五題物流案例分析題
案例一
世華集團(tuán)是我國(guó)著名的家電制造企業(yè)，近年來(lái)該以國(guó)際化為起點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)建立了一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，充分利用了中國(guó)豐富的制造資源，通過(guò)品牌建設(shè)的方式使企業(yè)得到了迅速發(fā)展。
家電行業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到白熱化狀態(tài)，行業(yè)的整體利潤(rùn)不斷呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。該公司為了應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，在1999 年啟動(dòng)了以供應(yīng)鏈戰(zhàn)略流程再造。在這場(chǎng)至今還在繼續(xù)的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和信息流四方面對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式等方面進(jìn)行了大幅度的改革，從而獲得新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
為了配合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的順利實(shí)施，集團(tuán)專門成立物流推進(jìn)本部。并指派劉志國(guó)先生作為部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有生產(chǎn)零部件的采購(gòu)、配送和成本的倉(cāng)儲(chǔ)、分撥等工作。
作為本次改革的核心部分，整合采購(gòu)環(huán)節(jié)的工作卻遇到了很大的阻礙：集團(tuán)不但供應(yīng)商數(shù)量眾多，供應(yīng)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，從總體上來(lái)看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。淘汰供應(yīng)商的工作更成為眾多矛盾的焦點(diǎn)。
對(duì)此，劉先生開(kāi)始進(jìn)行了供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化規(guī)劃工作。通過(guò)建立起一整套供應(yīng)商評(píng)估體系來(lái)完成采購(gòu)環(huán)節(jié)的變革。并設(shè)立若干主要衡量指標(biāo)，逐步淘汰不合格供應(yīng)商，重點(diǎn)引入擁有長(zhǎng)期供貨經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際供應(yīng)商，依靠供應(yīng)商資源搭建國(guó)際化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)(迅速提高產(chǎn)品以質(zhì)量和成本為核心的競(jìng)爭(zhēng)力，積極推進(jìn)國(guó)際供應(yīng)商參與世華產(chǎn)品前端開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，從根本上提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作，供應(yīng)商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供應(yīng)商由原來(lái)的3200 家優(yōu)化至目前的700 多家。國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了80 % ，并且仍在不斷提高，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。 根據(jù)以上案例，回答問(wèn)題1 和問(wèn)題2 ，本題總分30 分。 1 .一套科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵因素?
2 .本案例中，增加國(guó)際供應(yīng)商對(duì)物流管理所帶來(lái)的難度是什么? 答案：
1質(zhì)量、交貨期、成本、研發(fā)能力、服務(wù)、資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力、財(cái)務(wù)狀況、品牌、生產(chǎn)能力、可靠性、技術(shù)規(guī)格、維修維護(hù)、售后服務(wù)。2管理文化沖突、運(yùn)輸成本上升、交貨期不穩(wěn)定、安全庫(kù)存上升、倉(cāng)儲(chǔ)成本上升、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施難度、配合合作難度、重復(fù)投資、當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力失業(yè)、售后服務(wù)不完善、環(huán)境污染、交易成本上升。
