點(diǎn)的扎堆會直接導(dǎo)致消費(fèi)者的忠誠度降低。

　　3 結(jié)語

　　隨著手機(jī)終端類3G時(shí)代的來臨，銷售市場的競爭逐漸激烈。本文通過大量的參考文獻(xiàn)的調(diào)研，主要分析了某公司在手機(jī)終端銷售市場目前所存在的問題。針對這些問題，筆者從項(xiàng)目管理的角度，闡述了如何使用項(xiàng)目管理措施來實(shí)現(xiàn)對手機(jī)終端銷售質(zhì)量的控制，具體項(xiàng)目的實(shí)施過程主要包括四個(gè)階段，手機(jī)終端銷售的項(xiàng)目管理的定義與啟動、制定項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃、最終對項(xiàng)目的實(shí)際效果進(jìn)行考核。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]趙俐淵.項(xiàng)目管理理論在銷售渠道管理中得實(shí)踐與應(yīng)用.碩士學(xué)位論文[D].成都：電子科技大學(xué).2012，46.

　　[2]張旭.項(xiàng)目管理在信息安全企業(yè)的應(yīng)用.碩士學(xué)位論文[D].西安：中國政法大學(xué).2011，34.

　　[3]黃志強(qiáng).項(xiàng)目管理在中小軟件企業(yè)中的研究與應(yīng)用.碩士學(xué)位論文[D].天津：天津大學(xué).2010，56.

　　[4]鄭肇亮.中國移動智能終端市場營銷戰(zhàn)略研究.碩士學(xué)位論文[D].北京：北京郵電大學(xué).2012，28.

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