第三方物流案例分析

　　引導(dǎo)語：有人說,多次挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞、肯德基的國內(nèi)連鎖快餐無一勝出,不僅僅是中國快餐管理的失敗,同樣是缺乏供應(yīng)鏈管理能力的中國物流業(yè)的失敗。下面是yjbys小編為你帶來的第三方物流案例分析，希望對你有所幫助。

　　在麥當(dāng)勞的物流中,質(zhì)量永遠(yuǎn)是權(quán)重最大、被考慮最多的因素。麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神,在每一家餐廳開業(yè)之前便可見一斑。餐廳選址完成之后,首要工作是在當(dāng)?shù)亟�立生產(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng),以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。無論何種產(chǎn)品,只要進(jìn)入麥當(dāng)勞的采購和物流鏈,必須經(jīng)過一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查。麥當(dāng)勞對土豆、面包和雞塊都有特殊的嚴(yán)格的要求。比如,在面包生產(chǎn)過程中,麥當(dāng)勞要求供應(yīng)商在每個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理。比如裝面粉的桶必須有蓋子,而且要有顏色,不能是白色的,以免意外破損時(shí)碎屑混入面粉,而不易分辨;各工序間運(yùn)輸一律使用不銹鋼筐,以防雜物碎片進(jìn)入食品中。 談到麥當(dāng)勞的物流,不能不說到夏暉公司,這家?guī)缀跏躯湲?dāng)勞“御用3pl”(該公司客戶還有必勝客、星巴克等)的物流公司,他們與麥當(dāng)勞的合作,至今在很多人眼中還是一個(gè)謎。麥當(dāng)勞沒有把物流業(yè)務(wù)分包給不同的供應(yīng)商,夏暉也從未移情別戀,這種獨(dú)特的合作關(guān)系,不僅建立在忠誠的基礎(chǔ)上,麥當(dāng)勞之所以選擇夏暉,在于后者為其提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　而麥當(dāng)勞對物流服務(wù)的要求是比較嚴(yán)格的。在食品供應(yīng)中,除了基本的食品運(yùn)輸之外,麥當(dāng)勞要求物流服務(wù)商提供其它服務(wù),比如信

　　息處理、存貨控制、貼標(biāo)簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等諸多方面,這些“額外”的服務(wù)雖然成本比較高,但它使麥當(dāng)勞在競爭中獲得了優(yōu)勢。“如果你提供的物流服務(wù)僅僅是運(yùn)輸,運(yùn)價(jià)是一噸4角,而我的價(jià)格是一噸5角,但我提供的物流服務(wù)當(dāng)中包括了信息處理、貼標(biāo)簽等工作,麥當(dāng)勞也會選擇我做物流供應(yīng)商的。”為麥當(dāng)勞服務(wù)的一位物流經(jīng)理說。 另外,麥當(dāng)勞要求夏暉提供一條龍式物流服務(wù),包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制在內(nèi)。這樣,在夏暉設(shè)在臺灣的面包廠中,就全部采用了統(tǒng)一的自動(dòng)化生產(chǎn)線,制造區(qū)與熟食區(qū)加以區(qū)隔,廠區(qū)裝設(shè)空調(diào)與天花板,以隔離落塵,易于清潔,應(yīng)用嚴(yán)格的食品與作業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)。所有設(shè)備由美國SASIB專業(yè)設(shè)計(jì),生產(chǎn)能力每小時(shí)24,000個(gè)面包。在專門設(shè)立的加工中心,物流服務(wù)商為麥當(dāng)勞提供所需的切絲、切片生菜及混合蔬菜,擁有生產(chǎn)區(qū)域全程溫度自動(dòng)控制、連續(xù)式殺菌及水溫自動(dòng)控制功能的生產(chǎn)線,生產(chǎn)能力每小時(shí)1500公斤。此外,夏暉還負(fù)責(zé)為麥當(dāng)勞上游的蔬果供應(yīng)商提供咨詢服務(wù)。

　　麥當(dāng)勞利用夏暉設(shè)立的物流中心,為其各個(gè)餐廳完成訂貨、儲存、運(yùn)輸及分發(fā)等一系列工作,使得整個(gè)麥當(dāng)勞系統(tǒng)得以正常運(yùn)作,通過它的協(xié)調(diào)與聯(lián)接,使每一個(gè)供應(yīng)商與每一家餐廳達(dá)到暢通與和諧,為麥當(dāng)勞餐廳的食品供應(yīng)提供最佳的保證。目前,夏暉在北京、上海、廣州都設(shè)立了食品分發(fā)中心,同時(shí)在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送站,與設(shè)在香港和臺灣的分發(fā)中心一起,斥巨資建立起全國性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　例如,為了滿足麥當(dāng)勞冷鏈物流的要求,夏暉公司在北京地區(qū)投