案例二
聯(lián)合公司是一家全球性的連鎖零售企業(yè)，在北京地區(qū)開(kāi)出一百多家便利超市。最近一段 時(shí)間，各個(gè)超市對(duì)貨品供應(yīng)和物流服務(wù)投訴較多，聯(lián)合公司選定了8 個(gè)項(xiàng)目(貨品價(jià)格、 貨品質(zhì)量、品項(xiàng)完整性、配送正確率、預(yù)定送貨日期、訂單完整性、缺貨通知、緊急送貨) 對(duì)5 個(gè)有代表性的超市進(jìn)行了調(diào)研，讓客戶每個(gè)項(xiàng)目的重要性作出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果見(jiàn)下表：
超市對(duì)各項(xiàng)目的重要性評(píng)價(jià)
同時(shí)，聯(lián)合公司讓客戶對(duì)這些項(xiàng)目公司服務(wù)表現(xiàn)良好性進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果見(jiàn)下表 超市對(duì)各項(xiàng)目的服務(wù)表現(xiàn)良好性的評(píng)價(jià)
根據(jù)以上案例，回答問(wèn)題3和問(wèn)題4，本題總分30分。
3.請(qǐng)你根據(jù)案例中給出的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，計(jì)算每個(gè)項(xiàng)目的平均值，填入下表，然后畫(huà)出績(jī)效評(píng)估 矩陣，并把調(diào)研項(xiàng)目的序號(hào)填入所畫(huà)出的績(jī)效評(píng)估矩陣中。(20分)
4.根據(jù)矩陣分析結(jié)果，說(shuō)明歐芬公司對(duì)哪些項(xiàng)目的服務(wù)一定要提高?對(duì)哪些項(xiàng)目的服務(wù)要提高?對(duì)哪些項(xiàng)目的服務(wù)要維持/
提高?對(duì)哪些項(xiàng)目的服務(wù)要維持?(10分)
案例三：
康達(dá)公司是濱海市一家專業(yè)從事醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)、零售的大型醫(yī)藥公司。其服務(wù)對(duì)象為濱海市及周邊地區(qū)近千家醫(yī)院、藥品零售店。同時(shí)，公司擁有注冊(cè)會(huì)員10余萬(wàn)人。
公司經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋全國(guó)600家醫(yī)藥廠商，近6000種醫(yī)藥產(chǎn)品。
公司大膽創(chuàng)新，采用國(guó)際先進(jìn)的配送方式進(jìn)行產(chǎn)品銷售，并為此建立了統(tǒng)一的客戶訂單處理和倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)，以達(dá)到快速準(zhǔn)確處理客戶訂單，快速配送的服務(wù)目標(biāo)。
對(duì)于各類訂單，公司采用統(tǒng)一的訂單處理流程，將來(lái)自各地的購(gòu)買訂單，集中到訂單中心進(jìn)行處理，并由公司配送中心統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)貨。公司建有一大型藥品配送中心，是一個(gè)4層的建筑物，每層2000平方米。在配送中心一層，分別設(shè)有收貨平臺(tái)和發(fā)貨平臺(tái)，以及訂單處理中心、管理部等。二層以上為藥品存儲(chǔ)區(qū)。配送中心在一層設(shè)有發(fā)貨組，在存儲(chǔ)區(qū)分別有倉(cāng)庫(kù)保管員及揀貨員。配送中心使用一部貨運(yùn)電梯完成各樓層間的貨物的轉(zhuǎn)運(yùn)、傳遞工作。
公司目前的訂單處理流程是：客戶訂單生成以后，由訂單中心統(tǒng)一進(jìn)行處理，在訂單系統(tǒng)中生成發(fā)貨單。配送中心接受到系統(tǒng)中的客戶發(fā)貨單后，在倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)中生成揀貨單。揀貨員按照揀貨單在各樓層進(jìn)行揀貨，揀貨完成后，將揀貨單及揀貨后的藥品，送到一樓的發(fā)貨組，進(jìn)行包裝發(fā)貨。揀貨員穿梭在各個(gè)樓層庫(kù)位，平均每張訂單的揀貨時(shí)間為10-20分鐘，工作量十分大。
由于公司銷售規(guī)模的快速擴(kuò)大，這種訂單處理方式也暴露出來(lái)越來(lái)越多的缺點(diǎn)。揀貨人員面對(duì)大量的客戶訂單，要一次次穿梭于各層的存儲(chǔ)區(qū);由于工作量大，出錯(cuò)的訂單增加不少，電梯這時(shí)也成為一個(gè)制約揀貨效率的瓶頸，揀貨員和發(fā)貨組不得不靠加班來(lái)滿足日益增長(zhǎng)的訂單。
面對(duì)困境，公司的物流管理部門在經(jīng)過(guò)多次考察分析以后，決定采取適應(yīng)的改進(jìn)措施，提高揀貨效率，減少差錯(cuò)和工作量。 根據(jù)以上案例，回答問(wèn)題1、問(wèn)題2和問(wèn)題3，本題總分30分。 1.請(qǐng)說(shuō)明按訂單揀貨法和批量揀貨法兩種揀貨方式的具體操作方法。 2.請(qǐng)比較上述兩種揀貨法的優(yōu)缺點(diǎn);
