項目的細(xì)化管理

　　時下，人們只要談到管理，就自然會說到精細(xì)化管理。而精細(xì)化管理作為一種先進(jìn)的管理文化和管理方式用于施工企業(yè)，又應(yīng)該如何更好地與項目管理結(jié)合起來呢?這應(yīng)該是工程建設(shè)者思考和探索的問題。

　　對項目進(jìn)行精細(xì)化管理，其“精”不是我們簡單意義上的“精明”。這種對員工和合作者的“精明”，在很大程度上會挫傷員工的積極性，會讓合作伙伴失去信任。同樣，其“細(xì)”也不是“事無巨細(xì)”，更不是“事必躬親”。項目部作為施工企業(yè)的最基層的管理元素，是一個每天直面千頭萬緒工作的單位實體。不管是“事無巨細(xì)”還是“事必躬親”都會造成“事倍功半”，甚至?xí)�造�?ldquo;撿到芝麻，丟了西瓜”的結(jié)局。所以，強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，首先就應(yīng)該糾正這樣的誤解，走出認(rèn)識上的誤區(qū)。那么，作為一個工程項目，如何進(jìn)行精細(xì)化管理呢?

　　首先，精細(xì)化管理之“精”是指精品、精通、精密。

　　我們常說的“鑄就一個精品工程”，其實就是這個道理。作為一個施工項目，最終的勞動結(jié)果就是要出一個產(chǎn)品，不管是高樓、橋梁、道路、碼頭，也無論是世界第一的，還是神州罕見的，對于項目管理者來說，和制造一個茶杯、一支鋼筆都是一樣的，就是一個產(chǎn)品。而如何將這個產(chǎn)品打造成精品呢?這就是項目精細(xì)化管理最終的落腳點。只有樹立了做精品工程的全局性觀念，項目管理才有了基本的方向和目標(biāo);其次，項目精細(xì)化管理在“精”上應(yīng)該做到“精通”。過去“外行管內(nèi)行”在現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為歷史。項目部作為生產(chǎn)精品的一個實體，沒有一批精通專業(yè)技術(shù)的員工是不可能的。工程施工不是造原子彈，也不是探月工程，無需太多高深理論，但對專業(yè)必須精通。例如搞船舶管理必須是懂船的，干起重工作必須是起重工，電焊、鋼筋、混凝土攪拌等千頭萬緒的工作，每一項都要由專業(yè)技術(shù)精通的員工操作、管理，不然，哪一個環(huán)節(jié)出了問題都可能影響施工生產(chǎn)，甚至造成無法彌補(bǔ)的損失。最后，項目精細(xì)化管理還應(yīng)在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各種管理中的質(zhì)量關(guān)系，鏈接要有序、精準(zhǔn)。這就要求在項目管理的鏈條上緊密結(jié)合。比如，施工方案、技術(shù)方案就必須與具體施工人員緊密配合。具體施工人員與施工方案編寫人員脫節(jié)、交流溝通不好，技術(shù)方案就無法實施，或者說實施不到位。再如，施工中的環(huán)節(jié)，鋼筋人員和模板施工人員不有序進(jìn)行，就會出現(xiàn)“窩工”，對施工進(jìn)度造成不利。同樣，混凝土施工人員和模板施工人員不緊密配合，施工中也會造成時間、工序上的浪費(fèi)�？傊�，在這些施工環(huán)節(jié)中，要求做到精密配合、有序進(jìn)行，才能做到精細(xì)化管理中的格式化、程序化，才能為生產(chǎn)“精品”創(chuàng)造條件。簡而言之，精品、精通、精密在項目精細(xì)化管理中是相輔相成的。不“精通”就談不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，構(gòu)成了項目精細(xì)化管理中“精”的真正涵義。

　　其次，項目精細(xì)化管理之“細(xì)”是指細(xì)分對象、細(xì)分職能、細(xì)化具體工作、落實要細(xì)。

　　首先是要做到細(xì)分對象，這里實際上包羅萬象。在工作上要細(xì)分起重、電焊、鋼筋等不同的施工環(huán)節(jié)，不能混為一談。其實和精通一個道理，只有把這些細(xì)化后，才能進(jìn)行有的放矢的管理;在人的管理上要細(xì)分為業(yè)主、監(jiān)理、員工、合作單位、競爭單位等，尤其是在倡導(dǎo)以人為本、合作雙贏的今天，項目管理日趨復(fù)雜，每一個關(guān)系上的疏忽都可能給管理帶來不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在對象細(xì)化上做到胸有成竹;其次是細(xì)分職能，要求對口管理，明確各項工作的具體負(fù)責(zé)人，哪怕是掃地、端茶都需要落實到具體的人，只有這樣才能忙而不亂、忙而不慌。當(dāng)然，細(xì)分職能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，應(yīng)該做到是分工不分家，齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致。一個團(tuán)隊，職能細(xì)分，但管理是一個整體。沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。再優(yōu)秀的個人，離開集體、脫離團(tuán)隊，他都將一事無成;最后說細(xì)化到具體工作。實際上就是落實程序的問題，作為工程施工的項目部，具體工作不計其數(shù)，每一項管理都必須有一個程序。比如，生產(chǎn)副經(jīng)理發(fā)出指令，要求在×月×日前澆筑混凝土，這個指令傳到工長處，工長則要不折不扣將指令傳達(dá)到起重、測量、鋼筋、電焊、模板等一系列人員中，并積極組織完成，而安全、后勤、技術(shù)則相應(yīng)作好準(zhǔn)備，整個項目部員工自然就會圍繞一個共同目標(biāo)行動起來。這樣項目經(jīng)理就可以有時間來對“精品”進(jìn)行思考，對全局進(jìn)行把握。不然，項目經(jīng)理也糾纏在這些程序中，其管理顯然不可能細(xì)化和程序化;最后精細(xì)化管理中的“細(xì)”的落腳點是落實，也就是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。不管決策、指令多么正確，沒有最終落實，只能是紙上談兵、鏡花水月。尤其是項目部這種施工一線單位，落實顯得尤為重要，每一項工作，安排布置后是否落實是關(guān)鍵。沒有落實，自然就沒有進(jìn)展，更談不上成績了。所以，精細(xì)化中的“細(xì)”，細(xì)到如何落實，落實各項工作要細(xì)，是項目管理的一個重點。

　　總之，項目精細(xì)化管理，不管是“精”還是“細(xì)”都是一個整體，是一種管理方式和管理文化的兩個方面。兩者缺一不可，兩者最終是要精到精品，細(xì)到落實。精細(xì)化管理就是重細(xì)節(jié)、重過程、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果。講究專注地做好每一件事，在每一個細(xì)節(jié)上精益求精，力爭最佳!

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