　　資5500多萬元人民幣,建立了一個(gè)占地面積達(dá)12000平方米、擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心,在該物流中心并配有先進(jìn)的裝卸、儲存、冷藏設(shè)施,5到20噸多種溫度控制運(yùn)輸車40余輛,中心還配有電腦調(diào)控設(shè)施用以控制所規(guī)定的溫度,檢查每一批進(jìn)貨的溫度。

　　“物流中的浪費(fèi)很多,不論是人的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)還是產(chǎn)品的浪費(fèi)都很多。而我們是靠信息系統(tǒng)的管理來創(chuàng)造價(jià)值。”夏暉食品公司大中華區(qū)總裁白雪李很自豪地表示,夏暉的平均庫存遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手,麥當(dāng)勞物流產(chǎn)品的損耗率也僅有萬分之一。

　　“全國真正能夠在快餐食品達(dá)到冷鏈物流要求的只有麥當(dāng)勞。”白雪李稱,“國內(nèi)不少公司很重視蓋庫買車,其實(shí)誰都可以買設(shè)備蓋庫。但誰能像我們這樣有效率地計(jì)劃一星期每家餐廳送幾次貨,怎么控制餐廳和分發(fā)中心的存貨量,同時(shí)培養(yǎng)出很多具有管理思想的人呢?”與其合作多年的麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司北方區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝擁有同樣的自信:“我們麥當(dāng)勞的物流過去是領(lǐng)先者,今天還是領(lǐng)導(dǎo)者,而且我們還在不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)。”

　　賴林勝說,麥當(dāng)勞全國終端復(fù)制的成功,與其說是各個(gè)麥當(dāng)勞快餐店的成功,不如說是麥當(dāng)勞對自己運(yùn)營的商業(yè)環(huán)境復(fù)制的成功,而尤其重要的是其供應(yīng)鏈的成功復(fù)制。離開供應(yīng)鏈的支持,規(guī)模擴(kuò)張只能是盲目的。

　　超契約的合作關(guān)系

　　很讓人感興趣的是,麥當(dāng)勞與夏暉長達(dá)30余年的合作,為何能形成如此緊密無間的“共生”關(guān)系?甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同?

　　“夏暉與麥當(dāng)勞的合作沒有簽訂合同,而且麥當(dāng)勞與很多大供應(yīng)商之間也沒有合同。”

　　的確有些難以置信!在投資建設(shè)北京配送中心時(shí),調(diào)研投資項(xiàng)目的投資公司負(fù)責(zé)人向夏暉提出想看一下他們與麥當(dāng)勞的合作合同。白雪李如實(shí)相告,令對方幾乎不感相信,不過仔細(xì)了解原因后,對方還是決定投資。

　　這種合作關(guān)系看起來不符合現(xiàn)代的商業(yè)理念,但卻從麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人與夏暉及供應(yīng)商的創(chuàng)始人開始一路傳承下來。

　　“這種合作關(guān)系很古老,不像現(xiàn)代管理,但比現(xiàn)代管理還現(xiàn)代,形成超供應(yīng)鏈的力量。”白雪李說,在夏暉的10年工作經(jīng)歷讓自己充分感受到了麥當(dāng)勞體系的力量。夏暉北方區(qū)營運(yùn)總監(jiān)林樂杰則認(rèn)為,這種長期互信的關(guān)系使兩者的合作支付了最低的信任成本。

　　多年來,麥當(dāng)勞沒有虧待他的合作伙伴,夏暉對麥當(dāng)勞也始終忠心耿耿,白雪李說,有時(shí)長期不賺錢,夏暉也會毫不猶豫地投入。因?yàn)槭袌鲂枰�雙方來共同培育,而且在其它市場上這點(diǎn)損失也會被補(bǔ)回來。有一年,麥當(dāng)勞打算開發(fā)東南亞某國市場,夏暉很快跟進(jìn)在該國投巨資建配送中心。結(jié)果天有不測風(fēng)云,該國發(fā)生騷亂,夏暉巨大的投入打了水漂。最后夏暉這筆損失是由麥當(dāng)勞給付的。

　　案例分析

　　在這個(gè)案例中,不僅涉及到了麥當(dāng)勞作為一個(gè)連鎖企業(yè)的自身物流管理過程,還包含了其供應(yīng)商夏暉公司的第三方物流運(yùn)作模式。

　　讓我們來分析一下二者的關(guān)系。

　　案例包含了供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流跟銷售物流三方面,而對供應(yīng)物流和銷售物流來說,夏暉公司特別之處在于,它不僅扮演了第三方物流公司的角色,而且還承擔(dān)著供應(yīng)商的責(zé)任。一方面可以說是麥當(dāng)勞采用了委托第三方物流代理的方式為其制造、庫存、配送及管理,另一方面,他完全采用了供應(yīng)商代理的形式,由供應(yīng)商掌握麥當(dāng)勞的庫存,采購也是由夏暉公司來完成,而麥當(dāng)勞和其供應(yīng)商夏暉公司的關(guān)系也就完全成為了伙伴型的,不管夏暉是作為點(diǎn)三方物流公司也好,作為供應(yīng)商也好,他無疑都在整個(gè)物流運(yùn)作過程中起到了不可忽視的作用。