3.請(qǐng)結(jié)合案例背景，描述并分析案例中配送中心所面臨的問(wèn)題，并請(qǐng)你運(yùn)用有關(guān)倉(cāng)儲(chǔ)管理的'知識(shí)，針對(duì)問(wèn)題提出解決方案。 答案： (1)
訂單分別揀貨法，又稱為摘果式揀貨。這種方式是針對(duì)每一張訂單，按照訂單上的品種數(shù)量，揀貨人員在倉(cāng)庫(kù)
內(nèi)巡回，依次從物品存放位置取出商品，直至揀出所有貨品，完成一張訂單的揀貨。(2)批量揀選，又稱為播種式揀貨。這種方式是把多張訂單合并為一個(gè)揀貨單，揀貨單上按商品的品項(xiàng)和數(shù)量分別匯總，揀貨后再按客戶的訂單再把物品分配至每一張訂單上。2.(1)訂單分別揀貨法，又稱為摘果式揀貨。這種揀貨方式的優(yōu)點(diǎn)有：訂單處理簡(jiǎn)單;揀貨作業(yè)簡(jiǎn)單;適用于訂單較少，但品項(xiàng)較多的訂單的揀選;人員素質(zhì)要求低;培訓(xùn)簡(jiǎn)單;容易實(shí)施且彈性大。摘果式揀貨方式的缺點(diǎn)有：揀貨行走路線長(zhǎng);揀貨效率較低;差錯(cuò)較多;不適于較重類貨物的揀選;少量多次揀貨情況下，造成大量重復(fù)行走;(2)批量揀貨方式，又稱為播種式揀貨的優(yōu)點(diǎn)：大大縮短揀貨行走的距離;消除揀貨重復(fù)行走;提高揀貨效率，適用于訂單數(shù)量多，品項(xiàng)少的揀貨情況;批量揀選揀貨方式的缺點(diǎn)：訂單處理時(shí)間較長(zhǎng);作業(yè)流程復(fù)雜;對(duì)人員素質(zhì)要求高;對(duì)信息系統(tǒng)的要求高;增加人工搬運(yùn)次數(shù)。3.(1)問(wèn)題描述與分析(以下3條中考生只須回答出其中任意2條。)1)由于采用按訂單揀貨，揀貨人員行走距離長(zhǎng)，花費(fèi)的時(shí)間多;2)由于訂單增多，工作量多，而電梯運(yùn)行速度一定，成為瓶頸，所以需要更多的時(shí)間完成全部訂單的揀選;3)由于按訂單揀選，差錯(cuò)率較高，需要從新揀貨，造成運(yùn)作效率低。(2)解決方案1)更改揀貨方法。采用批量揀貨法，把數(shù)張訂單合并，為每個(gè)樓層分別生成揀貨單;每個(gè)樓層揀的貨物送到一層后再為每個(gè)客戶訂單分揀貨物;2)重新設(shè)計(jì)貨位。根據(jù)貨物的周轉(zhuǎn)速度進(jìn)行分類，把周轉(zhuǎn)速度快的貨物放在最低的樓層，并靠近電梯和通道，這樣也同樣能提高揀貨效率;3)可以在一層設(shè)置專門的揀貨區(qū)域，采用按訂單揀貨的方式，而其它樓層的貨物需要向揀貨區(qū)域補(bǔ)貨，這種方法也能提高揀貨效率;4)增加設(shè)備投入。在進(jìn)行投資評(píng)估后可增加一部電梯，解決目前的瓶頸;5)人員培訓(xùn)�？赏ㄟ^(guò)對(duì)揀貨人員的培訓(xùn)，降低差錯(cuò)率，提高揀貨效率。
案例四：
BD公司某車輛制造廠生產(chǎn)高級(jí)的鐵路客車，生產(chǎn)采用流水線的生產(chǎn)方式。該制造廠分為3個(gè)主要生產(chǎn)車間，依次為鋼結(jié)構(gòu)車間、噴涂車間、總裝車間(主要是電器安裝，水、氣設(shè)施安裝，內(nèi)外裝飾等)。從鋼結(jié)構(gòu)車間的PM01工序開(kāi)始組裝，到PM36工序的最終檢查結(jié)束，共有36道工序。生產(chǎn)中所用材料有自制件和采購(gòu)件，自制件包括部分裝飾部件(型材類、板類);采購(gòu)件主要包括：各類鋼板、管材、鋁型材、油漆等原材料，電器件，各種模塊(洗手間、廁所、茶爐、空調(diào)、包廂等)，防寒材料，膠類，裝飾類材料，座椅，桌子，標(biāo)準(zhǔn)件及部分無(wú)法自制的部件等。
公司某材料倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)工序18-28的物料配送，由倉(cāng)庫(kù)管理員按照工作單所列出的發(fā)料清單，對(duì)每道工序所列出的零部件集料，然后運(yùn)往集料區(qū)，再由倉(cāng)庫(kù)保管員發(fā)往各工序。每天發(fā)料數(shù)量是70個(gè)訂單(兩天裝配一輛)，所有的訂單數(shù)量是140個(gè)。訂單是由公司的MRP系統(tǒng)發(fā)出。該倉(cāng)庫(kù)為兩層，全部是貨架結(jié)構(gòu)，貨架從1#-36#,1584個(gè)庫(kù)位。在一層的1#-8#貨架放置的是管件，9#-21#貨架放置結(jié)構(gòu)件，二層的1#-15#貨架放置標(biāo)準(zhǔn)件。
公司決定把生產(chǎn)速度由原來(lái)的2天一輛車提高到每1.5天一輛，這樣倉(cāng)庫(kù)每天配送的訂單增加到90個(gè)，由于工作量的大幅度增加，倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)生了大量的加班，并且配送失誤率大大增加。倉(cāng)庫(kù)考慮增加人員和設(shè)備，但公司沒(méi)有批準(zhǔn)。
根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：
1.一般倉(cāng)庫(kù)揀選方式有哪些，BD公司的倉(cāng)庫(kù)采用的揀選方式屬于哪一種? 2.根據(jù)案例材料，BD公司是按照什么原則來(lái)設(shè)定倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位的?
3.在不增加人員和設(shè)備的前提下，請(qǐng)你簡(jiǎn)要回答可以采取何種措施解決BD公司倉(cāng)庫(kù)目前“產(chǎn)生大量加班，配送失誤率大大增加”的問(wèn)題。
答案： 1.
倉(cāng)庫(kù)主要揀選方式包括：按訂單揀選、批量揀選、分區(qū)揀選等;PB公司采用的是按訂單揀選。2.PB公司按照部件屬性設(shè)
定庫(kù)位。3.主要考慮的措施包括：通過(guò)提高生產(chǎn)率，解決生產(chǎn)任務(wù)增加導(dǎo)致人員不足的問(wèn)題，從而可以減少加班時(shí)間、降低配送失誤。具體措施可以為：(1)原來(lái)庫(kù)位按部件屬性設(shè)定不合理，考慮重新按照訂單和配送工序調(diào)整倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位;(2)考慮分區(qū)揀選。
案例五：
PP公司是一家中型的汽車部件生產(chǎn)商。多年來(lái)，PP公司很多客戶向PP公司發(fā)出訂單，訂購(gòu)的產(chǎn)品品種很多，盡管各品種訂購(gòu)批量比較小，但需求量都比較穩(wěn)定。PP公司采用備貨生產(chǎn)模式以追求生產(chǎn)規(guī)模效益。為了保證生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)理的權(quán)力很大，包括采購(gòu)經(jīng)理、倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理都需向其匯報(bào)工作。
最近，PP公司營(yíng)銷部門成功地與幾家新汽車制造商簽訂了幾個(gè)大合同。新客戶訂單訂購(gòu)批量都很大，由于技術(shù)變化較快，這些新客戶希望PP公司采用快速送貨模式。
為了降低由于零部件質(zhì)量不佳或供應(yīng)商交貨延遲而造成缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，PP公司囤積大量原材料與零部件庫(kù)存。所有庫(kù)存采用再訂貨點(diǎn)控制模式。除非出現(xiàn)意外因素，再訂貨點(diǎn)通常保持不變。PP公司根據(jù)EOQ(經(jīng)濟(jì)訂貨批量)決定向其供應(yīng)商發(fā)出的訂購(gòu)批量。為了滿足新客戶的大合同，PP公司采用了雙供應(yīng)源策略，兩個(gè)供應(yīng)商按40/60的比例分配訂單。
根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：
4.簡(jiǎn)要回答影響EOQ適用的因素，并論述EOQ是否適用PP公司物料采購(gòu)? 5.為完成大合同，PP公司采用雙供應(yīng)源策略，請(qǐng)你評(píng)該策略的優(yōu)缺點(diǎn)。
6.請(qǐng)你評(píng)價(jià)PP公司現(xiàn)有物業(yè)管理系統(tǒng)，并且提出改進(jìn)建議，以降低物料資金占用并且減少物料斷貨次數(shù)。 答案：
4.EOQ影響因素包括：采購(gòu)總量、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、訂購(gòu)費(fèi)用、價(jià)格、價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品生命周期等。本案例中EOQ模式對(duì)PP公司并不適用。論述：對(duì)PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生產(chǎn)批量、產(chǎn)品需求穩(wěn)定、不考慮庫(kù)存資金占用時(shí)，PP公司對(duì)供應(yīng)安全性高且供應(yīng)價(jià)格穩(wěn)定的物料采用EOQ訂貨還是可以接受的，但對(duì)供應(yīng)安全性低和價(jià)格變動(dòng)的物料不適用。但當(dāng)PP公司的客戶提出因?yàn)榧夹g(shù)變化太快，要求快速交付模式時(shí)，EOQ模式就并不適用了。5.(1)雙供應(yīng)源的優(yōu)點(diǎn)為：促進(jìn)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，從而獲取成本、質(zhì)量、服務(wù)的好處;提高供應(yīng)安全性。