　　S W O T分析

　　強(qiáng)勢

　　1、麥當(dāng)勞遵從了企業(yè)物流合理化近距離的原則上。從夏暉公司為麥當(dāng)勞建立面包廠和在北京地區(qū)投資5500多萬元人民幣建立了一個(gè)占地面積達(dá)12000平方米、擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心為例可以看出。同時(shí),這種做法也大大地減少了麥當(dāng)勞的庫存,滿足了在制品庫存最小原則。

　　2、夏暉采用了準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)方式。供應(yīng)物流活動(dòng)的主導(dǎo)是麥當(dāng)勞,它可以按照最理想的方式選擇供應(yīng)物流,而供應(yīng)物流的承擔(dān)者夏暉,必須以最優(yōu)的服務(wù)才能被用戶所接受。這也是麥當(dāng)勞和夏暉之間能保持幾十年合作關(guān)系的原因。麥當(dāng)勞因?yàn)橄臅煹墓��?yīng)而節(jié)約了巨大的物流成本,下回也因此有生意可做,兩家企業(yè)互相扶持,形成了堅(jiān)不可摧的伙伴型關(guān)系。

　　3、夏暉還采用了供應(yīng)鏈采購。麥當(dāng)勞只需把自己需求信息向供應(yīng)商連續(xù)及時(shí)傳遞,由供應(yīng)商根據(jù)用戶的需求信息,預(yù)測用戶未來的需求量,并根據(jù)這個(gè)預(yù)測需求量制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃和送貨計(jì)劃,主動(dòng)小批量多頻次向用戶補(bǔ)充貨物庫存,既保證滿足用戶需求又使貨品庫存量最少、浪費(fèi)最小。這種VMI采購的最大受益者是麥當(dāng)勞,它可以擺脫繁瑣的采購事務(wù),從采購事務(wù)中解脫出來,甚至連庫存負(fù)擔(dān)、運(yùn)輸進(jìn)貨等負(fù)擔(dān)都已經(jīng)有夏暉承擔(dān),而服務(wù)率還特別高。

　　4、麥當(dāng)勞與夏暉的這種合作關(guān)系既屬于長期目標(biāo)型,又屬于滲透型。我們都知道與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系是十分重要的,他們?yōu)榱穗p方的共同利益對改進(jìn)各自的工作感興趣,并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作。像麥當(dāng)勞對物流服務(wù)的要求是比較嚴(yán)格的,在食品供應(yīng)中,除了基本的食品運(yùn)輸之外,麥當(dāng)勞要求物流服務(wù)商提供其它服務(wù),比如信息處理、存貨控制、貼標(biāo)簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等諸多方面;麥當(dāng)勞要求夏暉提供一條龍式物流服務(wù),包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制在內(nèi)。這樣,在夏暉設(shè)在臺灣的面包廠中,就全部采用了統(tǒng)一的自動(dòng)化生產(chǎn)線,并采用了更先進(jìn)的設(shè)施。這樣,既滿足了麥當(dāng)勞對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求,又使夏暉能在技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展上促進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品改進(jìn),所以這樣做對雙方都有利,從而更加增清了企業(yè)的外部競爭力。

　　弱勢

　　麥當(dāng)勞只有一家主要原料的供應(yīng)商,會使產(chǎn)品原料單一,難以滿足顧客越來越挑剔的要求,顧客會需要多元化的產(chǎn)品出現(xiàn),麥當(dāng)勞只有不斷變化的產(chǎn)品出現(xiàn)才能擁有競爭力。

　　機(jī)遇

　　擁有大陸這塊廣泛的市場,只要好好利用,還會取得更好的成績,當(dāng)然,物流是非常重要的一部分。

　　威脅

　　物流的理念和實(shí)踐都發(fā)展得很快,其他快餐連鎖如果響應(yīng)的快,就會把麥當(dāng)勞吞掉,向肯德基等,無疑是麥當(dāng)勞的一大威脅。

　　不斷貨是麥當(dāng)勞的另外一個(gè)要求。這聽起來很簡單,但具體運(yùn)作卻非常麻煩。想象一下麥當(dāng)勞在全國有多少家連鎖店,盡管通過POS機(jī)能夠?qū)崟r(shí)知道每一種商品的銷售情況,但是如何運(yùn)輸、怎樣在全國范圍內(nèi)建物流中心、如何協(xié)調(diào)社會性物流資源、如何在運(yùn)輸?shù)倪^程中做到嚴(yán)格的質(zhì)量控制(麥當(dāng)勞的很多產(chǎn)品都需要嚴(yán)格的冷藏運(yùn)輸),這些非常復(fù)雜的工程,需要有極好的供應(yīng)鏈管理能力。

　　因此有人說,多次挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞、肯德基的國內(nèi)連鎖快餐無一勝出,不僅僅是中國快餐管理的失敗,同樣是缺乏供應(yīng)鏈管理能力的中國物流業(yè)的失敗。

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