(2)雙供應(yīng)源的缺點(diǎn)可能為：供應(yīng)商訂單不足，導(dǎo)致供應(yīng)商積極性不高，從而訂單履約不佳;不利于供應(yīng)商開(kāi)展質(zhì)量、成本、研發(fā)等領(lǐng)域合作;由于不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，可能給供應(yīng)商帶來(lái)高的生產(chǎn)成本。從本案例看，PP公司為一個(gè)中型公司，物料訂單按40/60拆分給供應(yīng)商，估計(jì)兩個(gè)供應(yīng)商對(duì)訂單都不太滿意。6.(1)采購(gòu)經(jīng)理和倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理向生產(chǎn)經(jīng)理匯報(bào)的機(jī)制有待商榷。原因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)理通常關(guān)注生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)穩(wěn)定性與生產(chǎn)完成率等因素，為完成這些目標(biāo)通常傾向建立高庫(kù)存，因而造成大量庫(kù)存資金占用。建議PP公司設(shè)立物料管理部，采購(gòu)經(jīng)理、倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理向物料部經(jīng)理匯報(bào)，物料部部經(jīng)理負(fù)責(zé)庫(kù)存計(jì)劃。(2)PP公司沒(méi)有采用物料分級(jí)管理的做法有待商榷。原因?yàn)槿绱瞬僮骺赡軒?lái)的后果為：供應(yīng)安全性高的物料建立了不必要的高庫(kù)存，進(jìn)而造成過(guò)高的資金占用;供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高的物料庫(kù)存過(guò)低，進(jìn)而容易造成物料短缺;管
理資源平均分配，導(dǎo)致消費(fèi)。建議PP公司通過(guò)考慮物料價(jià)值與供應(yīng)安全性等因素，將物料進(jìn)行ABC分類，對(duì)資金占用大的物料要求供應(yīng)商采用JIT或VMI等供貨模式，對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高的物料分配更多的管理資源，如建立高效催貨系統(tǒng)等。(3)PP公司采用再訂貨點(diǎn)訂貨模式有待商榷。汽車工業(yè)是一個(gè)供應(yīng)鏈管理很成熟的行業(yè)，JIT與VMI等模式對(duì)PP公司來(lái)說(shuō)不應(yīng)該是陌生的。建議PP公司在其供應(yīng)商大力推行JIT與VMI等供貨模式。(4)PP公司訂貨批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求運(yùn)作環(huán)境穩(wěn)定，比如價(jià)格、技術(shù)等，而且EOQ通常帶來(lái)高庫(kù)存。建議PP公司除低值產(chǎn)品考慮采用EOQ決定訂貨批量外，對(duì)其他物料應(yīng)選用恰當(dāng)?shù)臎Q策方式以決定定貨批量 案例六：
ZZ公司是一家生產(chǎn)某國(guó)際知名品牌飲料的合資企業(yè)。該知名品牌的飲料在國(guó)內(nèi)與三家大的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行合作，ZZ公司是其中一家集團(tuán)公司。這三家企業(yè)集團(tuán)劃分了全國(guó)的市場(chǎng)，ZZ公司分到其中幾個(gè)省份。ZZ公司在這幾個(gè)省份都投資建設(shè)了生產(chǎn)廠(行業(yè)內(nèi)叫裝瓶廠)，而每一家裝瓶廠要負(fù)責(zé)這個(gè)品牌系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，并在自己所在的省份的行政區(qū)域內(nèi)組織和管理銷售。集團(tuán)公司總部的職能是協(xié)調(diào)與管理這幾個(gè)裝瓶廠的運(yùn)作，并提供必要的支持和幫助。
各裝瓶廠只負(fù)責(zé)所轄地區(qū)的銷售，在自己的轄區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心，各裝瓶廠需把產(chǎn)品運(yùn)送到分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心的倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)客戶的訂單再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)把產(chǎn)品送到客戶手中。每一家裝瓶廠都有從原材料采購(gòu)到成品配送的一整套體系，體系的運(yùn)作方式基本相同。
分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心是各裝瓶廠的基層銷售單位，一般是根據(jù)行政區(qū)域進(jìn)行劃分。TX裝瓶廠就是其中最有代表性的一家裝瓶廠。該廠在上世紀(jì)九十年代初成立，發(fā)展到至今有10個(gè)營(yíng)業(yè)所或分公司(SC1-SC10,Sale Center銷售中心，一個(gè)SC可能就是這個(gè)省份的一個(gè)地級(jí)行政區(qū)域)。各分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心租用當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)，主要使用分公司自己配置的車輛為客戶送貨，而從裝瓶廠的工廠倉(cāng)庫(kù)向各分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心的倉(cāng)庫(kù)送貨主要使用第三方運(yùn)輸商。很明顯，各分倉(cāng)庫(kù)都必需保存一定的產(chǎn)品庫(kù)存為當(dāng)?shù)氐目蛻籼峁?4小時(shí)的送貨服務(wù)，這個(gè)服務(wù)承諾在整個(gè)集團(tuán)公司是統(tǒng)一的。
這個(gè)國(guó)際知名品牌的系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，主打是碳酸飲料，近年來(lái)也相繼開(kāi)發(fā)了一些非碳酸飲料的品牌。所以公司的產(chǎn)品包括碳酸飲料以及非碳酸的水、果汁和茶飲料。
ZZ公司各裝瓶廠都實(shí)行了集中采購(gòu)，所有生產(chǎn)的原輔材料、進(jìn)行促銷活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品備件都是由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行采購(gòu)。除生產(chǎn)所需幾種主要的原材料之外，其它所需物品使用部門只需提供物品的時(shí)間限制、規(guī)格、數(shù)量等的要求，由采購(gòu)部門向供應(yīng)商尋價(jià)，供應(yīng)商報(bào)價(jià)，必要時(shí)提供樣品，由使用部門審查，確定供應(yīng)商。采購(gòu)部門與供應(yīng)商簽訂供需合同，并負(fù)責(zé)催貨、到貨后驗(yàn)貨直到最后付款的全過(guò)程。這是采購(gòu)促銷活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品備件的一般流程。
采購(gòu)生產(chǎn)所需的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等，采購(gòu)程序有所不同。這些材料的采購(gòu)全部在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，集團(tuán)公司給出了提供這些原材料的供應(yīng)商的一個(gè)名錄，這些供應(yīng)商必須通過(guò)公司總部的質(zhì)量認(rèn)證才能被選入名錄，而各裝瓶廠的采購(gòu)部門只要從名錄中選擇供應(yīng)商，從名錄外的供應(yīng)商處采購(gòu)是被絕對(duì)禁止的。該品牌的產(chǎn)品有自己的一套非常嚴(yán)密的質(zhì)量認(rèn)證體系，比GB19000系列質(zhì)量認(rèn)證的要求還要嚴(yán)格。以糖的采購(gòu)為例子：裝瓶廠一般從名錄選擇2-3家，至少選擇2家。
采購(gòu)部門還需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容有成本、產(chǎn)品質(zhì)量、配送是否及時(shí)，售后服務(wù)的質(zhì)量、培訓(xùn)援助、IT系統(tǒng)的情況等，按照供應(yīng)商在這些方面的表現(xiàn)打分，得到供應(yīng)商績(jī)效的綜合分?jǐn)?shù)，再依據(jù)這個(gè)分?jǐn)?shù)調(diào)整采購(gòu)的比例。
例如某裝瓶廠，今年廠里按集團(tuán)公司的安排選了兩家糖的供應(yīng)商，其中一家的采購(gòu)比例達(dá)到了85%，但就是這家供應(yīng)商的供貨卻很不穩(wěn)定，結(jié)果有兩次因?yàn)樘邱R上就要用完，而訂購(gòu)的還沒(méi)有到貨，只得向臨近的兄弟廠緊急借糖。采購(gòu)部門統(tǒng)計(jì)了所有該供應(yīng)商的送貨數(shù)據(jù)(如表一所示)表一：供應(yīng)商送貨時(shí)間統(tǒng)計(jì)
根據(jù)以上案例，回答問(wèn)題1至問(wèn)題8，本題總分35分。1.根據(jù)案例內(nèi)容，簡(jiǎn)要描述ZZ公司供應(yīng)鏈包括哪些主要環(huán)節(jié)?(4分)2.根據(jù)案例內(nèi)容，簡(jiǎn)要描述ZZ公司非主要原材料采購(gòu)流程包括哪些環(huán)節(jié)?(5分)3.根據(jù)案例內(nèi)
容，ZZ公司哪些物流采購(gòu)采用集中采購(gòu)?你認(rèn)為這一模式可能帶來(lái)哪些好處?哪些不利的影響?(6分)
4.畫(huà)出采購(gòu)/供應(yīng)策略象限矩陣。(4分)5.根據(jù)案例內(nèi)容，糖最不可能落在哪一個(gè)象限?如果采用分散采購(gòu)，辦公用品最不可能落在那一象限(2分)6.根據(jù)案例內(nèi)容，以及你所學(xué)過(guò)的采購(gòu)知識(shí)，回答在選擇供應(yīng)商時(shí)應(yīng)該考慮哪些因素?(6分)7.根據(jù)表一的信息，該供應(yīng)商及時(shí)交付的百分比是多少?(3分)8.根據(jù)案例內(nèi)容，ZZ公司采用單一供應(yīng)商策略還是多供應(yīng)商策略》你認(rèn)為ZZ公司采用如此策略主要出于什么考慮?(5分)
答案：
1.ZZ公司供應(yīng)鏈包括：采購(gòu)、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)：(評(píng)分參考)4分，考生答案文字可以有差異，表達(dá)同樣意思即可給分2.所需物品使用部門只需提供物品的時(shí)間限制、規(guī)格、數(shù)量等的要求，由采購(gòu)部門向供應(yīng)商尋價(jià)，供應(yīng)商報(bào)價(jià)，必要時(shí)提供樣品，由使用部門審查，確定供應(yīng)商。采購(gòu)部門與供應(yīng)商簽訂供需合同，并負(fù)責(zé)催貨、到貨后驗(yàn)貨直到最后付款的全過(guò)程。(評(píng)分參考)5分，考生答案文字可以有差異，表達(dá)同樣意思即可給分3.所有生產(chǎn)用的原輔材料、進(jìn)行促銷活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品備件都是由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行采購(gòu)。(評(píng)分參考)2分，考生答案文字可以有差異，表達(dá)同樣意思即可給分 集中采購(gòu)可能帶來(lái)的有利因素：增強(qiáng)談價(jià)能力，獲取更低的采購(gòu)價(jià)格更好的服務(wù)水平等。
(評(píng)分參考)2分，每一要點(diǎn)1分，其他有效回答也可給分不利因素包括：靈活性降低;用戶需求不夠了解;增加采購(gòu)可能性等。(評(píng)分參考)2分，每一要點(diǎn)1分，其他有效回答也可給分4.風(fēng)險(xiǎn)/機(jī)會(huì)關(guān)鍵物資可以稱為站略物資、常規(guī)物資也可成為日常物資。(評(píng)分參考)完全正確4分;表達(dá)不完整，酌情扣分5.糖不太可能落在常規(guī)物資，回答杠桿物資也給分(1分);辦公用品一般不可能落在關(guān)鍵物資，回答瓶頸物資也可(1分)6.評(píng)估的內(nèi)容有成本、產(chǎn)品質(zhì)量、配送是否及時(shí)，售后服務(wù)的質(zhì)量、陪訓(xùn)援助、IT系統(tǒng)的情況等。(評(píng)分參考)每一項(xiàng)1分，共6分�？忌卮鹌渌行Т鸢敢部山o分7.(3+7+18)/(3+7+18+9+5+4+2)=58%。(評(píng)分參考)3分，答案小數(shù)點(diǎn)可以有差異;沒(méi)有計(jì)算過(guò)程，答案正確也給滿分8.ZZ公司采用多供應(yīng)商策略。(1分)采用多供應(yīng)商策略主要考慮：引入競(jìng)爭(zhēng)，降低成本，提高質(zhì)量;保證供應(yīng)安全等。(評(píng)分參考)4分，考生只回答以上任意2條，每條2分，其他有效要點(diǎn)也可給分
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